1. ВВЕДЕНИЕ.
Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человече-ских душ и снова и снова изучает факторы поведения лю-дей, весьма многопланового и во многих случаях необъяс-нимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управле-нию индивидами и группами на продуманном представле-нии о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответст-венность за хорошие результаты деятельности не толь-ко в настоящем, но и на будущее. Это часть его управ-ленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справ-ляться с текущими задачами и предугадывать потреб-ность развития на будущее. Это самым серьезным обра-зом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового кол-лектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как лич-ности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
2. ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ ДАЮТ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ
И ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ.
Теории мотивации к работе можно разделить на
две группы:
- теории содержания;
- теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека про-цессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изу-чая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вы-зываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
- достижения (квалификация) и признание успеха,
- работа как таковая (интерес к работе и заданию),
- ответственность,
- продвижение по службе,
- 5 -
- возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
На неудовлетворенность работой влияют:
- способ управления,
- политика организации и администрация,
- условия труда,
- межличностные отношения на рабочем месте,
- заработок,
- неуверенность в стабильности работы,
- влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название “фак-торов контекста”, или “гигиенических” факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызыва-лись внутренними потребностями личности в самовыра-жении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность ра-ботой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприят-ные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противопо-ложностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовле-творенность, но и в лучшем случае эти факторы не при-водят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие ко-
торых может повысить мотивацию и удовлетворен-ность от нейтрального состояния до “плюса”.
- 6 -
2) Иерархия потребностей ( Маслоу ).
Поведение личности обычно направляется его наи-более сильной в данный момент потребностью. Это за-ставляет нас действовать таким образом, чтобы удов-летворить потребность.
Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.
Классификация Маслоу представляет нам следую-щие потребности:
- физиологические ( жажда, голод, сон, сексуальные ),
- потребность в безопасности,
- социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
- потребность в уважении (самоуважение, успех, ста-тус),
- потребность в самовыражении.
Маслоу утверждает, что наиболее сильная по-требность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фак-тор мотивации.
Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. На-пример, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, ото-
двигая в сторону другие (например, удовлетворяющие по-требности в собственном развитии). По мнению Мас
- 7 -
лоу, если существуют две одинаково сильные потребно-сти, то доминирует потребность более низкого уровня.
Таким образом, условия и ситуация со своей сто-роны определяют, какие потребности будут доминиро-вать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следователь-но, в одной и той же ситуации у разных людей могут су-ществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного челове-ка.
Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связан-ных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. ).
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от
- 8 -
- ценности вознаграждения ( желательности ) и
- его достижимости ( реальности получения вознагра-
ждения, “ценности ожиданий” ).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препят-ствия к достижению цели порождают ощущение тщет-ности усилий. Чем больше для человека важность (цен-ность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет не-много снижен и уровень цели и, если цель не осуществит-ся несколько раз, снизится оценка реальности ее дости-жения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытать-ся...” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, ос
- 9 -
ложняет достижение цели и вызывает еще большее ощу-щение тщетности. Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
4) Ситуационные, личностные
и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат яв-ляются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические пере-менные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на ра-бочем месте, давление на работе в данный момент, ис-пользовавшийся производственный метод, а также суще-ствующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиени-ческим факторам, то есть способ решения таких вопро-сов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуа-цию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды яв-ляются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значитель-ной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководи
- 10 -
теля подчиненные делают выводы о том, какие достиже-ния вознаграждаются, а какие - нет и что следует из ка-ждого способа деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким обра-зом появляются препятствия на пути к достижению це-ли. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препят-ствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также не-достаточность собственных способностей по отноше-нию к данному заданию. По этой причине исполнение не-удачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напро-тив, стимулирует мотивацию в соответствующей рабо-те. Следовательно, качество заданий, даваемых работ-нику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказыва-ет влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на се-бя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет при-чину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, ру-ководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком,
- 11 -
являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформиро-ванные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение раз-личных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
5) Потребности в достижении, присоединении
и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам основ-ными являются три типа мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные це-ли. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присое-динении, ценит человеческие отношения и дружбу и под-держивает их. Такой человек может быть весьма эф-фективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хо-чет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы со-ответствующий статус, дающий возможность исполь-зовать власть и авторитет.
- 12 -
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого за-дания такого человека, чья основная мотивация соответ-ствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно спра-виться с весьма сложным заданием, за выполнение кото-рого он один нес бы ответственность, то, получив зада-ние, важное, но с большой степенью рутинности и разде-лением ответственности на многих работников, он, оче-видно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая об-становка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчи-вости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации биз-несменов и пришел к выводу, что для работников, имею-щих потребность в достижении цели, типичным являет-ся следующее:
• им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения про-блемы. Их не интересуют ситуации, в которых мож-но добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
• однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
• имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они
справляются с заданием. Может быть, поэтому
- 13 -
имеющие потребность в достижении цели великолеп-но чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она по-стоянно создает ситуации, где ценится успех. Макк-леланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна,которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижа-ется через 5 лет.
3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необхо-димые в ориентированном на результат трудовом колле-ктиве, и мотивацию для деятельности в качестве эффек-тивного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руково-дителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собст-венному развитию как руководителя в значительной сте-пени увязаны с этапом служебной карьеры данного чело-века. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на сере-дину карьеры.
- 14 -
В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский про-ект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотива-цию к работе и обратила свою активность на семью и ув-лечения. Таким образом, число инженеров, интересовав-шихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч че-ловек, работавших на разных уровнях и в разных должно-стях. На основе исследования было выделено пять са-мых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
1. Многообразие предъявляемых работой требова-ний к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на рабо-те свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активи-зирующим фактором.
3. Представление о значении задачи для организа-ции (ценность, статус). Собственное ощущение важно-сти работы и предположение о том, как другие предста-вляют себе твою работу, образуют в совокупности цен-тральный фактор мотивации.
4. Обратная связь. Положительное или отрица-тельное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью
- 15 -
работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необ-ходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответ-ственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выра-зить и другими словами: самодисциплина - это цена сво-боды. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на раз-ных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполне-ния человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной свя-зи являются мотиваторами. Самостоятельность не ин-тересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мо-тивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в рас-цвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте.
После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенно-сти работой и, как следствие этого, достижения в ра-боте существенно снижаются. Вместо факторов мо-тивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.
- 16 -
Важнейшими факторами для поддержания моти-вации являются следующие:
1. Систематическая проверка срока работы пер-сонала на одной должности и управляемое горизонталь-ное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организа-ции и применение гибких организационных форм (проект-ная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, напри-мер, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демо-кратия.
4. ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ
СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в ка-кой-то момент наступает этап “брожения“, когда мо-тивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и
- 17 -
постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и
чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижа-ется мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и по-знание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действи-тельностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руково-дством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обя-зательствах по отношению к работе, семье, хобби, соб-ственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к раз-витию.
Если человек может с открытыми глазами ре-шить эти 6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сде-лать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответ-ствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на во-просы и уточнить мероприятия по развитию.
- 18 -
На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя яв
ляется забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации. В своем тру-довом коллективе нужно по собственной инициативе вы-яснить для себя, какие перспективы с точки зрения карье-
ры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руко-водителя, ориентированного на результат, на основе по-требностей и служебной карьеры. В этом случае выяс-няют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою рабо-ту, и прогнозируют изменения в содержании управленче-ской работы в ближайшие годы и требованиях, предъяв-ляемых к мотивации.
5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление про-блемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллек-тив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встре-тить их и решить, а также извлекает из них уроки. В
- 19 -
свою очередь та организация, которая скрывает пробле-мы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встре-чаться, а только объясняет их действием внешних фак-
торов, неизбежно столкнется с трудностями. Мы не ос-меливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окру-жении. Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, посколь-ку эффективное и результативное управление не строит-ся на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему в трудовом коллективе. Мы тоже разви-ваемся или имеем возможность развиваться через кризи-сы и трудности. Первые серьезные трудности в молодо-сти воспринимаются как несчастливая случайность, ко-торая больше не повторится. Позже и в среднем возрас-те мы замечаем, что наша жизнь состоит как из велико-лепных успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем. Чем раньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться с ними.
Каждому - и тому, кто только вступил в трудо-вую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы 10 лет, - нужно осознанно и вовремя заботиться о собст-венной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение следующих 10 - 20 лет существенные кризисные этапы будут чередоваться с успешными периодами. Необходи-мо стремиться к новому творчеству, ощущению собы-тий, которые наполняют содержанием нашу жизнь на работе. Ведь работа занимает значительную часть на-шего времени, поэтому стоит сделать ее максимально богатой по своему содержанию.
- 20 -
6. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ
К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
• Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практи-ке так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки ис-пользование собственного времени, найти в этом вопро-се правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому.
• Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно
пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конеч-ных целей.
• Поддерживать наиболее важные с точки зрения свя-занных с работой ключевых результатов организацион-ные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не со-глашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.
• Семья - это главная единица общества. Нельзя торо-питься при общении с членами семьи. Необходимо по-нять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.
- 21 -
• Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. За-боты требует не только машина, но и дружеские от-ношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимо-отношения нужно оберегать, поскольку автоматиче-ски они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимо-отношения внесут многое в содержание и мотивиро-ванность жизни. Всегда найдется время для друзей, ес-ли правильно оценить значение дружеских отношений.
• Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Мно-гие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к рели-гии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?
Некоторые практические возможности обеспече-ния собственной мотивации к работе:
• Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо от-дохнувшим, бодрым и деятельным.
• Относиться положительно к работе и жизни. Орга-низовать на рабочем месте кружок “люби понедель-ник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.
• С помощью хороших увлечений можно сделать собст-венную мотивацию более многосторонней и поддержи-вать душевную бодрость. Активно развивать себя, ук-репляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был лич-ный план развития на год и на 2 - 3 года.
• Сделать более приятным свое окружение на работе.
- 22 -
• Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.
• Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудо-вом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление аль-тернативного варианта карьеры будет наиболее веро-ятным, и составить временной план осуществления ме-роприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с на-чальником и коллегами. Однако главную ответствен-ность за развитие карьеры в целях сохранения мотива-ции к работе нужно нести самому.
• Быть откровенным с коллегами и осуществлять безо-говорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требо
вать от них естественной, достаточно качественной об-ратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
• Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выра-жаться в деньгах. Значительным мотивирующим воз-награждением может быть возможность самостоя-тельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха.
- 23 -
7. ЗАБОТА О ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ
КАК ОДНА ИЗ ФОРМ МОРАЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ.
Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) уже в опубликованном в 1946 г. определении здоровья тес-но увязала физическое и психическое состояние человека. Согласно определению ВОЗ, здоровье - это состояние хо-рошего физического, психического и социального самочув-ствия, то есть здоровье - это не только отсутствие бо
лезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строется на этих трех основных элементах. Ответст-венность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная за-бота о здоровье отражает способность и желание лич-ности отвечать за себя.
Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотруд-ников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере дея-тельности были всем известны и выполнялись предписа-ния по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соот-ветствует состоянию их здоровья.
1) Забота о физическом состоянии.
Развитие физической формы оказывает укрепляю-щее влияние на психическую структуру. Физическая ак-тивность предлагает хороший путь для снятия психиче-ского давления. Активно занимающиеся оздоровитель-ным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность. Психический
- 24 -
настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов.
Не нужно делать так, чтобы занятия спортом становились новым поводом для стресса.
Забота о физическом состоянии не только дает душевное здоровье, но и защищает от болезней.
Проблемой сегодняшнего человека является имен-но недостаточное использование возможностей собст-венного тела. Организм изнашивается раньше времени, поскольку его не тренируют и не дают достаточной на-грузки. То же самое относится и к мозгу. Если не ис-пользовать мозг, то есть душевные ресурсы, он атрофи-руется.
2) Забота о психическом состоянии.
Забота о душевном здоровье предполагает необ-ходимую заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте. Жизнь гнетет, в мыслях - пус-тота, бесцельность и иррациональность. Уставший и апатичный человек уходит в себя и больше не может ин-тересоваться другими. Если такая ситуация продолжа-ется долго, есть опасность, что психическое равновесие будет полностью потеряно. Поэтому важно, чтобы рас-стройства в психике были выявлены уже на ранней ста-дии, тогда не потребуется длительного лечения.
Центральным в душевном здоровье является рав-новесие. Душевно здоровый человек способен налажи-вать отношения обратной связи: передавать и восприни-мать чувства и переживания. Он может делать работу и радоваться достигнутому. Кроме того, душевное здо-ровье включает в себя и способность переносить потери,
- 25 -
поскольку отказ от чего-либо тоже входит в понятие че-ловеческой жизни. Отказ содержит боль и горе, особен-но тогда, когда потеря связана с человеческими взаимо-отношениями. В целом душевное здоровье означает не беспроблемность, а способность сохранить равновесие независимо от изменений. Никто не может быть урав-новешенным во всех жизненных ситуациях.
Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытыва-ет и проверяет себя в отношении к другим. Если челове-ческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется. Дружеские и семейные отношения требуют времени и полноценного общения. Откровенные и тесные человеческие взаимоот-ношения создают ощущение безопасности и дают сме-лость приступать к любым, даже проблематичным пла-нам и осуществлять их.
Отдых и достаточный сон влияют не только на настроение, но и на душевное здоровье. Достаточно дол-гий и непрерывный ночной сон является одной из главных предпосылок душевной бодрости. Нельзя отбирать у ночного сна часы для работы, поскольку это очень скоро скажется на результатах.
Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Резервируя время для себя и для сво-их увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свобод-ное время отдаляет нас от работы и помогает рассла-биться. Таким образом получают заряд бодрости для бу-дущей работы.
- 26 -
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять пра-вильные мероприятия. Однако представляется, что мно-гие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответствен-ность за содержание своей жизни и желание работать.
Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальни-ки, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за предела-ми нашей страны. Многие из нас тратят так много вре-мени на объяснение эффективности своей работы или не-желания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значи-тельно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.
В литературе встречается много определений мо-тивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, на-правляет его поведение и выбор или, иными словами, за-ставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуа-ции определенным образом. Следовательно, понимая про-цесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаем-ся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведе-ния человека мотивация является лишь маленькой ча-стью.
ПЛАН.
1. Введение ........................................................................... 3
2. Основные знания, которые дают теории мотивации к работе и исследования мотивации ............................ 4
1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга ..... 4
2) Иерархия потребностей ( Маслоу ) ........................ 6
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер ) .......... 7
4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию .......................................... 9
5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе ............. 11
3. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию ................................................................. 13
4. Проблематика середины служебной карьеры .......... 16
5. Развитие с помощью кризисов ................................... 18
6. Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе .................................... 19
7. Забота о здоровье как одна из форм морального стимулирования ............................................................ 22
1) Забота о физическом состоянии ........................... 23
2) Забота о психическом состоянии .......................... 24
8. Заключение .................................................................... 26
9. Список использованной литературы ......................... 27