Карьера

Содержание Введени е 3 1. Поняти е и виды карьеры. Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице 4 2. Планир ование и развитие карьеры 12 Практич еское задание 1 7 Заключе ние 20 Список литературы 2 2 Введение В процессе пр офессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу т ой ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. При поступлении на работу человек ставит перед собой о пре деленные цели. Но организация, принимая его на рабо ту, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходи мо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требован иями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит у спех всей карьеры человека. Планирование карьеры работника представляет собой организацию его про движения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающ ую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интерес ах фирмы. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в к оторые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть нес четное множество разных карьер. Но принято выделять определенные типы карьеры, более или менее подходящ ие под критерий универсальности, и способные описать большинство траек торий движения человека в компании. Целью карьеры нельзя наз вать область деятельности, оп ре деленную работу, должность, место на служебной лест нице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьер ы прояв ляются в причине, по которой человек хотел бы им еть эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархич еской лестнице должностей. 1. Понятие и виды карьеры. Факторы, способствую щие продвижению по служебной лестнице Карьера – эт о субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудо вом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это п оступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, сп особностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет з начительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижени е вперед по однажды выбранному пути деятельности. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по зиция и поведени е, связанные с трудовым опытом и деятель ностью на протяжении рабочей жи зни человека. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидете льствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждаетс я этимологией слова “карьера” ( что в переводе с итальянского означает “бег”). Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и с овершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его усто йчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение чело века в пространстве организационных позиций, предполагающие последова тельную смену функций статуса, социально - экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются: - должностные ступени, уровни иерарх ии; - ступени квалификационной лестниц ы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по ур овню мастерства; - статусные ранги, отражающие величи ну вклада раб отника в развитие организации ( выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносн ые для организации) его положение в коллективе; - ступени власти как степен и влиятельности в организации ( участие в при нятии важных решений, близость к руководству); - уровни материа л ьного вознаграждения, дохода ( уровень заработной пла ты и разнообразие социальных льгот). При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут бы ть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зр ения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены к ак чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня о платы и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знан ий, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только п осле того, как ему повысят квалификационный разряд. Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, р оста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его прод вижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознагражден ия, престижа. Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообрази и ее видов, разнообразии ее подходов к ее типологизации. Для классификац ии видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признак ов, критериев (см. Приложение 1). Кроме того, можно выделить несколько принц ипиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организ аци и, которые приведут к разным ти па м карьеры. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудни к в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные с тадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может прой ти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизаци онную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития р аботника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализует ся в трех ос новных направлениях : - вертикальное - именно с этим направ лением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карье рное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьер ы буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иер архии; - горизонтальное - имеется в виду либ о перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выпол нение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого форма льного закреплени я в организационной структуре ( например, выполнение роли руководителя временной целево й группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также ра сширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения); - центростремительное - данное напра вление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привле кательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимаетс я движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работн ика на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам ин формации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руковод ства. - По содержанию происходящих в проце ссе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, ка к властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карье ра дохода). - Властная карьера связана либо с фо рмальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по ие рархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в о рганизации. - Квалификационная карьера предпол агает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той ил и иной профессии. - Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередно го ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в разв итие фирмы. - Монетарная карьера - это повышение уровня воз награждения работника, а именно : уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему со циальных льгот. Как основания для классификации могут быть использованы характеристик и протекания процесса карьерного развития [ Служебная карьера//Колл ектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г., сс. 17 - 18 ] По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. П ри линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение осуществляющееся скачками или п рорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, ту пик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере. По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соот ветственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную. По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выс траиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потр ебностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на пр отяжении определенного отрезка времени) По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестни цы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типич ную, последовательно - кризисную и другие виды карьеры. Для того чтобы уточнит ь цели профессиональной деятел ь ности, степени динамичности и глав ное - специфику индивидуаль ной мотивации, нужно учиты вать этап карьеры, который сотрудник проходит в данны й мо мент. Этапы карьеры Возраст лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологич еские и материальные потребности Предвари-тельный до 25 Учеба, испытания на разных работах На чало самоутверждения Безопасность существования Становл ение до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифициро ванного специалиста Самоутверждение, начало достижения независимост и Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты Прод вижение до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации Ро ст самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыра жения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение до 60 Приго товление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. Стаби лизация независимости, самовыражения, рост уважения. Сохранения уровн я зарплаты и интерес к другим источникам дохода. Пенсионный после 65 За нятие другими видами деятельности Самовыражение в новой сфере деятел ьности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье В таблице показаны с вязи между этап ами карьеры и по требностями. Но в соответствии со статьей 59 Положения о прохождении службы в ОВД [ Верховный совет Российской Фед арацииПостановление от 23 декабря 1992 г. N 4202-1 « О б утверждении положения о сл ужбе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста присяки сот рудника органа внутренних дел Российской Федерации» // СПС Консультант – плюс. ] сотрудники милиции имеют возрастные о граничения, и подавляющее большинства сотрудников могут состоять на сл ужбе в органах внутренних дел до достижения ими 45-летнего возраста. Свыше этого предельного возраста могут продолжать несение службы полковники до 50 лет; генерал майоры, генерал-лейтенанты до 55 лет и ге нерал полковники до 60 лет. В интересах службы при положительной аттестации и отсутстви и медицинских противопоказаний сотрудники органов внутренних дел в пе рсональном порядке и с их согласия могут быть оставлены на службе сверх установленного предельного возраста на срок до пяти лет начальниками, к оторым предоставлено право назначения на должности этих сотрудников. В исключительных случаях срок оставления на службе сотрудников органо в внутренних дел из числа лиц среднего, старшего и высшего начальствующе го состава может быть продлен в таком же порядке повторно на пять лет. При построении карьеры важна мотивация деятельности сотрудника. Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главн ых вопросов руководителей уважающих себя компаний. Что движет людьми, пр ишедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследу ют? Чем можно их заинтересовать ? Компания может предоставлять достойную заработную плату, солидный соц иальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефо ны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все более менее успешные к омпании проявляют о своих работниках подобную заботу, а высококлассный персонал, редкий специалист с большим опытом и в период кризиса без рабо ты не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные на ры нке компании. Однако кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что - то. Это “что - то” у каждого свое и, как правило, не лежит на по верхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься люби мым делом, получать реальные результаты, учиться новому , расширять свои возможности и полномочия, за нимать определенное положение в социальной профессиональной среде. Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессион альной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать т ип личности че ловека, выбирающего область дея тельности. Наиболее операциональной для данной цели счита ется типология личностей Дж. Голланда. Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек може т приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая с одержание доминирующих и недоми нирующих ориентации, можно выби рать те виды деятельности, кото рые ближе человеку и в которых он бу дет более успешен. Существует шесть типов личности: Тип личности Содержание деятельнос ти Возможная профессия 1. Реалистический Ориентация на манипулирование инструмента ми и механизмами Машинист 2. Исследовательский Ориентация на поиск Ученый - исследоват ель 3. Артистичный Оиента ция на эмоциональные проявления, самопрезентацию Декоратор 4. Социальный Ориентация н а взаимодействие с людьми Консультант 5. Предпринимательский Ориентация на влияние людей Адвокат 6. Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, и нформацией Бухгалтер По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам тру да: Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда - растения, животные, микро организмы. Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда - технические системы, веще ственные объекты, материалы, виды энергии. Тип Ч - "человек - челов ек": ведущий предмет труда - лю ди, группы, коллективы, общности людей. Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, ес тественные или искусственные языки. Тип Х - "человек - худо жественный образ": ведущий пред мет труда - художественные образы, условия их построения. Для руководителя организации, принимающего сотрудника на работу, важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии: 1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. 2. Случай: выбор произошел случайн о в силу некоего события. 3. Долг: выбор профессии связан с п редставлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми. 4. Целевой выбор: выбор связан с со знательным определением целей профессиональной деятельности, исходя и з анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о б удущей профессиональной деятельности). Это одно из ва жных решений, принимаемых человеком в жизни. Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие. Достижения в работе определяются совокупно стью способностей, характера и те мперамента человека, т.е. лично стью человека. При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы: 1. Чего я хочу от работы? - ф инансовых выгод или удовлетворе ния морального? 2. Что для меня значат статус, прес тиж при выборе карьеры? 3. Какой размер предприятия мне пр едпочтителен? 4. Какое образование, опыт и мастер ство я могу предложить? 5. Каковы мои сильные и слабые стор оны? 6. Какого рода работы мне интересн ы? 7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего самоуважения? 8. Будет ли выбираемая работа дост авлять мне удовольствие? Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с карьерой. 2. Планирование и развитие карьеры Планирование карьеры состоит в определении целей про фессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реа лизация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессио нальное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия жел аемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие долж ностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудн ик для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планир ование и управление развитием карьеры требует от работника и от организ ации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (п о сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то ж е время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: - потенциально более высокую степен ь удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возмо жности профессионального роста и повышения уровня жизни; - более четкое видение профессионал ьных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собст венной жизни; - возможность целенаправленной под готовки к будущей про фессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: - мотивированных и лояльных сотрудн иков, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организ ацией, что повышает производительнос ть труда и снижае т текучесть ра бочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работ ников и все й организации с учетом их личных интересов; - планы развития карьеры отдельных с отрудников в качестве важного источника определения потребностей в пр офессиональном обучении; - группу заинтересованных в професс иональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продв ижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих орган изаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления эт им процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карье ры. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его ру ководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работ ник несет ответственность за планирование и развитие собственной карь еры, или, говоря языком современного управления, является владельцем это го процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, по скольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника. Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении вз аимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это вза имодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно: - достижение взаимосвязи целеполог ания организации и отдельного сотрудника; - обеспечение направленности плани рования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичес ких потребностей и ситуаций; - обеспечение открытости процесса у правления карьерой; - устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудни ка; - повышение качества процесса плани рования карьеры ; - формирование наглядных и восприни маемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерны х решениях; - изучение карьерного потенциала со трудников; - обеспечение обоснованной оценки к арьерного потенциала работников с целью сок ращения н ереалистичных ожиданий ; - определение путей служебного рост а, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качес твенную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте . Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одноврем енно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в орган изации. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотру дника. При этом необходи мо иметь в виду весь набор усло вий, делающих это возможным: - результаты работы в занимаемой дол жности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейш ей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со свои ми обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) кр айне редки; - профессиональное и индивидуально е развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными ср едствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приоб ретенные навыки, знания и опыт; - эффективное партнерство с руковод ителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководите ля, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его п отенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим р уководством организации, принимающим решения о продвижении, располага ет ресурсами, необходимыми для развития сотрудника; - заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководс тво знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможно стях. Заявить о себе можно с помощью професс иональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно в ажным является в данном случае успеш ное партнерство с отделом профессионального развития, положи тельное мнение сотрудников которого о потенциале работника является н еобходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом проц есса управления развитие м карье ры является оценка достигнутого прогресса, в к оторой участвуют все три стороны: сотрудник, руководит ель, отдел профессиональной под готовки. Оце нка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с ат тестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремя тся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а за те м подтверждается отделом профес сионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации план а, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организ ации в целом. Результатом обсуждения стано вится скорректированный пла н развития карьеры. Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одно й системы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВ Д России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с соц иальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются: 1. «Вертикальное» продвиж ение соответствует последовательному подъёму на более высокую должно стную ступень в границах одной структуры. Например: следователь - старши й следователь - заместитель начальника следственного отделения и т.д. 2. «Горизонтальное» продв ижение соответствует перемещению на равную должность в смежной област и деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший ин спектор подразделения по делам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п. 3. «Центростремит ельное» продвижение соответствует последовательному прохождению слу жбы от периферийных к центральным органам управления. Это направление с вязано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятель ности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД. Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа вну тренних дел подразумевает установление определённого соответствия ме жду индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кад ровой политики в системе органов внутренних дел. Управление развитием карьеры является сложным, требу ющим зна чительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций все м сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает не удовлетво ренность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организа ции эффективно заполнять вакан т ные должности. Практическое задание На основе документов, которыми располагает кадров ое подразделение ОВД, где проходите службу, проведите анализ деятельнос ти по планированию служебной карьеры, по результатам которого подготов ьте свои предложения по организации карьеры сотрудников ОВД. Ответ: По данны м отдела кадров ОВО при УВД по Ленинскому району за истекший период в целом в текуще м 2008 год у (по итогам 8 месяцев) представлены к очередному званию – 24 человека ( рядовой, младший начальствующий и офице рский состав). 8 сотрудников получили повышение по должности. В свою очередь за отчетный период 2008 года снято с должности 2 сотрудника . Данные показатели дают основание отметить, что планирование служебной карьеры прямо связано с самореализацией служащих ОВД. Анализируя причинно-следственные связи в процессе развития личности п рофессионала, необходимым является выделить из общей массы социально-п сихологических явлений роль таких факторов, как взаимные ожидания сотр удников. Ожидания в данном случае выступают как критерий оценки соответ ствия человека занимаемому месту в трудовом коллективе, то есть взятой н а себя социальной роли. Полное соответствие роли влечет за собой эмоциональную удовлетворенно сть межличностными отношениями, а также совместной деятельностью в цел ом. Всецелое удовлетворение трудовой деятельностью оказывает значител ьное влияние на формирование потребности сотрудников ОВД в самореализ ации, следовательно, и повышение показателей эффективности служебной деятельности. Одним из видов ожиданий выступают требования руководителей к работник у. К особенностям такого типа ожидания следует отнести жесткие формы под чинения и внутреннего распорядка, типа воинского; специальные дисципли нарные права руководителя. Требования руководящего состава являются в ажным звеном в управлении процессом самореализации личности рядового сотрудника. Причем важна согласованность данных запросов с законодате льными актами, регулирующими различно го рода отно шения в системе МВД: приказы М ВД, Кодекс чести и внутренний распорядок . Говоря о механизме действия данных факторов, а именно социально-психоло гические процессы, развивающие личность работника правоохранительной системы. Это процессы социализации и идентификации, неизбежно присутст вующие в становлении и развитии личности человека-профессионала. У нас в подразделении имеется фактор текучести кадров, что мешает развитию кар ьерного роста и показывает на недостаточно высоки й уровень руководства подразделения. В целом же по отделу наблюдается в основном средняя степень самореализации сотруд ников . Однако полученные данные нельзя считать пол ностью надежными и репрезентативными, поскольку исследование охватило только од но подразделение ор ганов внутренних дел. Также при тестировании возможно присутствие у работников фактора соци альной желательности, что очень четко отражено в результатах одного из и спытуемых. Кроме ранее перечисленных факторов, влияющих на процесс прод вижения сотрудника органов внутренних дел к ступени самореализации, ну жно назвать еще один это личная жизнь работников правоохранительных ор ганов. По данным исследования 74 % опрошенных сотрудников органов внутрен них дел указали, что специфика их работы оказывает непосредственное вли яние на возникновение конфликтов. Причем, причинами были отмечены: ненормированный рабочий день (52 % случаев ); нервные перегрузки на работе (27 % случаев). В связи с этим у психолога, работ ающего с личным составом органов внутренних дел, определяется еще одна з адача работа с семьями работников нашего отдела . Итак, говоря о проблеме личностного роста сотрудни ков ОВО нашего района, нужно о тметить, что для перехода от самопознания к действиям по реализации его результатов необходимо несколько субъективных условий, которые могли бы способствовать полной самореализаци. Другими словами, выявив свои до стоинства и недостатки, сотрудник правоохранительных органов должен п ринять твердое решение сделать все возможное для развития достоинств и устранения своих недостатков. Обследования коллектива пок азали, что для достижения уровня самореализации при организованном сод ержательном воздействии на сознание подчиненных требуется не менее трех, п яти лет. При этом необходимо предотвратить влияние факторов профессиональной деформации, неорганизованности и негативно го влияния внешних факторов (социально-экономичес ких, криминально – субкультурных, общественного мнения и т.д.) . Заключение Планирование карьеры сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ст упеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. При поступлении на службу человек ставит перед собой опре деленные цел и. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цел и. Поэтому нанимающемуся необхо димо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требов аниями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависи т успех всей карьеры человека. Целью карьеры нельзя наз вать область деятельности, оп ре деленную работу, должность, место на служебной лест нице. Она имеет более глубокое со держание. Цели карьер ы прояв ляются в причине, по которой человек хотел бы им еть эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархич еской лестнице должностей. Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельн ости работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет проц ессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высоко е социальное положение, способствует росту удовлетворенности его свои м трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и сам ооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону п ереосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приу множит его кадровый потенциал, изменит представление работников о свое й профессиональной деятельности. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений пре дприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персонал ом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствую щими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. Список литературы 1. Верховный совет Российской ФедарацииПостановление от 23 дека бря 1992 г. N 4202-1 «Об утверждении положения о службе в органах внутренних дел Ро ссийской Федерации и текста присяки сотрудника органа внутренних дел Р оссийской Федерации» // СПС Консультант – плюс. 2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998 3. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепоще нный менеджер», М. «Дело», 1991г. 4. Кнорринг В. «Искусство управлен ия», М. «БЕК», 1997г. 5. Магура М. И., «Поиск и отбор персо нала», М. ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997г. 6. Маслов Е. В. «Управление персона лом предприятия», Москва – Новосибирск, 1998г. 7. Огонесян И.А. Управление персона лом организации. – Мн.: Амалфея, 2000 8. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эф фективность системы управления персоналом (социально - экономический а спект)», М. РЭА им. Плеханова, 1993г. 9. Основы управления персоналом. У чебник/Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа, 1996 10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Упра вление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000 11. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы к адрового менеджмента», М. «Дело», 1997г. 12. Управление персоналом организ ации.Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Ин фра - М, 1997 13. Шекшня С.В. Управление персонал ом современной организации/ Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел - синтез», 1997