Курсовая: Инновационный менеджмент - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Инновационный менеджмент

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 309 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Пла н Введени е 3 Основные понятия и закономерности инновационного менеджмента 3 Инноваци онный менеджмент в деятельности фармацевтической компании 18 Внедрени е нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного успех а 25 Литерату ра 28 Введение Инновационный процесс представляет собой подготовку и осущест вление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появл яется реализованное, использованное изменение – инновация. Для осущес твления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (расп ространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновац ии в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационны х структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские о рганизации, конструкторские бюро, производственные и торговые фирмы, пр едприятия сферы услуг, и др.), выполняя функции создания творческих колле ктивов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказ ов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллект ивами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также бы ть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Основные понятия и закономерн ости инновационного менеджмента Понятие инновации и инновационн ого процесса В мировой экономической литературе "инновация" интерпретирует ся как превращение потенциального научно-технического прогресса в реа льный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика ново введений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамк ах экономических исследований НТП. Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике Р оссии как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных поняти й: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное р ешение" и т. п. В литературе насчитываются сотни определений. Например, по признаку сод ержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экон омические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальны е); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстади й), закономерности процесса внедрения и т. п. Различные авторы, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, Хартман В. Д., Мэнсфилд Э., Фостер Р., Твист Б., И. Шумпетер, Роджерс Э. и др.) трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретен ие или идея приобретают экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация -- это совокупность технических, производственных и коммерчес ких мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных пром ышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что инновация – это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию луч ших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентиру ется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке може т привести добавочный доход. И. Шумпетер трактует инновацию как новую на учно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивиров анную предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений – новый момент динамизации экономического развития. В настоящее время применительно к технологическим инновациям действую т понятия, установленные Руководством Осло и нашедшие отражение в Между народных стандартах в статистике науки, техники и инноваций. Международные стандарты в статистике науки, техники и инн оваций – рекомендации международных организаций в облас ти статистики науки и инноваций, обеспечивающие их системное описание в условиях рыночной экономики. В соответствии с этими стандартами иннова ция – конечный результат инновационной деятельности, получивший вопл ощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, исп ользуемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальн ым услугам. Таким образом, инновация является следствием инновацион ной деятельности . Анализ различных определений приводит к выводу, что специ фическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцие й инновационной деятельности является функция изменения . Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: 1. Использование новой техники, новых технологических процессов или ново го рыночного обеспечения производства (купля - продажа). 2. Внедрение продукции с новыми свойствами. 3. Использование нового сырья. 4. Изменения в организации производства и его материально-технического о беспечения. 5. Появление новых рынков сбыта. Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее в 30-е годы он уже ввел понятие инновация, трактуя его как изменение с целью внедрения и ис пользования новых видов потребительских товаров, новых производственн ых и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. В ряде источников инновация рассматривается как процесс. В этой концепц ии признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетлив о выраженные стадии. Инновации свойственны как динамический, так и статический аспекты. В пос леднем случае инновация представляется как конечный результат научно- производственного цикла (НПЦ), эти результаты имеют самостоятельный кру г проблем. Научно-технические инновации должны: а) обладать новизной; б) удовлетвор ять рыночному спросу и приносить прибыль производителю. Распространение нововведений, как и их создание является составной час тью инновационного процесса (ИП). Различают три логических формы инновационного процесса: простой внутр иорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой ИП предполагает создание и использование новшест ва внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимае т непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инно вационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Така я форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Наконец, расширен ный инновационный процесс проявляется в создании все новых и новых прои зводителей нововведения, нарушении монополии производителя-пионера, ч то способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потреби тельских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновацион ного процесса действует как минимум два хозяйственных субъекта: произв одитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новш ество является технологическим процессом, его производитель и потреби тель могут совмещаться в одном хозяйственном субъекте. По мере превращения инновационного процесса в товарный выделяются две его органические фазы: а) создание и распространение; б) диффузия нововве дения. Первое, в основном, включает последовательные этапы научных иссле дований, опытно-конструкторских работ, организацию опытного производс тва и сбыта, организацию коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпо сылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между п роизводителями нововведения (НВ), а также между производителями и потреб ителями. В результате диффузии возрастает число и изменяются качественные хара ктеристики как производителей, так и потребителей. Непрерывность новов веденческих процессов оказывает определяющее воздействие на скорость и широту диффузии НВ в рыночной экономике. Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между чл енами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, пре дметы, технологии и т. п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйст вующего субъекта. Иными словами диффузия – это распространение уже одн ажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах п рименения. Распространение инновации – это информаци онный процесс, форма и скорость которого зависит от мощности коммуникац ионных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими суб ъектами, их способностей к практическому использованию этой информаци и и т. п. Это обусловлено тем, что хозяйствующие субъекты, действующие в ре альной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии НВ опре деляется различными факторами: а) формой принятия решения; б) способом пе редачи информации; в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого НВ. Свойствами НВ являются : относител ьные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимос ть со сложившейся практикой и технологической структурой, сложность, на копленный опыт внедрения и др. Одним из важных факторов распространения любой инновации является ее в заимодействие с соответствующим социально-экономическим окружением, с ущественным элементом которого являются конкурирующие технологии. Сог ласно теории нововведений Шумпетера диффузия НВ является процессом ку мулятивного увеличения числа имитаторов, внедряющих НВ вслед за новато ром в ожидании более высокой прибыли. Субъекты инновационного процесса делятся на следующие г руппы: новаторы; ранние реципиенты; раннее большинство и отстающие . Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам. Шумпетер счита л ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия НВ. Однако на р анних стадиях диффузии НВ никто из хозяйствующих субъектов не имеет дос таточной информации об относительных преимуществах конкурирующих НВ. Но хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять одну из альтернативных н овых технологий под угрозой вытеснения с рынка. Нужно исходить из того, что внедрение НВ является трудным и болезненным процессом для любой организации. Во всех случаях одним из важных критериев принятия решений каждым субъе ктом является сравнение альтернативных технологий и решения, принятые предыдущими реципиентами. Но получить такую информацию достаточно сло жно, так как это связано с конкурентным положением фирм на рынке. Поэтому каждая фирма может быть знакома с опытом ограниченной выборки фирм, мень шей, чем все множество реципиентов. Это обуславливает неопределенность процессов принятия решений и диффузии НВ в рыночной экономике. Другая пр ичина неопределенности связана с самыми новыми технологиями. На ранних стадиях диффузии их потенциальная прибыльность остается неопределенн ой. Неопределенность может быть устранена с накоплением опыта внедрени я и использования НВ. Однако со снижением неопределенности и риска приме нения новой технологии исчерпывается потенциал ее рыночного проникнов ения и снижается ее прибыльность. Возможность извлечения дополнительн ой прибыли от использования любого нововведения - временна и снижается с приближением предела его распространения. Вместе с тем трудно оценить относительные преимущества НВ в ранней фазе их диффузии, особенно если речь идет о радикальных нововведениях. В тако й ситуации значительную роль в деле будущего технологического развити я играет выбор последователей. Дело в том, что каждый выбор позволяет пов ысить конкурентоспособность соответствующей технологии и увеличивае т шанс последней на ее принятие последующими хозяйствующими субъектам и, которые будут учитывать ранее сделанные выборы. После накопления дост аточного опыта, когда альтернативные технологии освоены многими хозяй ствующими субъектами, и их относительные преимущества известны с высок ой достоверностью, последующие реципиенты принимают решения, основыва ясь на ожидаемой прибыльности альтернативных технологий. В результате, конечное разделение рынка новыми альтернативными технологиями опреде ляется стратегиями имитаторов. Для быстрого распространения инновации нужна развитая инфраструктура. По мере развития деятельность, представляющая ИП, распадается на отдель ные, различающиеся между собой участки и материализуется в виде функцио нальных организационных единиц, обособившихся в результате разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие ИП лишь частично во площается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно про является в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, то есть повышается технол огический уровень инновационной системы и ее составных элементов, повы шается тем самым восприимчивость к инновациям. Рассматривая ИП с точки зрения конечного результата, необходимо выдели ть исследовательскую деятельность, направленную на получение и перера ботку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации только в области теории вопроса. Теоретическое, фундаментальное (ФИ) исследование не связано непосредст венно с решением конкретных прикладных задач. Однако именно оно являетс я фундаментом инновационного процесса. Вместе с тем, необходимость теор етических исследований может быть обусловлена потребностями практики и синтезом предыдущих знаний о предмете. Фундаментальные исследования, как правило, воплощаются в прикладных ис следованиях, но происходит это не сразу: зачастую одно исследование стан овится основой ветвящейся цепочки дальнейших разработок, часть из кото рых не получает последующего развития, замыкая тупиковые ветви, другие ж е, напротив, доходят до стадии прикладных исследований, получая воплощен ие в НИОКР и производстве продукта для внедрения на рынок. Например, при с оздании новых лекарственных средств начальному фармакологическому ск ринингу подвергаются сотни тысяч веществ, но лишь сотни из них включаютс я в прикладные разработки, и лишь единицы становятся основой нового фарм ацевтического продукта. Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую де ятельность. Инновационный менеджмент – совокупность п ринципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновац ионной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными ст руктурами и их персоналом. Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны: Ё постановка цели и выбор стра тегии Ё четыре цикла. Сказанное на глядно представлено на схеме: 1. Планирование : составление пл ана реализации стратегии. 2. Определение условий и организация : определ ение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационно го цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы. 3. Исполнение : осуществление исследований и р азработок, реализация плана. 4. Руководство : контроль и анализ, корректиро вка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных про ектов; инновационных управленческих решений; применения новшеств. Научно-техническая и инновацион ная деятельность Научно-техническая и инновационная деятел ьность является необходимым условием развития инновационных процессо в и управление этой областью является одной из задач инновационного мен еджера. Научно-техническая деятельность связана с рождением, развитием, распро странением и применением научно-технических знаний. Она включает: научн ые исследования и разработки; научно-техническое образование и подгото вку кадров; научно-технические услуги. Научные исследования и разработки представляют собой творческую деяте льность. Их целью является увеличение объема знаний о человеке, природе, обществе, поиск новых путей применения этих знаний. Научные исследования и разработки охватывают: фундаментальные исследо вания, прикладные исследования, разработки. Фундаментальные исследования – экспериме нтальные или теоретические исследования, направленные на получение но вых знаний. Их результатом могут быть теории, гипотезы, методы и т.п. Они мо гут завершаться рекомендациями о проведении прикладных исследований, научными докладами, публикациями. В отличие от фундаментальных исследований, прикладные ис следования имеют целью решение конкретных практических з адач. Они представляют собой оригинальные работы, направленные на получ ение новых знаний, поиск путей использования результатов фундаменталь ных исследований; новых методов решения тех или иных проблем. Разработки – это работы, направленные на со здание новых продуктов или устройств, новых материалов, внедрение новых процессов, систем и услуг или усовершенствование уже выпускаемых или вв еденных в действие. Они могут быть связаны с разработкой: определенной к онструкции инженерного объекта или технической системы ( конструкторские работы ); идей и вариантов нового объекта, в том числе нетехнического, на уровне чертежа или другой системы знаковых средств ( проектные работы ); технологических процессов, то есть способов объединения физических, химических, техноло гических и других процессов с трудовыми в целостную систему, производящ ую определенный полезный продукт ( технологические работ ы ); созданием опытных образцов ( оригинальных моделей , обладающих принципиальными особенностями созда ваемого новшества); проведением испытаний для получения технических и д ругих данных и накопления опыта . (это находит отражение в технической до кументации по применению нововведений). Объектами управления в инновационном менеджменте является процесс вне дрения инноваций, деятельность органов управления и финансирования на учных исследований и разработок. Инновационная деятельность – понятие боле е широкое. Она включает научно-техническую деятельность, организационн ую, финансовую и коммерческую и является важнейшей составляющей продви жения новшеств потребителям. Научные исследования и разработки, являяс ь источником новых идей , осуществляются на различных этапах инновацион ного процесса. В исследованиях инноваций выделяют следующие виды инновационной деяте льности: Ё инструментальная подготовк а и организация производства; Ё пуск производства и предпро изводственные разработки, включающие модификации продукта и технологи ческого процесса, переподготовку персонала, а также пробное производст во; Ё маркетинг новых продуктов (в иды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок); Ё приобретение неовеществлен ной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, т орговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержани я; Ё приобретение овеществленно й технологии (машин и оборудования, по своему технологическому содержан ию связанных с внедрением продуктовых или процессных инноваций); Ё производственное проектиро вание. Виды инноваций и организационные структ уры инновационного менеджмента Управление инновационной деятельностью м ожет быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необ ходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологическ их процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незнач ительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие не изменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно замет ного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за с чет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприят ии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Новизна инноваций оценива ется по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых пол уфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства ( новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием н овых организационных структур в составе предприятия (фирмы). По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; н овые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предпри ятий). Соответственно особенностям инноваций в той или иной отрасли различаю тся и организационные структуры инновационной деятельности. Секторы на уки (деятельности) Сектор Содержание Государственный Ё Организации министерств и ведомств, которы е обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный пор ядок; здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение и т. п.), вкл ючая федеральные и местные органы. Ё Бесприбыльные (некоммерчески е) организации, полностью или в основном финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся к высшему обра зованию. Эти организации в первую очередь обслуживают правительство и н е ставят своей задачей получение прибыли, а в основном вовлечены в иссле довательскую деятельность, касающуюся общественных и административны х функций. Предпринимательский Ё Все организации и предприятия , чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том чис ле находящиеся в собственности государства. Ё Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обс луживающие вышеназванные организации. Высшее образование Ё Университеты и другие высшие учебные заведения, независимо от источник ов финансирования или правового статуса. Ё Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, к линики, находящиеся под непосредственным контролем или управлением ил и ассоциированные с высшими учебными заведениями. Ё Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (о рганизации системы Госкомитета по высшему образованию). Частный бесприбыльный (некоммерче ский) Ё Частные организации, н е ставящие своей целью получение прибыли (профессиональные общества, со юзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды); кр оме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, которые от носятся к государственному сектору. Ё Частные индивидуальные организации. Среди организационных структур инновационного менеджмента особая рол ь принадлежит малым фирмам, которые обладают достаточной гибкостью и ск оростью реакции на изменяющиеся условия среды для обеспечения инновац ионного процесса. Выбор инновационной стратегии Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятель ности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменя ющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих сл учаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых дост игаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укреплени я жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный пла н достижения поставленных целей. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планиро вания и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. При ходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать воз можные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называем ая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресу рсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется прио бретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий. 2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное пр испособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, по литические факторы, демографическая ситуация и др.). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленн ых исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контр оль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстано вка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разр аботана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации . Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: основное направление деятельности фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потр ебителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции, рабочий климат. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирм ы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегическог о планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены с ледующие основные цели: 1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е. 2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довест и долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук. 3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного раб очего 8 ед. продукции. 4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некотор ых моделей с производства и др.). 5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собствен ного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.). 6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить но вые складские помещения площадью 4000 кв. метров. 7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологичес кие характеристики, стоимость, сроки внедрения. 8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. На пример. Открыть представительство фирмы в определенном регионе. 9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.). 10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов: 1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измери телях (денежных, натуральных, трудовых). 2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го кв артала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткос рочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и резуль татов контроля. 3. Цели должны быть достижимыми. 4. Цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируе мом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияни е на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, по литика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выя вить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, об ъемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующи м направлениям: 1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы пр одвижения товаров и т.п.). 2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов. 3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперни ков и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурент ов и наметить пути противодействия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стра тегию конкурентной борьбы. К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографич еской ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, перехо д к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менедж менту, маркетингу и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых с торон в деятельности фирмы. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исс ледований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использовани я нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализов ать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедре нию в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия реш ений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей в озрастает. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненног о цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техничес кая политика. Выделяют следующие типы инновационных стратегий: 1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым и нновационным фирмам. 2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиц ии фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – акт ивизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. 3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и тех нологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основн ые потребительские свойства (но не обязательно технические особенност и) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или ф ирмами-лидерами. Инновационный менеджмент в де ятельности фармацевтической компании Фармацевтический рынок в современном понимании этого слова по явился в России лишь в девяностых годах прошлого столетия и по своему ди намизму может сравниться разве что с рынком продукции высоких технолог ий – современной электроники, средств связи, компьютеров и программног о обеспечения. Достаточно точно отражая мировой рынок лекарств по спектру продукции, р оссийский фармацевтический рынок имеет в то же время ряд особенностей, с ущественных с точки зрения инновационного процесса. Корни российского фармацевтического рынка уходят в систему лекарствен ного обеспечения Советского Союза, которая, в свою очередь, была своеобр азным продуктом «социалистической интеграции», т.е. системы разделения труда между странами коммунистического блока. При этом роль основных пр оизводителей готовых лекарственных форм отводилась Польше, Венгрии, ГД Р, Югославии, в меньшей мере Болгарии и Чехословакии. В СССР же концентрир овалась химическая промышленность, которая обеспечивала сырьем и полу фабрикатами производителей конечного продукта. Таким образом, доминирование зарубежных производителей на отечественн ом рынке лекарств было заложено изначально. Неблагоприятные тенденции в экономике в конце восьмидесятых - начале девяностых годов сделали ране е существовавшую систему лекарственного обеспечения экономически нес остоятельной: покупка лекарств за рубежом оказалась не по карману ни гос ударству, ни гражданам. Положение усугубилось тем, что цены на лекарства стали определяться рыночными механизмами, роль государства в лекарств енном обеспечении упала до минимума. При этом отечественные производит ели лекарств оказались неконкурентоспособными: неэффективный менеджм ент, неразвитая технология и слабые стартовые позиции поставили подавл яющее большинство их на грань банкротства. В результате за последние 6 ле т доля отечественной продукции на рынке лекарств ни разу не превысила 50%, а за последние 3 года она постоянно составляет менее 40%. Еще одна особенность российского фармацевтического рынка, существенна я с точки зрения инновационного процесса, заключается в четкой его сегме нтации по инновационному признаку: доминирующие по объемным и стоимост ным показателям иностранные производители сосредотачивают у себя почт и 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемы х российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь реги стрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются генериками, т.е. воспроизведением уже известного. Таким образом, инновационный потенциал российского фармацевтического рынка сконцентрирован в руках зарубежных производителей. Важно отметить при этом, что из всех упомянутых выше стадий инновационно го процесса в России на фармацевтическом рынке реализуется в первую оче редь маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом н ового продукта на рынок); приобретение неовеществленной технологии со с тороны в форме патентов, лицензий, и т.д. а также приобретение овеществлен ной инновационной технологии являются на сегодняшний день скорее искл ючением, чем правилом. Причинами такой ситуации являются как отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной раз работки новых лекарств (около пятисот миллионов долларов на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства), так и особенности нормативно-правовой базы, не защищающие пионера от пра ктически мгновенного воспроизведения инновации. Зарубежные производи тели тоже не спешат с развитием в России своего инновационного производ ства: не хватает кадров, стабильности рынка, законодательной стабильнос ти, и, самое главное, туманна перспектива сбыта… Суммируя описанную картину, следует признать, что наиболее частые ситуа ции, требующие инновационного менеджмента на рынке лекарств России, мож но классифицировать так: · внедрение нового продукта на уже о хваченный деятельностью фирмы сегмент рынка · внедрение уже известного продукта фирм ы на новый для фирмы сегмент рынка · внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка Необходимо отметить, что предметом дальнейшего анализа является деятельность российского подр азделения (представительства или дочернего предприятия) иностранной ф армацевтической компании в России как типичного субъекта инновационно го менеджмента на российском фармацевтическом рынке, независимо от тог о, является ли инновация местной инициативой или исходит от головного от деления компании. В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы неи збежно возникают разнообразные проблемы, как правило, включающие: · финансовый дефицит · кадровый дефицит · особенности нормативно-правовой базы · внутренняя готовность руководства ком пании к переменам · несоответствие организации фирмы новы м задачам · непригодность глобальной стратегии ко рпорации в реалиях российского рынка Дефицит финансовых ресу рсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эфф ективная деятельность любой организации требует максимально эффектив ного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для ново го проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требу ет готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риско м. Столь же постоянно действующим фактором является и кадровый дефицит. Ис торически сложилось так, что костяк менеджмента российских подразделе ний иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с мед ицинским (иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успеш ной деятельности знания в области экономики и менеджмента пополнялись в ходе корпоративных программ обучения, самообразования и образования на рабочем месте, а также, особенно в последние годы, дополнительного обр азования (заочного или вечернего). В условиях постоянного роста числа уч астников фармацевтического рынка руководство компании должно отвечат ь на вопросы по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это де лать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Осо бую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затраг ивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных сп ециалистов в это области нет по определению. Типичный пример такой ситуа ции – деятельность американской фирмы Пфайзер, которая в конце девянос тых внедряла на российский рынок Виагру ® - л екарство от мужской эректильной дисфункции. Отсутствие квалифицирован ных кадров, которые могли бы работать именно на этом сегменте рынка, стал о одной из причин трехлетней убыточности проекта (впрочем, вполне скомпе нсированной прибылями от продаж последних двух лет). Особенности российского законодательства также не являются проблемой , уникальной для инновационной деятельности. Тем не менее, следует отмет ить, что риск очень быстрого воспроизведения инновации на российском фа рмацевтическом рынке весьма велик: существующее законодательство не з ащищает производителя нового лекарства от появления копий: по существу ющему положению, охрана прав интеллектуальной собственности может кас аться способа получения вещества, но не его структурной формулы, т.е. восп роизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом нового л екарства, делается возможным с момента появления этого лекарства на рын ке. Поэтому, планируя внедрение нового лекарства на российский рынок, ру ководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведен ных лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии произво дства, доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно н ужно упомянуть, что регистрация воспроизведенных лекарственных средст в в России происходит при одобрительном отношении государственной вла сти – генерики дешевле оригинальных препаратов. Внутренняя готовность руководства компании к переменам является ключе вой проблемой любой инновационной деятельности. Осознание необходимос ти изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого люб ой проект обречен на провал. В случае новаций по местной инициативе это п оложение очевидно – без воли головного отделения компании они невозмо жны. Впрочем, краткая история фармбизнеса в России полна провалов иннова ционных проектов, начатых по инициативе зарубежных штаб-квартир (часть э тих провалов замаскирована, что не меняет их сущности). Несоответствие организации фирмы новым задачам – это круг проблем, с ко торыми руководство компании сталкивается при любом значительном измен ении в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто в озникает необходимость в изменении структуры компании, и в первую очере дь подразделений маркетинга и сбыта. При этом в зависимости от места нов ого продукта в продуктовом портфеле компании и его сбытового потенциал а может быть принято решение о выделении относительно обособленных мар кетинговых и сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукт е (что делается нечасто), или вычленении подразделений в службах маркети нга и сбыта по группам продуктов, объединенных по какому-либо существенн ому признаку (например, общность целевой группы при продвижении – онкол огическая группа, или общность товаропроводящего канала – госпитальн ая группа, или общность приемов продвижения – безрецептурная группа). Н аиболее сложной задачей перестройки сбытового подразделения фирмы явл яется нахождение компромисса между «географическим» и «продуктно-спец иализированным» принципами организации. «Географический» подход (напр имер, один сотрудник службы сбыта на пятьсот тысяч населения) обеспечива ет максимальную равномерность воздействия на выбранные целевые группы . С другой стороны, «продуктно-специализированный» подход (например, оди н сотрудник службы сбыта на двадцать онкологических центров с отделени ями химиотерапии) позволяет добиться максимальной эффективности возде йствия на целевые группы. История показывает, что подобные структурные п ерестройки в компаниях редко бывают безболезненными, поэтому отдельно й задачей руководства компании является прогнозирование и профилактик а возможных конфликтов между подразделениями и внутри подразделений, а при возникновении - их разрешение с минимальным ущербом для фирмы. Вероятно, самым сложным для восприятия руководством головных подразде лений иностранных фармацевтических фирм аспектом инновационной деяте льности в России является непригодность глобальной стратегии корпорац ии в реалиях российского рынка. Особенности отечественного рынка лекар ств требуют обязательного учета при планировании новаций. К таким особе нностям относятся: · Структура потребления лекарств, с ущественно отличающаяся от «обычной» для большинства западных стран. Н аибольшую долю рынка в России имеют лекарства с более чем 30-летним стажем существования на рынке, овеянные традициями поколений врачей и пациент ов, окруженные мифами об эффективности и безопасности. Такие лекарства ( самый яркий пример – Но-шпа ® ) далеко не всег да обладают научно доказанной эффективностью и безопасностью, но тради ционность их применения обеспечивает им многолетнее успешное существо вание на рынке при весьма скромных усилиях по их продвижению. С другой ст ороны, многие препараты, плоды новейших разработок, являющиеся лидерами продаж в других странах, занимают весьма скромные места в российских рей тингах. · Размытость «рецептурного» и «безрецеп турного» сегментов рынка. При формальной их разграниченности (Закон о ле карственных средствах, регистрационная процедура, организация аптечно го дела) подавляющее большинство рецептурных средств доступны конечно му потребителю и без рецепта. Поэтому введение нового продукта на рынок должно проводиться с учетом соотношения «рецептурной» и «безрецептурн ой» составляющих соответствующего сегмента рынка. Часто при этом руков одство компании может самостоятельно (в определенных рамках) выбирать п озиционирование продукта и, соответственно, методы его продвижения. · Избирательный консерватизм рынка – св оеобразное проявление «загадочной русской души». Уже упоминавшиеся тр адиционные («народные») лекарства устойчиво удерживают лидирующие поз иции на рынке, и потеснить их удается далеко не всегда. Например, даже чере з 10 лет после начала активной рекламы обезболивающих и жаропонижающих с редств, огромная часть рынка по-прежнему принадлежит метамизолу (действ ующее вещество анальгина, баралгина, многочисленных комбинированных п репаратов), хотя ни один производитель метамизола его никогда не реклами ровал (единственное исключение – Пенталгин ® , комбинированный препарат российског о производства ICN Pharmaceuticals ). Мало того, Россия остается в числе немно гих стран, где метамизол по-прежнему разрешен к свободному использовани ю – в США и Западной Европе его использование запрещено или строго огра ничено в связи с тяжелыми побочными эффектами. Другой пример консерват изма – структура рынка лекарств для лечения депрессии. Этот сегмент, ка к и 20 лет назад, на 75% занят весьма эффективными, но обладающими множеством неприятных побочных эффектов препаратами – трициклическими антидепр ессантами. Около десяти лет интенсивных усилий нескольких крупных инос транных фармацевтических компаний по внедрению новых препаратов (селе ктивных ингибиторов обратного захвата серотонина) привели к интересно му эффекту: знание продукта среди целевой группы (врачей-психиатров) во м ного раз превышает его использование. Впрочем, консерватизм рынка имее т именно избирательный характер: например, бурный рост соответствующих сегментов рынка вызвало появление медикаментов для лечения хроническо й венозной недостаточности, уже упоминавшейся выше мужской эректильно й дисфункции, хондропротекторов… · Небольшая роль государства в лекарстве нном обеспечении – еще одна особенность российского рынка, требующая у чета при планировании новаций. Так, уже упоминавшиеся выше новые антидеп рессанты оказались весьма ограничены в объемах сбыта, потому что, в отли чие от США и Западной Европы, не входят в перечни средств, отпускаемых бес платно или со скидкой. Таким образом, внедрение новых фармацевтических продуктов на российский рынок лекарств требует учета его особенностей, и может сопровождаться появлением «локализова нной версии» глобальной стратегии продвижения продукта. Несомненным д остоинством такой «локализованной» стратегии является ее приспособле нность к местным условиям, существенным недостатком – выпадение местн ого рынка из ряда маркетинговых мероприятий с глобальным охватом. Напри мер, лекарство, которое во всем мире зарегистрировано как рецептурное, м ожет быть безрецептурным в России. С одной стороны, это открывает компан ии богатые возможности для рекламы, с другой, ограничивает объем научной поддержки лекарства. Внедрение нового продукта на н овый для фирмы сегмент рынка: история одного успеха Французская фармацевтическая фирма Пьер Фабр ( Pierre Fabre Medicament ) появилась в России в начале девяносты х, хотя ее продукты присутствовали на рынке и до того – первая регистрац ия препарата фирмы в СССР относится к 1978 году. До 1995 года деятельность российского подразделения фирмы обеспечивалась государственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавш ие около 90% оборота. Проведенная тогда регистрация ряда новых лекарствен ных средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскол ьку служба маркетинга российского подразделения фирмы находилась в за чаточном состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправле нный характер. Поворотным в жизни российского подразделения компании – А/О Пьер Фабр – стал 1996 год. В связи с прекращением регистрации ряда старых препаратов фирмы во Франции, их перерегистрация в России стала невозможной. Не имя в озможности перевести производство в другую страну (как, например, фирма Хехст перевела в свое время производство упоминавшегося выше метамизо ла – баралгина – из Германии в Турцию и Индию), компания Пьер Фабр встала перед необходимостью развивать свой бизнес в России без участия госуда рственного заказа – или закрыть его вовсе. Поскольку темпы роста россий ского рынка лекарств в середине 90-х годов превышали среднеевропейские, а 150 миллионов населения России повсеместно рассматривались как показате ль огромной емкости рынка, было принято первое решение – развивать бизн ес. В качестве стратегической цели штаб-квартира определила достижение устойчивой прибыльности российского подразделения, не зависящей от го сударственного заказа. Понимая, что руководство российского подразделения компании, состоявш ее из иностранных специалистов, по-прежнему видит единственный путь дея тельности компании в получении государственных заказов, штаб-квартира решилась на полную смену менеджмента. Для поиска новой команды менеджер ов была задействована фирма по оказанию консультационных услуг. Двое эк спертов-консультантов, каждый из которых обладал собственным практиче ским опытом работы на российском фармацевтическом рынке, провели подбо р кандидатов на должности генерального директора, директора по маркети нгу и директора по продажам. Пройдя утверждение штаб-квартиры, эти люди п риступили к работе в качестве заместителей соответствующих руководите лей А/О Пьер Фабр. Сразу же после этого были начаты поиски путей перевода в новь принятых на работу руководителей на первые роли и освобождения от с тарого руководства; этот нелегкий процесс был завершен через шесть меся цев. Первым приоритетом новой команды менеджеров стала перестройка службы продаж. В течение полугода была сформирована двухуровневая структура с географическим делением, в середине года новый персонал службы продаж з авершил период начального обучения и приступил к работе. Другим приоритетом была перестройка службы маркетинга. Была выделена г руппа приоритетных продуктов, на которых концентрировались усилия как маркетинга, так и сбыта. По каждому из приоритетных продуктов формировал ся маркетинговый план , при этом особое внимание уделялось координации м аркетинговых мероприятий и деятельности службы продаж. В качестве немедленного результата компания получила пятикратный рост продаж в группе приоритетных продуктов к концу 1997 года. Достигнутый тактический успех позволил согласовать с штаб-квартирой е ще одно важное решение. Один из старых продуктов компании, средство для л ечения болезней суставов, был передан по лицензионному соглашению круп ному российскому производителю, одновременно была форсирована регистр ация в России нового лекарственного средства того же терапевтического класса. При этом впервые в истории российского подразделения компании к линические испытания в рамках регистрационного процесса были спланиро ваны таким образом, чтобы результаты их были в дальнейшем использованы п ри продвижении препарата, а специалисты, проводившие эти испытания – во зглавили группу экспертов по научной поддержке продукта. Следует отмет ить, что сегмент рынка лекарств для лечения болезней суставов был и оста ется ареной интенсивной конкурентной борьбы как в России, так и за рубеж ом, однако дна из ниш этого сегмента – так называемые хондропротекторы – до конца девяностых годов была заполнена старыми продуктами со слабо й научной доказательной базой и сомнительной эффективностью. Вывод нового лекарства на рынок был приурочен к крупному национальному конгрессу. За месяц до этого новый препарат поступил на таможенный склад в Москве и началось его распределение по товаропроводящей цепочке – вп лоть до аптек. Одновременно проводилась широкая информационная кампан ия, охватившая как основную целевую группу – врачей-ревматологов, так и другие целевые группы (врачи общей практики, травматологи). Основная цел евая группа была поголовно охвачена деятельностью сотрудников службы продаж в форме индивидуальных бесед, для прочих использовались методы г рупповой коммуникации и адресная почтовая рассылка. Дальнейшая стратегия развития препарата предусматривала последовате льное проведение серии многоцентровых клинических испытаний, нацеленн ых на популяризацию нового продукта среди основной целевой группы – вр ачей-ревматологов, расширение области показаний нового лекарства, а так же формирование научной базы, обеспечивающей дальнейшее продвижение п репарата. Результат продаж первого года оказался в два раза выше планировавшегос я. На втором году, несмотря на кризис фармацевтического рынка 1998-99 гг., сопро вождавшийся падением объема продаж почти в два раза, оборот нового проду кта вырос еще в два раза и составил треть от совокупного оборота компани и в России, в тот же год препарат стал приносить прибыль. На пятом году про даж, при их постоянном росте, продукт занимает около 40% российского оборот а фирмы, годовой его оборот превышает два миллиона долларов, и Россия явл яется вторым его потребителем в мире после Франции. Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует успешную работу ком пании по внедрению нового продукта на новый для компании сегмент рынка. При этом неотъемлемыми слагаемыми достигнутого успеха следует признат ь активное стремление как российского, так и зарубежного руководства ма ксимально приспособить деятельность фирмы к особенностям российского рынка и конкретного его сегмента, решительное проведение коренных прео бразований в структуре фирмы и функциях ее подразделений. Литература 1. Инновационный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: 1997 г. 2. Основы менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., – М.: 2002 3. Менеджмент. Яковлева О.Н., – М.: 1998 4. Менеджмент (теория и методология). Тихоми рова А.В., – М.: 2000 5. AIPM . Вестник мировой фармацевтической индустрии 2000 №1-5 6. AIPM - RMBC Бюллетень фармацевтического рынка. 1999-2002 7. Ремедиум 1997-2002 гг.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Говорят, что в Иркутске вышли газеты с "чёрным пиаром" на Единую Россию.
Интересно, есть ли там что-то кроме фотографий Иркутска.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru