Реферат: Принципы и методы управление персоналом кризисного предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Принципы и методы управление персоналом кризисного предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 379 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание 1. Причины возникновения кризисной ситуации – 2 стр. 2. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприя тия – 4 стр. 3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисн ого предприятия – 9 стр. 4. Список литературы – 16 стр. 1. Причин ы возникновения кризисной ситуации Если предпр иятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уход ит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращ ать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затр аты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспос обностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен пров ести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейш его развития. Существует несколько вариантов: · продажа предприятия — полная л иквидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение д еятельности; · введение внешнего управления — при глашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники п редприятия, арбитражный суд); · поиск инвестиций под конкретный про ект, вложение средств — перестройка производства без смены руководите ля. И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реоргани зации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвест оров. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна р абота с персоналом . Деятельность кадровой службы на это м этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реор ганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, ра зрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организаци и важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренни х изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояни е, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, о ценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктури зации. 2. Основные пр облемы управления персоналом кризисного предприятия С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профе ссиональным инструментарием , которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадеква тность норм и правил внутриорганизационной жизни (собс твенно корпоративной или организационной культуры) н овым условиям . Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса ч еловеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной куль туры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту , как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, нали чием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новы й (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации те сных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органиче ской организационной культуре. Однако для эффективного функционирован ия организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в до полнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, с пособные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение проф ессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых орга низационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профес сионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры . Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стад ии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости . Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные созда вать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических сх емах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста о рганизации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсив ного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функ ционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, опр еделенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой ти п отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для пред ыдущей стадии. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилиза ции на стадию спада. Именно этот кризис можно считать с обственно кризисом . Для выживания организации, оказавш ейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способн ые объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точ ки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал ор ганизации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориен тированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, о собое значение будет иметь то, что принято называть ха ризмой лидера. При этом в зависимости от специфики орган изации это может быть харизма вождя , суперпрофессионала или коммуникатора . Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминир ующей способность или неспособность организации выжить, является жела ние и ориентированность работников на изменения (табл. 1). Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации Эмоциональная Инструмента льная оснащенность Составляющая Кадровый состав организации Кадровый состав обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессио нальными навыками не ориентиров ан на изменения Ситуация 1 Ситуация 2 ориентирован на изменения Ситуация 4 Ситуация 3 Ситуация 1 . Работники организации не хотят работать в новых условия х, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и ос ложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очен ь сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоч енные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается нен ужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чт обы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфе р деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценн остных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфл икт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедит ь работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих ” работников. Ситуация 2 . Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризи сная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их слож ного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов ( кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно зав ышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая о риентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренн е отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собс твенного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осу ществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться ег о поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а пот ом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понят но, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача ру ководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со сторон ы персонала и постепенное введение конкурентных отношений между испол нителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” и нициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. Ситуация 3. Работники организации хотят работать в но вых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают в ысокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотруд ники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководит еля — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может с тать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс професси онального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необход имо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли ра ботать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучен ия. Ситуация 4. Работники организации хотят работать в но вых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситу ации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, н о и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организаци ю, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны в нимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руково дителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, скол ько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персона ла цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспро фессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. 3. Принципы, зад ачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприят ия Для сохранени я конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся эк ономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эфф ективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости по лучать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалифик ации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприят ия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом . Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработ ать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, котор ые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной эко номики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегич еского управления. Под кризисным предприятием понимается производстве нная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедр ения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупн ости проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В про цессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диаг ностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду ха рактеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделиро вания в процессе управления персоналом предприятия. Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установл ением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную инф ормацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Про цесс управления трудовой деятельностью является элементом общей страт егии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выпо лнения производственных функций каждым работником, объединить в едино е целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уро вне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического план а предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и крит ериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии ра звития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборони тельная тактика управления предприятием в рамках антикризисной програ ммы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и п редполагает выделение особенностей следующих управленческих воздейс твий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, раз витие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления произ водством и место в ней персонала можно представить следующим образом: S= , где Tm - стратегия управления технологией производ ства; Rn - стратегия использования ресу рсов; Pk - стратегия управления квалифи цированным трудом персонала. Принципы упра вления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в сл едующих положениях: 1. Приведение в соответствие проф ессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам п редприятия. 2. Управление производительностью труд а персонала. 3. Инновационная деятельность, подразум евающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологи ям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода и з кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отне сти к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности упра вленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновац ионное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия к ачественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее в оздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновацио нных компонент [1] : Rиннов= , где Rm - содержательный продуктово-техн ологический аспект инновации; Rn - управленческое решение, направленн ое на согласование характеристик персонала с требованиями производств енно-технологического развития Rm . Управление производительностью труда R персонала эффективно через в оздействие на множество факторов r ij , вл ияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала пр едприятия [1] в условиях антикризисного управления (рис.1.). Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия: Представленн ая структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ - груп па однородных рабочих мест; q 1 - формальн ые требования; q 2 - квалификация; q 3 - сложность работы; q 4 - признаки рабочего места; q 5 - с тимулы и льготы; q 6 - ролевая позиция в ин новационном процессе; ПКГ - профессионально-квалификационная группа; p 1 - формальные показатели персонала; p 2 - квалификационный потенциал; p 3 - интеллектуальный потенциал; p 4 - физические и психологические характеристики; p 5 - интересы, цели. В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительнос тью труда R представляется множеством воздействия по отдельным фактора м r ij (т.е. R= r ij ): r 1j - структурные (величина группы, членство, коммуни кации); r 2j - промежуточные (стиль руково дства, процесс принятия решений); r 3j - мо тивационные (мотивация членов группы и группы вцелом, состояние окружаю щей среды); r 4j - переменные (характер зад ачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи); r 5j - независимые (физическое расположен ие группы, взаимосвязь с другими группами); r 6j - личностные (качественные профессиональные характеристики р аботников). Динамика жительного роста качественного уровня факторов r ij влечет за собой максимизацию производительности труда R. Модель менедж мента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления соответс твия характеристик профессионально-квалификационных групп (p j ) требованиям групп однородных рабочих мест (q i ) на внутреннем рынке труда предприяти я. Сопоставление векторов требований (q 1 ,...,q 6 ) и характеристик структурных единиц персонала (p 1 ,...,p 5 ) позволяет выявить степень их согласованности. Управление соответствием характеристик p j требованиям q i осуществляется с п омощью контура управления производительностью труда R, путем воздейств ия на соответствующие факторы r ij . При эт ом происходит процесс формирования управленческих решений, направленн ых на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качес твенно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутренн его рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие p j — q i ) вле чет за собой качественный прорыв в производственной деятельности пред приятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучш ения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одн у из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления п редприятием, суть которой заключается не в привлечении ликвидных средс тв для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отеч ественной экономики, а в повышении качества использования существующи х технологий и ресурсов. При невозможн ости приведения в соответствие характеристик персонала p j предъявляемым требованиям q i целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функц ии по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприяти й стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала н а предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач : Z 1n — задачи анализа потребности в кадрах; Z 2m — задачи определение требований к персо налу; Z 3k — задачи определение основны х источников поступления кандидатов; Z 4h — задачи разработки и выбора методик набора кадров; Z 5g — задачи введения в должность (врабатываемост и). На рисунке 2 пр едставлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессио нально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия. Рис.2. Модель изменения состава и качества ПКГ В процессе функционирования задачи порождают информационные объект ы U j , которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутр иинформационных потоков U j модели изме нения состава и качества ПКГ (рис.2): U 1 - потребности внутреннего рынка труда предприят ия; U 2 - результаты анализа и согласован ие потребностей внутреннего рынка труда; U 3 - потребности в персонале; U 4 - тре бования внутреннего рынка труда; U 5 - ин формация о согласовании характеристик требуемого персонала и источник ов его поступления; U 6 - характеристики источников поступления персонала; U 7 - характеристики требуемых кадров; U 8 - и нформация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии; U 9 - результаты врабатываемости кадров; U 10 - степень соответствия персонала треб ованиям внутреннего рынка труда. В соответств ии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками: · Задачи анализа потребности в ка драх включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требован ий внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отб ора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персон ала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных ра списаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнитель ном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе пр ичин текучести кадров. · Задачи определения требований к пер соналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квал ификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем ана лиза фронта работы и подготовки описания этой работы. · Задачи определения основных источни ков поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведен ия рекламной кампании вакантных мест, способов использования консульт антов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведен ий. · Задачи разработки и выбора методик н абора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характерис тик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и у жесточение избирательности процесса найма новых работников, определен ие их личностных спецификаций и компетентности. · Задачи введения в должность (врабаты ваемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники ор ганично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в цело м. Практическо е применение предложенного инструментария позволит эффективно управл ять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикри зисного менеджмента. Список литературы 1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иван ова. — М.: Закон и право, 1995. 2. Ким А.Г., Марченко О.Г. Программа курса "Антик ризисное управление" и ИДЗ. Учебно-методическая разработка. Владивосток 1997. 3. Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А. И.Пушкарь, Ле Ван Шон. — Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232с. 4.Моделирование процессов уп равления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. — В к н.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. — Хмельницкий, Техно логический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999, с. 137— 140 5. Теория и практика антикризисного управлени я // п од ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф . В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Но помни, Золушка: ровно в семь утра этот чудесный айфон превратится в будильник!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru