Реферат: Мотивация персонала в типографии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Мотивация персонала в типографии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 414 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………… ………….…3 1. Теоретические основы и значение системы мотивации персонала в организации …………………………………………..………5 2. Внешняя и внутренняя среда деятельно сти ООО «Солпринт»…………10 3. Формирование системы мотивации персонала в ООО «Солпринт»……….....................………………………………….…19 4. Общие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации ……………………………………28 Заключение…………….………………………………………………….….35 Список использованной литературы………………….…………..….…….37 Приложения…………………………………………………… …………… ..39 ВВЕДЕНИЕ После периода разрушения пл ановой и становления основ рыночной системы хо зяйствования самой логи кой развития в центре внимания общества оказались во просы созидания, э ффективности и конку рентоспособности. И сразу же на первый план выдвин улись проблемы труда - вели кой созидающей силы, единственно спо собной п однять Россию из бездны эконо мического кризиса. Сегодня стране остро н еобходим интенсивный и производитель ный труд десятков миллионов люде й. Но этого можно добиться лишь при условии его высокой мотивации - заинте ресован ности работать с каждым днем больше и лучше. Актуальность выбранной пробле мы заключается в том, что в условиях перехода к рыночным отношениям особ енно активно возрос интерес к созданию действенных стимулов к труду и пр едприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Целью выполнения данной работы я вляется глубокий и подобный анализ системы мотивации труда персонала п олиграфического предприятия и разработка предложений по ее совершенст вованию. Для достижения этой цели необходимо р ешить следующие задачи: - изложить сущность и роль значения системы мотивации персо нала в период рыночных отношений; - исследовать внешнюю и внутреннюю среду функционирования предприятия; - проанализировать основные показа тели экономико-финансовой деятельности; - подробно изучить трудовые ресурс ы предприятия; - рассмотреть виды и формы, методы ре гулирования оплаты труда; - выявить положительные и отрицате льные тенденции работы полиграфического предприятия; - предложить направления и меры сов ершенствования системы мотивации персонала на предприятии. Для выполнения работы использов аны данные статистических и бухгалтерских отчетностей за 2004-2005гг. Практическая часть выполнена на матер иалах ООО «Солпринт». 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В последнее время наблюдается т енденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состоя ния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния де л в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. В основе причин, обусловивших необх одимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчу ждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообр азующей функции. Формирование трудового поведения работников во много м определяется механизмом мотивации и стимулирования их деятельности. Понимание этого механизма – основа профессионального подхода к работ е с персоналом. Слово «мотив» заимствовано из французского языка ( motif – «побудительная причина», «повод). Примени тельно к менеджменту мотив следует рассматривать как внутреннюю движу щую силу, побуждающую работника к реализации определенного поведения. М отивом трудового поведения человека выступает стремление удовлетвори ть определенные потребности. В то же время трудовая деятельность являет ся одним из условий воспроизводства самих потребностей. Из определения мотива вытекает понятие мотивации. Мотивация предста вляет собой процесс формирования у работника мотивов трудового поведе ния, побуждающих к деятельности в направлении целей организации. На каждом этапе своего разв ития человек ориентируется на определенный набор потребностей, удовле творение которых является для него наиболее значимым. Совокупность эт их потребностей определяет тип мотивационной направленности индивиду ума. Согласно типологии Лапыгина- Эйдельмана, можно выделить следующие типы мотивации: 1. Инструментальный тип мотивации — ориентированный на труд как сред ство получения заработка для удовл етворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда. 2. Достижительный — ориентирован ный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или дол жностного статуса. 3. Коллективный — ориентированны й на труд как средство удовлетворения, стремления к сотрудничеству, общ ению, возможность заслужить уважение коллег по работе. 4. Интеллектуальный — ориентиров анный на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способно сти, самореализоваться. 5. Комфортно-ориентированный — на правленный на относительно комфорт ные условия труда. В соответствии с типом моти вации руководитель подбирает стимулы, с помо щью которых осуществляетс я воздействие на работника. Термин «стимул» имеет латинское происхожде ние. В Древнем Риме «стимулом» называли заостренную палку, шест, которым погоняли животных. Сегодня, как и в древности, стимул является инструмен том воздействия. Однако его применение основывается на несравнимо боле е сложном механизме формирования многофакторной модели человеческого поведения. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нем атериальных ценностей, благ, используемых руководите в качестве фактор а трудового поведения работника. Стимулы, удовлетворяющие по требности человека, играют роль вознагражде ния за его труд. Они подбир аются руководством в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Различают внешние и внутренние возна граждения. Внутренние отвечают духовным мотивам трудовой деятельности (содержание выполняемой работы, ее социальный статус, интересный круг о бщения, самореализация). Внешние вознаграждения — совокупность благ, ма териализующихся в конкретных формах, адекватных оценке труда персонал а администрацией (заработная плата, карьерный рост, льготы и привилегии в соответствии со служебным положением). Возможность получения необход имых благ в обмет на реализацию трудовых функций, определенных действий составляет суть процесса стимулирования. Стимулирование представляет собой п роцесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потр ебностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персон ала. Стимулирование труда пред полагает создание условий (хо зяйственного механизма), при которых акти вная трудовая деятельность, определенные, за ранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточны м условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потреб н остей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимуло в труда должна опираться на оп ределенную базу — нормативный уровень т рудовой деятельно сти. Сам факт вступления работника в трудовые отношен ия предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение дол жен вып олнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируе мой деятельности, где работают мо тивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъяв ляемых требова ний. Таких наказаний, связанных с потерей материальных б лаг, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловлен ного возна граждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, каки е требования к нему предъяв ляются, какое вознаграждение он получит при их неукосни тельном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нар ушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы прину ждения, ограничив ая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируем ым и мотивированным по ведением условна и подвижна, так как работник с си льной мо тивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добро сове стно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам по ведения. Система стимулирования тру да как бы вырастает из адми нистративно-правовых методов управления, но ни в коем слу чае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать то т уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще поб удить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусл овлено тру довыми отношениями. Рассматривая систему стим улирования и мотива ции труда в организациях разных отраслей и форм соб ственности, дадим следующие определения рассматриваемых понятий: моти в - это внутреннее побужде ние человека к тр уду, а стимул - внешний побудитель к труду. Мотив труда в сознании чело века воз никает как вершина цепи: потребнос ти - интересы - мотивы действий. Если доход, необходимый для реализации и нтересов и удовлетворения потребнос тей, дает труд, то среди разных видо в дея тельности появляется «мотив труда» и тру довая деятельность. Происхождение стимула тру да иное: он является последним звеном уже другой ло гической цепи: потребности организации — интересы организации — стиму лы труда Для того чтобы реализова ть свои инте ресы и удовлетворить потребности, орга низация нуждается в работниках. Для это го она предлагает им определенный набор благ, которы е и становятся для работников внешними побудителями к труду. Таким образом, мотивы труда находят ся «на стороне» личности, а стимулы тру да - «на стороне» организации. Первые - в сознании работника , вторы е - в перечне благ, которые дает организация в обмен на труд. Это вовсе не означает, что с тимулам от ведена пассивная роль. Организация мо жет понизить или повыс ить степень моти вации и эффективности труда, усиливая роль одних и осла бляя значение других стимулов. Однако при этом необходимо принимать во в нимание изменения внеш ней и внутренней среды. В каждый данный момент си стема сти мулов организации завершена, постоянна, статична. Однако жизн ь заставляет совер шенствовать ее, придавать ей динамику. Так возникает процесс стимулирования труда - непрерывный процесс по подд ер жанию мотивации труда персонала пу тем внесения изменений в систему стиму лов труда организации. В настоящее время в России происхо дит весьма существенное трансформиро вание системы стимулиро вания. Многие организации, отвергая прежние (тарифно-окладные) принципы оценки и оплаты тру да, экспериментируют: меняют соотноше ние основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят разные формы морального поощрения и т.п. Однако, к сожалению, при эт ом «старые недостатки» нередко пе рекочевывают в «новые» системы стиму лирования труда. Ошибки в формировании сист емы сти мулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и персонала. Уже в ближайшее время в орга низациях России должна сложится эффек тивная система стимулирования р аботни ков, которая будет включать материальные и социальные стимулы тр уда и социальные льготы. Далее будет рассмотрена внешня я и внутренняя среда функционирования ООО «Солпринт» - полиграфическог о предприятия, производящего набор и печатание изданий. 2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНО СТИ ООО «Солпринт» Отрасль, занятая производством печатной продукции, является важной отраслью сферы обращения и выполня ет главную социально-экономическую задачу развития общества – удовле творение материального и культурного уровня жизни народа. Об этом свидетельствуют проведенны е исследования в ООО «Солпринт». Общество с ограниченной ответственностью «Солпринт» является юридич еским лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава и дейс твующего законодательства Российской Федерации (Гражданского, Налогов ого, Трудового кодексов). Общество является коммерческой организацией, является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средс тв и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Целью деятельности является получение прибыли. Основной вид деятельности: набор и печатание полиграфических издани й. Кроме периодических изданий типография занимается производством ре кламных плакатов, постеров, топеров, проспектов, буклетов, листовок. Таким образом, ООО «Солпринт» является коммерческой организацией, пр едставляющей собой экономическую систему, функционирующую на основе с амоокупаемости и самофинансирования с целью систематического извлече ния прибыли и прошедшую государственную регистрацию в установленном з аконом порядке. Как и любая коммерческая организация, ООО «Солпринт» является сложно й многоцелевой системой, имеющей ряд признаков: 1. Достижение целей осуществляется путем преобразования различного р ода ресурсов: людских, финансовых, материальных, технологических, информ ационных. 2. Деятельность коммерческой организации зависит от внешней среды. 3. Функционирование предусматривает разделение труда на виды деятель ности, реализация которых обеспечивает достижение успеха. Условием выживания и развития коммерческих организаций является их способность приспосабливаться к требованиям внешней среды. Под внешне й средой понимается совокупность элементов, находящихся за пределами о рганизации и определяющих особенности ее функционирования. Внешняя ср еда формируется экономическими и политическими условиями, действующим законодательством, уровнем технического развития, технологиями, потре бительскими предпочтениями, системой ценностей общества и рядом други х факторов. Важным субъектом внешней среды являются потенциальные потребители п родукции типографии. Продажа товаров является важ нейшим этапом коммерческой деятельности предприятий. От того, наскольк о успешно выполнены коммерческие операции, связанные с продажей товаро в, зависит эффективность работы предприятия. Продажа товаров в ООО «Солпринт» пр едставляет собой реализацию печатных периодических изданий и рекламны х материалов. Реализация продукции производится за наличный расчет через кассовы е аппараты и по перечислению на расчетный счет клиента. Основные потреби тели ООО «Солпринт» - это местные печатные издательства и торговые оптов ые и розничные организации. Конкуренция – процесс управле ния субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания побед ы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства л ибо в естественных условиях. Сегодня между конкуре нтами идет открытая борьба за покупателя. Поэтому предприятие вынужден о вести активную деятельность по стимулированию сбыта и постоянно ее со вершенствовать. Конкурентами ООО «Солпринт» в настоящее в ремя являются близлежащие типографии. Предприятие имеет стабильный контингент обслуживаемых клиентов – издательство «Айрис-пресс», ООО «Пронто», ООО «Полиграфика». Поскольку типография заключ ила с ними контракт, то это является, безусловно, преимуществом в их деяте льности. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренц ии, предприятию необходимо постоянно расширять сферы деятельности и пр оводить ценовую политику. Одним из важнейших элементов внешней сред ы функционирования является установление хозяйственных связей с пост авщиками. Хозяйственные связи с поставщиками товаров включают экономические, о рганизационные, коммерческие, административно-правовые, финансовые и д ругие отношения, складывающиеся между покупателями и поставщиками тов аров в процессе поставок товаров. Также к субъектам внешней среды относятся потенциальные инвесторы, предоставляющие организации на определенных условиях денеж ные средства; партнеры по бизнесу, на договорных условиях реализующие ча сть функций торгово-технологического процесса (транспортировка, охран а, предоставление информационных услуг и т. д.); трудовые ресурсы – люди, к оторые могут быть наняты на работу в организацию. Задача менеджмента – обесп ечение эффективного взаимодействия со всеми субъектами внешней среды. Функционирование организаци и определяется не только состоянием внешней среды. Не менее важным факто ром является ее внутреннее состояние. Внутренняя среда представляет со бой совокупность элементов организации, определяющих ее сильные и слаб ые стороны, рыночные возможности и ограничения. Чтобы подробно рассмотреть внутренний механизм хозяйст вования предприятия, необходимо проанализировать основные показатели деятельности ООО «Солпринт». Дл я оценки показателей деятельности ООО «Солпринт» проведем анализ за дв а года и рассчитаем изменения, произошедшие за эти периоды. Таблиц а 1 Показатели деятельности ООО «Со лпринт» за 2004-2005 гг. Показатели Годы Отклонение (+,-) Темп изм енения, % 2004 2005 А 1 2 3 4 1.Выручка от реализации, тыс. руб. 2343,5 2769,1 425,6 118,2 2.Расходы на оплату труда, тыс. руб. 634,3 853,4 219,1 134,5 3.Среднесписочная численность работников, чел. 155 153 -2 92,3 4.Издержки обращения, тыс. руб. 1148,3 1689,1 540,8 147,1 5.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р уб. -597,0 -990,1 -393,1 165,8 6.Производительность труда, тыс. руб. 15,1 18,1 3 119,9 7. Средняя сумма оборотных средств 79,4 232,8 153,5 в 2,9 раза По данным табл. 1 можно сделать вывод, что за последние два года предприятие достигло положительных результа тов в торговой и финансово-хозяйственной деятельности. Так как плановая информация отсутствует, то анализ основных показателей проводится за р яд лет. Выручка от реализации продукции из года в год растет высокими темпами. В 2005 году было реализовано печатной продукции на 2769,1 тыс. руб., что по сравнению с 2004 г. больше на 425,6 тыс. руб. или на 18,2 %. Качество продукции в целом удовлетвор ительное. Ведется работа по расширению сфер деятельности, а также по сок ращению потерь и затрат, что позволяет фирме удерживать достойное место на рынке и повышать конкурентоспособность. Основополагающей целью деятель ности любого субъекта предпринимательских отношений в условиях рынка является получение прибыли. Изучив конечные результаты деят ельности ООО «Солпринт» за 2004-2005 годы можно сделать вывод, что за оба года на блюдается существенный убыток вследствие высоких расходов на оргтехни ку. Данные табл. 1 свидетельствуют, ч то в 2005 году зафиксирован еще больший убыток, чем в 2003 году (на 79,7 %). Это связано с увеличением издержек на технические расходы (в 10 раз!), ростом себестоим ости на канцелярские товары, ростом цен на печатную продукцию. Если на предприятии нет прибыли, зна чит, оно работает нерентабельно. ООО «Солпринт» каждый месяц анализирует финансовые результаты и рен табельность деятельности и ищет пути выхода из убыточного состояния. Уже в апреле 2005 года затраты были покрыты, но прибыль не была получена. К субъектам внутренней среды можно отнести административную систем у (управление) и персонал. Это описание принципов организации систем упр авления, построение организационной структуры, механизм управления. Человеческие ресурсы предс тавляют собой основную составляющую деятельности другой организации. Фу нкциональное разделение предполагает подразделение на три категории: управленческий, основной и вспомогательный персонал. На предприятии используется иер архическая организационная структура управления, то есть жесткая иера рхия власти, формализация используемых правил и процедур, централизова нное принятие решений и узкая определенная ответственность в деятельн ости. Исходя из этого, рассмотрим орга низационную структуру ООО «Солпринт». Рис .1. Схема подчинения в О ОО «Солпринт» Численность предприятия в 2005 году составила 153 человека , сокра тившись на 2 человека по сравнению с предыдущим перио дом , что и позволило повысить зараб отную плату . С ростом оборота и с нижением среднесписочной числе нности работников заметен значи тельный рост производительности . В 2005 году на 1 работника пришл ось 18,1 тыс . руб . оборота предп риятия , что больше производительности в прошлом году на 3,0 тыс . руб . или на 19,9%. Что касается затрат предприятия, то наблюдается заметна я тенденция их роста. В 2003 году они составили 1148,3 тыс. руб. и превысили показат ели прошлого года на 504,8 тыс. руб. (на 47,1%). Повышение затратности деятельности было вызвано: - увеличением расходов на оплату труда (сумма возросла на 34,6 %, уровень повы сился на 3,8 % к обороту); - ростом расходов на оргтехнику (на 109,1 тыс. руб.) - значительным ростом материальных затрат (возросли в 3,6 раза, уровень – н а 7,6 %.) Рост затрат часто становится причиной роста себестоимости продукци и, что является одним из факторов снижения конкурентоспособности. Основной тенденцией за 2 года является рост расходов на электроэнерги ю, отчисления на соцнужды, оплату труда. Эти статьи занимают наибольшую д олю в общей сумме всех затрат. По сравнению с прошлым годом в 2005 году предпр иятие оптимизировало расходы по амортизации (в 2005 г. уменьшились на 2,1 тыс. р уб.). Снижаются расходы на контроль, проверку и сертификацию услуг (в средн ем на 9 тыс. руб.). В целом по всем группам затрат в 2005 г. наблюдается тенденция заметного роста издержек (по сравнению с 2002 г. – н а 540,8 на тыс. руб.). ООО «Солпринт» укрепляет свои позиции на рынке товаров и услуг, его доходы растут, соответственно растут и изде ржки обращения. В 2005 году предприятие перешло на упрощенную систему налогообложения (ставка 6 %). На данном этапе уровень на логов составляет 1,4 % к общей сумме издержек обращения. По данным табл. 1 можно сказать, что н а конец отчетного года предприятие располагало оборотными средствами в сумме 803, 1 тыс. руб. За год сумма увеличилась на 358 тыс. руб. Фирма старается вводить в работу современные средства научно-технич еского прогресса. Этому способствует автоматизац ия и компьютеризация учетных процессов. Таким образом, ООО «Солпринт» стало ис пользовать как позитивное воздействие факторов внешней и внутренней с реды деятельности, так и сгладить их негативное влияние, обеспечив регул ируемые условия хозяйствования. В следующем разделе будет рассм отрены основные показатели по труду, формирование системы мотивации пе рсонала, виды и формы, методы регулирования оплаты труда в ООО «Солпринт ». 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СОЛПРИНТ» Мотивация труда – это прежде вс его внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведени е человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вм есте с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работ нику реализовать себя как личность и работника одновременно. Для изучения системы мотивации тру да в ООО «Солпринт» необходимо проанализировать основные показатели п о труду. Целью анализа показателей по труду и заработной плате предприятия являются изучение и оценка эффект ивности использования рабочей силы и затрат труда. Кадры являются главным ресурсом пр едприятия, от качества и эффективности использования которого во много м зависят результаты деятельности и его конкурентоспособность. Кадры или трудовые ресурсы – это совокупность работников различны х профессионально – квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Кадры – это основная движущая сила, бла годаря которой организация живет и развивается. Исходя из штатного расписани я ООО «Солпринт» среднесписочная численность в 2005 году составила 153 челов ека. Основные должности типографии: директор, технический редактор, экон омист, бухгалтер, секретарь-референт, наборщики текста, корректор, дизай нер по полиграфии, директор по кадрам, менеджер-делопроизводитель верст альщик, системный администратор, курьер, уборщик служебных помещений. Функциональное разделение пре дполагает подразделение на три категории: управленческий, основной и вс помогательный. Управленческий персонал сос тоит из работников, обеспечивающих управление производственными и тор гово-технологическими процессами. Сюда входят директор, главный бухгалтер, бухгалтер, технический редактор, директор по кадрам, делопроизводитель. Общее руководство столовой осущес твляет директор, он же руководит планово-экономической работой, отвечае т за технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинена бух галтерия, технический редактор, директор по кадрам и секретарь. Директор по кадрам занимается подбором персонала и организует повышение его ква лификации, обеспечивает охрану труда. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц т оварно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские опера ции. Основной персонал – это наборщик текста, корректор, секретарь, систе мный администратор, дизайнер по полиграфии, курьер. Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного перс онала, а также поддерживает офис в надлежащем санитарно-гигиеническом с остоянии. К этой категории можно отнести уборщика служебного помещения. Кадровый состав ООО «Солпринт» и его изменение имеют определенные количественные, качественные и стру ктурные характеристики, которые могут быть с определенной степенью дос товерности измерены и отражены абсолютными и относительными показател ями. Характеристика кадров типографии позволяет оценить обеспеченност ь отдельных подразделений трудовыми ресурсами, изучить степень укомпл ектованности различными профессиями. Структура кадров ООО «Солпринт» в р азрезе категорий представлена в табл. 2. Таблица 2 Списочный состав работников ООО « Солпринт» за 2004 – 2005 годы Показатели Годы От клонение, (+,-) Темп изменения, % 2002 2003 А 1 2 3 4 Персонал - всего, в том числе: 155 153 -2 92,3 управленческий 49 51 2 140,0 основной 90 92 2 114,3 вспомогательный 11 10 -1 50,0 Данные табл . 2 свид етельствуют о том , что на предприятии проводится политика сокра щения рабочих мест . За 2005 год списо чный состав работников сократился на 2 человека или на 7,7 %. К начал у 2005 года численность управленческого персо нала сократилась на 2 единицы . Измен ения претерпели группы основн ого и вспомогательного персонала , которые являю тся представителями массовых профессий . Итак, по сравнению с предыдущим годом за счет введения 1 к урьера и 1 корректора текста увеличилась численность основного персона ла и за счет увольнения 1 уборщика служебных помещений – вспомогательно го. Таким образом, в 2005 году доминирующую часть в типографии составляет ос новной персонал (67 %) и 29 % занимает управленческий, 4 % - вспомогательный. Под тверждает этот вывод и представленная на рис. 2 круговая диаграмма. Кадровые вопросы решаются в рамках общехозяйственной деятельности. Для руководства организации важна возможность располагать персоналом , который необходим для выполнения всех функциональных задач. Рис . 2. С труктура списочного состава работ ников ООО «Солпринт» за 2005 год. Существенная часть финансовы х ресурсов ООО «Солпринт» связана с расходами на рабочую силу. Грамотное инвестирование в трудовые ресурсы способно обеспечить наибольшую нор му прибыли. К затратам на рабочую силу относят з аработную плату, страховые взносы в социальные фонды, расходы, связанные с обеспечением работников жильем, проведением оздоровительных меропр иятий, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, а т акже налоги, связанные с использованием рабочей силы. Основную долю в эт ом перечне составляют затраты на заработную плату. В соответствии с ТК РФ заработная плата представляет собой «вознагра ждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, колич ества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсаци онного и стимулирующего характера» (ТК РФ ст. 129). Порядок формирования заработной платы работника регулируется приня той в организации системой оплаты труда. Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов опр еделения размеров выплат работникам организации, обеспечивающих оптим изацию их труда. Основная функция оплаты труда – стимулирующая. Необходимость ее реа лизации учитывается при разработке системы оплаты труда. В ООО «Солпринт» своеобразие сис темы оплаты труда определяется характером выплат. Их совокупность можн о классифицировать следующим образом. По объекту воздействия различаю т выплаты, обеспечивающие индивидуальное и коллективное стимулировани е деятельности персонала. В первом случае объектом воздействия являетс я работник, во втором – совокупность работником организации в целом. Различают следующие виды механизма ф ормирования системы оплаты труда: · рыночный – на основе трудового до говора, заключаемого между работодателем и работником; · коллективный – на основе коллект ивного договора между работодателем и представителями трудового колле ктивами и локальными нормативными актами организации; · государственный – на основе пара метров оплаты труда, рекомендованных правительством. На исследуемом предприятии пр именяется коллективный механизм формирования материального стимулир ования. Администрация и трудовой коллекти в договорились: 1) установить на предприятии минимальный разм ер оплаты труда 1100 рублей; 2) присвоение профессий работникам производи ть в соответствии с ЕТКС, а квалификационных разрядов в соответствии с Е ТС; 3) установить для всех работников повременно-п ремиальную систему оплаты труда; В ООО «Солпринт» действует тарифная система оплаты труда, включающая в себя тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Работники типографии тарифицируются следующими разрядами по ЕТС: ди ректор, технический редактор – 12, главный бухгалтер – 10, системный админ истратор – 9, наборщик текста - 7, корректор – 6, секретарь – 5, курьер – 4, уб орщик - 2. Тарифные се тки и схемы окладов используются для определения размера тарифных став ок и окладов. Расчет строится на определении размера минимальной тарифн ой ставки перво го разряда (минимального окл ада). Его уровень устанавливается с учетом рыночной цены труда и ряда дру гих факторов. К наиболее значимым из них относятся : • стоимость жизни в данном реги оне; • сложившийся уровень потребления; • средний размер заработной платы, сло жившийся в регионе; • наличие и уровень тарифных соглашен ий и договоров; • средний размер оплаты труда в отрасл и и у предприятий-конкурентов; • условия функционирования предприят ия на потребительском рынке; • результаты предыдущих лет работы; • финансовые возможности предприятия в текущем году и т. д.; • система социальных выплат и льгот, де йствующая в организации; • кадровая политика организации; • перспективы развития предприятия; • особенности действующей сис темы оплаты труда (например, выплат). При определении величи ны минимальной тарифной ставки ориентироваться на прожиточный миниму м (ПМ), устанавливаемый в соответствии с Федеральным законом «О прожиточ ном минимуме в Российской Федерации». 4) устано вить ряд надбавок и доплат кроме предусмотренных ТК РФ: - за работу в сверхурочное, ночное время ; - за работу в праздничные и выходные дни; - за совмещение профессий и расширенную зону обслуживания; - за высокую квалификацию; - за временное заместительство. Также за сбор и сдачу выручки экономисту и бухгалтерам установлена д оплата в размере 10 % оклада за отработанное время, техническому редактору – за заведование - 15 % оклада. Остальные доплаты и надбавки применяются согласно ТК РФ. На исследуемом предприятии по итогам работы за квартал используется премирование в целях материальной заинтересованности работников в бол ее полном использовании резервов по улучшению показателей работы пред приятия. 5) помимо основного оклада производятся преми и: - за рабочую мощность, - за выполнение особо важного задания, - за создание и внедрение новой техники, - прочие премии за счет целевых поступлений. Директор, технический редактор получают премию в размере 30 % от оклада за увеличение тиража, выполнение плана количества напечатанных экземп ляров – 5 %, выполнение плана прибыли – 10 %. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается при выполнении планов в зависимости от стажа работы и средней зарплаты работника. Сумма средств не «тринадцатую зарплату» устанавливается в смете рас ходования средств на оплату труда работников предприятия и должна сост авлять не менее 10 % фонда оплаты труда. Выплата вознаграждения производит ся не позднее февраля следующего года. Основаниями для невыплаты вознаграждения являются: · прогулы; · явка на работу в нетрезвом состоян ии; · увольнение с работы в течение года по собственному желанию или по инициативе администрации; · систематические опоздания на рабо ту; · другие нарушения трудовой дисципл ины. Невыплата вознаграждения прои зводится по решению собрания трудового коллектива. Индивидуальное премирование в ООО «Солпринт» применяется в зависимости от личного трудового вклада рабо тника и может составлять до 30 % оклада за отработанное время. Периодичност ь данного вида премирования устанавливается руководством предприятия в зависимости от достижения работника. Далее рассмотрим пример начисления заработной платы с учетом доплат и премий за май дизайнеру по полиграфии. Норма времени работы в мае – 160 часов. Дизайнер отработал больше нормы а) 2 мая – 6 часов; б) 6 мая – 3 часа; в) 7 мая – 4 часа. Оклад дизайнера установлен в размере 1200 рублей. Часовая тарифная ставка 7,5 рублей (1200/160) Так как 2 мая – это праздничный д ень, то он оплачивается в двойном размере - 90 руб. (7,5*6ч*2). 6 и 7 мая дизайнер работал сверхурочн о и получил доплату 90 руб. (7,5*2ч*1,5+7,5*1ч*2) + (7,5*2ч*1,5+7,5*2ч*2). Общая сумма доплат составила 180 руб.(90+90) Дизайнер получает премию за выполнение плана (дополнительные клиент ы) 15 % от оклада – 180 руб. В итоге общая зарплата дизайнера по полиграфии составила 1560 руб. У правление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, что бы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучше й стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер долже н создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оцен ка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следоват ельно, он должен быть объективен и справедлив. Сп роектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутренне е удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была р азработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Безусловно, важнейшим мотивационным ф актором для работников ООО «Солпринт» является продвижение по карьерн ой лестнице. Организация имеет определенные документы по организации карьеры: 1) Положе ние о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документ ации) 2) Фактические модели карьеры (фотог рафирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и с оответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры 3) Плановые карьеры – разработки о в озможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описани е требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков). Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность. Изначально вся организация карь еры строится из расстановки кадров. Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих: 1). Оценка потенциала сотрудника: а) оценка текущего вклада работника б) возраста сотрудника в) стажа г) наличия вакантных мест 2). Из условий оплаты труда и заключения контракта. 3). Перемещения, которые могут быть: а) повышением б) понижением в) выбытием Цель фирмы – более полно исполнять возможности работника. Следователь но, есть возможность более полно само реализоваться. В ООО «Солпринт» продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому д ля продвижения существует много возможностей. Так, на протяжении трех ле т в фирме есть возможность пройти путь от курьера до менеджера среднего звена. Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом форм альной оценки работ. Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются ми нимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень . Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в ра счет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работ ника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть оп ределенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продви гаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остает ся прежней. В «Солпринте» на исполнительской рабо те 2/3 заработной платы определяется ст атусом и 1/3 — уровнем должности. На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшег о менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководите лей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специ алисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса. Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продв ижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших у ровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтин га или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, и спользуются также тесты и письменные документы. На высших уровнях испол ьзуется многокритериальный рейтинг. Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также с пособность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют бол ее важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку м ожно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно о бъективной. Правильность оценки неоднократно проверяется: Как уже упоминалось заработн ая плата сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышение за работной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем вы ше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или в озрасту). В других случаях, когда уровень о платы определяется целиком уровнем должности, число ступеней равно пят и или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной пл аты очень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с у величением стажа работы и дифференцировано но уровням должности. На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется лишь уровнем статус а. Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от ли чных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимуло м для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то сово купное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и о братная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная с умма полученной заработной платы отражает трудовые результаты работни ка за длительный период. Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне ве сьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и зар аботок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку ег о личных качеств. Возможны три варианта повышения заработной платы: 1) продвиж ение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса. 2) ежегодна я прибавка за стаж 3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов Типография заинтересована в пос тоянных квалифицированных кадрах, поэтому важным мотивирующим факторо м является развитие работника и организация обучения. Технология работы службы управления персоналом – система последовате льно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида де ятельности С чем связана технология обуче ния: А) н еобходимость обучения принятого на работу Б) необходимость обучения при изменен ии должности В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности Г) необходимость обучения для изменения психологического климата Д) необходимость обучения при изменении процесса производства Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг Цель обучения – обеспечить организацию дос таточно компетентными работниками. Виды обучения: 1) без отрыва от производства 2) с отрывом от производства 3) самообразование без аттестации 4) экстернат 5) обучение силами руководителя 6) заграничные стажировки 7) экзамены и аттестации Так, приведем пример. Молодой спе циалист отдела маркетинга Федоров Александр решил увольняться по собс твенному желанию с занимаемой должности. Директору по кадровым вопроса м он объяснил, что уходит по причине нехватки средств на дополнительное обучение. Федоров на протяжении двух лет прошел путь вверх по карьерной лестнице от курьера до менеджера по рекламе и зарекомендовал себя с поло жительной стороны. Таким образом, Федоров и «Солпринт» нашли компромисс – фирма оплатит менеджеру высшее образование, но он обязуется проработ ать в ней три года. . В след за этим идет резкое повышение м отивации. Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и физическ ое развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в сообщест ве. Современный менеджмент предус матривает внимательное отношение администрации к проблемам формирова ния системы мотивации работников ООО «Солпринт», так как она является ва жнейшим фактором активизации персонала, способствует увеличению доход ности организации. В заключительном разделе будут п редложены направления и меры по совершенствованию мотивации персонал а, а также разработаны и спланированы ориентиры совершенствования кадр овой политики. 4. ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗ АЦИИ Проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяй ственной деятельности предприятия остается злободневной. Происшедшие в последние годы изменения и расширение частной собственности лишь усу губили ее. Практика опровергла представление, согласно которому либера лизация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появле нию сильной трудовой мотивации. Это оказалось не соответствующим совре менной хозяйственной реальности. Причем не только в нашей стране, но и за рубежом. Главный недостаток сос тоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с кон ечными результатами труда. Здесь можно увидеть противоречие, которое за ключается в том, что результаты труда коллективны, а оплата - индивидуаль на. Чтобы преодолеть это, нужно сделать одно из двух: либо индивидуализир овать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь о бъективно исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты о т их коллективной природы, хотя именно по нему повели нашу экономику осу ществляемые с 1985 года преобразования. Предприятия же, которые стали дроби ть коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и с ейчас чтобы выжить, спешно налаживают те или иные формы объединения. Сре ди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с ко ллективными системами поощрения. Создание эффективной с истемы оплаты труда крайне необходимо. С одной стороны этого требует то, что на предприятиях обеспечивается прирост заработной платы и материа льного поощрения не в соответствии с трудовым вкладом работников. При эт ом рост заработной платы может обеспечиваться даже при снижении реальн ого объема деятельности. Эта противоречащая здравому смыслу практика с крывается за счет отражения объемов деятельности в денежном выражении. С другой стороны это связано с тем, что дальнейший рост объемов не может о беспечиваться привлечением дополнительной рабочей силы, значит нужно заинтересовывать имеющихся работников. В ООО «Солпринт» оплата труда большинства работников осуществляется по повременной форме, которая н е выполняет практически никакой стимулирующей функции. С целью повышения матери альной заинтересованности работников в конечных результатах деятельн ости, а также усиления мотивационной функции зарплаты на предприятии ре комендуется использовать более прогрессивные системы оплаты. Оплата труда руководителе й, специалистов, основных работников может осуществляться по расценкам от доходов, от объема деятельности, по коэффициенту оплаты труда, по вкла дам. Наиболее прогрессивна оплата труда от доходов, так как она позволяе т определить действительный вклад работника в достижение конечных рез ультатов. Широкое распространение получит в перспективе такая форма ма териального поощрения, как участие в прибылях. Основа данного метода – прямая зав исимость: сумма доходов – оклад. При расчетах применяются пропорции: фактическая сумма доходов – плановый оклад; плановая сумма доходов – оклад за фак тически отработанное время. Рассчитаем сумму заработн ой платы технического редактора, используя данный метод. Составим пропорцию: 699,0 – 2300 1073 - Х Заработная плата составит: Х = 1073*2300/699,0 = 3530,6 руб. Важно в п олном объеме проинформировать персо нал предприятия о принци пах и механ изме выплат . Действующая система оплат ы труда должна быть по нятно й всем работникам предприятия . Факто ром ее эффективности является воспр иятие системы персоналом . Ощущение работ никами непосредственной за висим ости оплаты от вклада каждого в о бщие результаты труда и понимание им , справедливости действующей системы — важное условие эффективности работ ы предприятия в целом . Стимулирование труда являе тся немаловажным фактором прибыльной деятельности предприятия. При планировании показателе й по труду необходимо учитывать возможные деятельности предприятия, пе рспективные ориентиры развития хозяйствующего субъекта. Таблица 3 Расчет плановых показателей по труду ООО «Солпринт» на 2006 год Показатели Годы Темп 2004 2005 2006 изменения, %, 2004 к 2003 1.Выручка от реализации, тыс. руб. 2343,5 2769,1 3273,1 118,2 2. Среднесписочная численность, чел. 26 24 25 104,2 3. Производительность труда, тыс. руб./че л. 90,1 115,4 130,9 113,4 4. Зарплата, мес., руб. 2033 2963 3318,6 112,0 5. Расходы на оплату труда, тыс. руб. 634,3 853,4 995,6 116,7 6. Уровень расходов на оплату труда, % 27,1 30,8 30,4 98,8 Предлагается прове сти на фирме индексацию зараб отной платы . Индекс зарплаты соста вит 1,12, тем самым заработная плата составит 3318 руб ., а расходы на оплату труда возрастут на 16,7 %, включая расходы еще на одного работника . ООО «Солпринт» необходимо повысить заработную плату, сократив некоторые статьи издержек, увеличивая объем ы тиража, получая доходы от иных видов деятельности (заказы рекламных пл акатов, постеров, листовок, проспектов). Удельный вес расходы на оплату труда в 2005 году в общей сумме издержек со ставил 50,5 %. Хотя предприятие в 2005 году изыскало дополнительные средства на матери альное стимулирование труда работников, это не усугубило затратную наг рузку – доля расходов на оплату труда в совокупных затратах снизилась н а 4,7 %. Удельный вес расходов на оплату труда в 2005 году в общей сумме затрат за нимал доминирующую часть- 50,5 %. Рис . 2. Структура расхо дов ООО «Солпринт» за 2005 год Для усиления трудо вой активности персонала можно испол ьзовать переменную часть зараб отной платы : доплаты и надба вки ; различные единовременные поощр ения за результаты труда и с оциальные поощрения . Оценочными показателями являются: · для технического редактора – объ ем произведенной печатной продукции; · для наборщика текста – объем напе чатанной продукции в суммовом выражении и оплата в размере комиссионно го процента от суммы выручки; · для курьера – сумма от заказа, сде ланного у клиента, которого найдет работник, оплата в виде процента от су ммы выручки; · для специалиста – проработанное время и объем выполненной работы, оплата повременно-премиальная. Важная особенность структу рного состава трудовых ресурсов состоит в том, что преобладающую часть ш тата работников составляют женщины – 92 %. Мужчины преобладают лишь среди курьеров (рис. 3). Это выдвигает ряд специфических социальных проблем пере д предприятием, и в первую очередь – необходимость сокращения доли ручн ого труда и увеличение средств на социальные нужды коллектива. Рис . 3. Структура полов ого состава работников ООО «Солп ринт» Важным направлением оптим изации системы оплаты труда является налого вое планирование. В рамках действующего законодательства целесообразно про думать возможности о птимизации размера налоговых отчислений за счет плани рования структу ры выплат. Особые требования предъяв ляются к разработке системы оплаты труда руко водителей. Кадровая полит ика определяет соотношение оплаты труда руководи телей различных уров ней. При его планировании учитываются как националь ные, так и экономиче ские особенности, сложившиеся в тех или иных странах и регионах. При уста новлении окладов, величины и условий премирования руко водителей сущес твенную роль играют не только уровень ответственности, но и важность, сл ожность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше д оля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предпри ятия (находящихся в «зоне риска»). У стратегического руководства эта вел ичина может достигать 50%. При оценке труда высшего руководства можно испо льзовать интегрирующие показатели, включающие не только текущие оцен к и результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегич е ских решений, но и учитывающие качество исполнения функциональных обя зан ностей руководителя. Система оплаты труда управл енческого персонала может предусматривать формирование специального фонда, из которого будет осуществляться финанси рование стимулирующих выплат руководителям. При этом подходе необходимо решить два вопроса: • определение объема фонда; • определение порядка распределения е го между руководителями. Для руководителей высшего звена такой фонд может определяться фиксированным процентом от чистой прибыли (или сверхплановой ее величины), уста новленным руководством пр едприятия. В этом случае управленческий персонал будет непосредственн о заинтересован в увеличении чистой прибыли предприя тия. Фонд премиров ания управленцев может включаться и в состав фонда оплаты труда. В этом с лучае размер его доли в фонде целесообразно ставить в зависи мость от вы полнения планов организации по основным показателям. Этот вариант може т быть применим в ООО «Солпринт», так как оно не имеет достаточного разме ра чис той прибыли в силу сложившихся объективных обстоятельств. Для того чтобы заинтересов ать руководство предприятия в увеличе нии прибыли, размер фонда можно у станавливать исходя из темпов роста прибы ли, превышающих среднеотрасл евые, сложившиеся на данный момент. Например, если в среднем по отрасли те мпы роста прибыли составили 6%, а темпы роста при были, по предприятию 8%, то о пределенная часть прибыли, соответствующая 2% прироста, идет на формирование фонда премирования персонала управлени я высшего звена. Совершенствование материального стимулирования должно осуществлят ься в пределах продуманной кадровой политики работников, которая призв ана обеспечить рост не только экономической, но и социальной эффективно сти, что в конечном итоге является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система мотивации персонала пр едполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активност и работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качеств а. Мотивация труда предполагает созда ние условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определ енные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до статочным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и мотивации труда , один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Объектом изучения в представленной работе является полиграфическо е предприятие – типография ООО «Солпринт». Предмет изучения – система мотивации персонала в организации и ее с овершенствование на исследуемом предприятии. Проведя исследования, можно сделать вывод, что в ООО «Солпринт» зараб отная плата выполняет мотивирующую функцию не в том объеме, которую приз вана выполнять. Хотя уровень расходов на оплату труда за последние два г ода повысился на 3,8 п. п., доля заработной платы в издержках обращения неско лько снижается (на 4,7 п. п.). Проанализировав показатели по труду предприяти я, можно сделать вывод, что производительность труда работников растет. Также в работе рассмотрены все формы и системы оплаты труда, действую щие на предприятии, регулирование постоянной и переменной частей зараб отной платы. Особое внимание уделено рассмотрению вопроса о дополнительных выпл атах и надбавках, использующихся в ООО «Солпринт» как основная стимулир ующая характеристика. На основе сделанных выводов предлагаются направления и методы усове ршенствования системы стимулирования для более успешного функциониро вания предприятия: - использование более прогрессивных систем оплаты труда; - планирование основных показателей по труду на предстоящий период; - более эффективное использование переменной части заработной платы; - налоговое планирование; - разработка системы оплаты труда руко водителей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Гражданский кодекс Российской Фед ерации (в 3 частях): Офиц. Текст по состоянию на 1 марта 2002г. с изм. И доп. Согласн о ФЗ №146 от 26 ноября 2001г.- М.: Элит -2000,2002.-271с. 2. Налоговый кодекс Российской Федер ации: Части первая и вторая. – М.: Юрайт – Издат , 2003.- 458с.- (Российское федераль ное законодательство). 3. Трудовой кодекс Российской Федера ции: федеральный закон от 30 дек. 2001 г. № 197 – ФЗ// Собрание законодательства Ро ссийской Федерации. – 2002. - № 1. Ч. 1.- Ст. 3. 4. Белкин, В. Н. Мотивы и стимулы труда/ В . Н. Белкин, Н. А. Белкина // Экономическая наука современной России. – 2003. - № 3. – С. 52 – 61. 5. Сорокина, М. В. Менеджмент торгового предприятия / М. В. Сорокина. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.: ил. – (Серия «Теория и пра ктика менеджмента). 6. Березкин, И. В. Премирование и матери альное стимулирование, предусматриваемые системой оплаты труда в орга низации /И. В. Березкин // Бухгалтерский вестник.- 2003. - № 6. – С. 23 – 33. 7. Игнатенко, Л.В, Учет издержек обращ ения на предприятиях оптовой торговли / Л. В. Игнатенко // Консультант.- 2000. - №5.- с. 16-20. 8. Козлюк, Н.В. Складской учет и аудит / Н .В. Козлюк, С.Н. Угримова. - М.: ПРИОР, 2001.-237с. 9. Мунши, А.Ю., Маркетинговый анализ пр едприятия: Практическое пособие / А.Ю. Мунши, Ш.М.Мунши.- Чебоксары: Салика ,2003.-100с. 10. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятел ьность: Учеб. Для вузов /Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина.- 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Маркетинг , 2002.-579с. 11. Раицкий, К.А. Экономика предприятия : Учебник для вузов / К. А. Раицкий. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-т орговая корпорация «Дашков и К о », 2002.-1012с. 12. Травин, В. В. Менеджмент персонала п редприятия. Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело , 1998. – 272 с. 13. Федорова, Л. П. Кадры и стимулирован ие их труда: Практическое пособие / Л. П. Федорова, Т. Н. Прокопьева, М. С. Аброс имова. – Чебоксары.: Чебоксарский кооперативный институт Московского у ниверситета потребительской кооперации, 1999. – 68 с. 14. Ховард, К. Маркетинг. Принципы и тех нология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / К. Хо вард, Н. Д. Эриашвили, Б. А. Соловьев, Ю. А. Цыпкин. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 255 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Папа, а эта собачка из Китая к нам Россию приехала?
- Из Китая!
- А почему у неё глаза круглые?
- Сынок, не важно откуда, важно куда. Все, кто приезжают и живут у нас, - у ВСЕХ, глаза круглые.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Мотивация персонала в типографии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru