Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Стратегическое пла нирование в муниципальном управлении СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Сущность стратегического планирования 5 2. Стратегическое планирование и тре бования к структуре муниципального управления 7 3. Основные этапы стратегического пл анирования 11 Этап 1. Оценка мес тной экономик и 11 Этап 2. Формулировка реалистичных целе й , задач и стратегий 18 Этап 3. Выявление , оценка и распред еление и проектов по приоритетам 19 Этап 4. Составление планов действий 20 Этап 5. Внедрение планов действия 20 Этап 6. Мониторинг и оц енка результатов 21 Заключение 22 Использованные материалы 24 ВВЕДЕНИЕ Внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления связано с процессами децентрализации государственного управл ения , которые способс твовали повышению ав тономности в принятии решений на региональном и местном уровнях . В тех странах , где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации , местные органы в ласти сумели переориентироваться в формулировани и собственной эк о номической политики и оказались более подготовленными для пр еодоления структурного кризиса местной экономики . Там , где этого не произошло , экономически й спад приобрел серьезные масштабы и знач ительно повлиял на благосостояние городского и сельского населе н ия . Сейчас очев идно , что экономический и политический контек ст принятия стратегических решений главами го родов значительно отличается от такового 10-15-ле тней давности . Однако в странах с переходн ой экономикой системы городского управления в основном прод о лжают воспроизводить модели , сложившиеся в недавнем прошлом , и сталкиваются со значительными затруднениями в адаптации своих решений к новым политич еским и экономическим реалиям . Когда мы говорим о стратегическом пла нировании , мы имеем в виду две его сос т авляющие : разработку стратегий и организ ацию планирования. Практика традиционного планирования сегодня быстро устаревает . Она имела краткосрочную перспективу , ориентировалась на имеющийся персо нал и обычно не получала поддержки со стороны граждан общины . Н овая модель планирования должна исходить из того , что субсидий на программы будет меньше , ожидани й со стороны граждан в сфере общественных услуг - больше , а реакция на рост нало гов - отрицательная . Все это происходит в у словиях общественного скептицизма п о отношению к властям вообще. Новая модель планирования требует оптимал ьного использования человеческих и финансовых ресурсов на местах. Выбор стратегии местного развития может оказать серьезное влияние на модель горо дского развития . Традиционно регионами с самым большим экономическим потенциалом являли сь те , которые имели легкий доступ к т опливным ресурсам , сырью , капиталу , дешевому тр уду низкой квалификации и крупным местным рынкам . Эти естественные преимущества в нов ых условиях стали терять свою значимос т ь с развитием новых информационн ых технологий , систем транспортировки и телек оммуникаций . Исследования показывают , что современ ный бизнес оказывает огромное влияние на качество местной жизни , ее соответствие услов иям современной жизни . Процветание предпри н имательства происходит именно в тех регионах и городах , где относительно в ысок уровень жизни , где можно привлечь ква лифицированный труд , где возможен доступ к современным средствам обслуживания и коммуника ций. Однако при всей очевидности тенденций мирового развития в экономической сфере не существует ни магических решений мест ных проблем , ни волшебной стратегии местного экономического развития . Существуют огромные различия в интересах групп , содействующих мес тному экономическому развитию , и соответственно в ариантов содержания стратегии . Но есть целый ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития , соблюдение которых объективно увеличивает возмож ность успеха. Общая беда всех стран ЦВЕ /СНГ зак лючается в том , что слабыми звеньями в ра боте их местных администраций являют ся организаторская деятельность и стратегическое планирование , без которых овладение методами экономического развития просто невозможно . Н есмотря на ряд уже имеющихся инициатив , об успехах говорить пока не приходится ка к ввиду изолированности проектов , ос уществляемых без ясно выраженной , реальной , об щественно значимой цели , так и по причине отсутствия более широкой перспективы и в озможности проследить и оценить результаты эт их проектов . По свидетельству региональных эк сп е ртов , муниципалитеты испытывают бо льшие трудности при установлении иерархии при оритетов и целей . А так как местная ад министрация располагает весьма ограниченными рес урсами , то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей . В то же вр е мя развертывание нескольких конъю нктурных инициатив не может создать соответст вующий фундамент для преобразования экономики и поощрения политической активности. Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ /СНГ в настоящее время очень велики . Таково од но из следствий введения рыночной экономики . Чтобы успешно ра звиваться , общество должно знать , чего оно хочет , и уметь добиваться этого . А значит , стратегическое планирование должно сообразовыва ться с местным уровнем развития и учитыва ть состояние сообщес т ва . Поскольку стратегическое планирование нацелено на максим альную концентрацию местных ресурсов и проясн ение образа будущего для сообщества , оно т ребует участия в его разработке самого со общества . Следовательно , стратегическое планирование не только подд е рживает МЭР , н о и является как важным фактором консолид ации местных ресурсов , так и выражением об щих ценностей. Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к де мократическому участию . При прежнем строе и общество , и эконом ика имели иерархическ ую структуру , что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на предприятия . Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллекти вной деятельности . Когда строй сменился , эти стран ы оказались лишенными вообще каких-либо организационных моделей как для сообщества , так и для экономических агентов . Эксперт по планированию из Венгрии , наприме р , заметил , что главная ценность стратегическо го плана развития Будапешта заключается в поощрени и сотрудничества между местн ыми властями и экономическими субъектами . До этого плана никакого сотрудничества между ними не было. Хотя стратегическое планирование ориентирова но на местные ресурсы и задачи , это не значит , что в круг его забот входят только ме стные проблемы , никак не с вязанные с национальным или мировым контекста ми . Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства , и горизонтальные - с соседними сообществами . А это значит , что стратегич еское п ланирование испытывает на се бе существенное влияние множества факторов , в ключая и те , что находятся за пределами данного сообщества . Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного с ообщества . Таковы социальные , политические и культурные проблемы , а также проблемы окружающей среды . Это необходимый фактор по строения общего плана , поскольку экономическое развитие нельзя рассматривать в отрыве от воздействия других факторов. Стратегическ ое планирование - это сист ематический процесс , с помощью которого сообщ ества рисуют картину своего будущего и оп ределяют этапы его достижения , исходя из м естных ресурсов . Оно включает в себя : • согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем , как приступить к планированию ; • инвентаризацию реальных свободных ресурс ов , ограничений и благоприятных факторов ; • определение реально осуществимых задач и целей ; • назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач. 1. сущность Стратегического планирования Стратегическое планирование – процесс пр оектирования вероятного или логического будущего и предполагаемых будущих состояний . Это процесс познания того , как достичь своих ц елей , как использовать знания , чтобы напр авить логическое будущее к более желаемому , и затем построить эти действия , Обратный процесс идеализации стимулирует творческое мыш ление . Он представляет людям возможность укре пить свою уверенность в том , что они з нают , какие состояния с и стемы жела тельны и с каким приоритетами . Используя о братный процесс , специалисты по планированию выявляют как благоприятные возможности , так и препятствия и в итоге выбирают эффективн ые стратегии , облегчающие достижение желаемого будущего. Очевидно , что вс е планы имеют три общих элемента– начальное состо яние , цель (или конечное состояние ) и проце ссы , связывающие эти два состояния . Цель п ланирования - соединить эти элементы так , чтобы с наименьшими затратами достигнуть наибольше й эффективности – т.е . макси м изир овать результаты. Первый элемент любого плана – началь ное состояние . Начальное состояние людей – обычно это их положение в настоящее вр емя : люди управляют определенными ресурсами , к оторые позволяют им достигать некоторого друг ого состояния . Следует уче сть все ресу рсы и ограничения для обеспечения эффективнос ти планирования. Вторым элементом является цель . При ус ловии , что остальные два элемента учтены п равильно , этот элемент становится просто мише нью . Цели могут быть неясно определены или установлены дл я недостижимого состояния (не реальны ). Не следует ставить цель без точных знаний о силах и влияниях , которые действуют и формируют эту цель . Це ль должна быть хорошо поставлена , достижима , а также пересмотрена и изменена в соот ветствии с требованиями обст о ятельств . Третьим элементом плана являются процессы . Этот элемент – сам план , так как по существу в нем содержится описание метода , с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели . Два п ервых элемента можно в основном рассмотреть теоре тически ; третий элемент , напротив , более конкретен . Он должен содержать : факто ры , действующие на цель ; внутренние и внеш ние силы , действующие на эти факторы ; цели операции ; логическую последовательность шагов и вероятные состояния , пригодные для принят ия р ешений , которые нужны для уп равления процессом . Факторы могут быть эколог ическими , экономическими , культурными , социальными , политическими и технологическими . Эти факторы могут в той или иной степени контролир оваться лицами , принимающими решения . Для уче т а этих факторов необходимо польз оваться любой доступной информацией. В основном процесс планирования направлен только в одну сторону , т.е . представляют собой упорядоченную во времени последовательно сть событий , которая начинается в настоящее время t=0 и за канчивается к некоторый момент будущего t=T. В первой последовательности , которая называется прямым процессом , рассматри ваются текущие факторы и предложения , которые порождают некоторый логический результат . Во второй последовательности , которая называет с я обратным процессом , состояния р ассматривают , начиная с желаемого результата в определенный момент Т в обратном направ лении во времени - к исходному состоянию , ч тобы оценить факторы и промежуточные результа ты , которые нужны для достижения желаемого . Оба п роцесса теоретически обоснованы , понятны и используются на практике. Прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата . Обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым проце ссом при движении в направлении желаемо го состояния. Может возникнуть вопрос : какой из проц ессов – прямой или обратный – более эффективен при планировании ? В зависимости от обстоятельств один из этих процессов м ожет полностью приемлемым , в то время как другой – м ожет оказаться неприемлем ым на практике . Наиболее важно , что каждый из них в отдельности может не подход ить для создания хорошего плана . Однако ес ли объединить их в единый прямой и об ратный процесс планирования , то окажется возм ожным эффективно решить про б лему . Таким образом , можно попытаться соединить жел аемые цели с логическими , обеспечивая рамки сходимости друг к другу обоих результатов. Для интеграции прямого и обратного ие рархического планирования и проведения действий в настоящем сначала проектируется веро ятное будущее . Далее в качестве цели необх одимо принять желаемое будущее , выработать но вые политики , которые присоединяются к набору существующих , и с учетом этих изменений вновь спроектировать будущее и сравнить два варианта будущего – проектируемый и желаемый – относительно их главных характеристик . Желаемое будущее модифицируется с целью увидеть , какие изменения политики нужны для того , чтобы оно стало проекти руемым будущим , и процесс продолжается далее. Формулировка процесса планирования для ор гани зации как граничной задачи позволяет явно выразить структуру решения . Используя понятия теории принятия решений , можно иден тифицировать три основных вида переменных : стратегии планирования , которые есть у организации , результаты , которых может добиться ор ганизация в будущем , эффективность , которая выражает вероятностные соотношения между стратегиями планирования и результатами. Эти три вида переменных – об щие для всех процессов принятия решений , о днако отношения между ними различны для в сех проектируемых и желаемых процессов планирования . Для проектируемых процессов стратег ии определяются , эффективность оценивается , а вероятностные результаты выводятся . Для желаемых процессов результаты оцениваются , эффективность подвергается воздействиям , а стратегии разр а батываются. 2. Стратеги ческое планирование и требования к структуре муниципального управления. Освоение стратегического планировани я как одной из важнейших составляющих сов ременных муниципальных управленческих технологий невозможно б ез серьезного изменения прин ципов и приоритетов в организации деятельност и органов местного самоуправления . Безусловно , стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подр а зделения в составе местной админ истрации . Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между п редставительным и исполнительными органами , а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ. Мы имеем до статочно примеров , когд а разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновнико в , их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы . Эта преграда остает ся непреодолимой для значительного числа горо дов . Сл е довательно , для успеха на ниве стратегического планирования необходимо включить деятельность органов местного самоупр авления собственно в объект стратегического п ланирования. Для того чтобы соотнести задачи и принципы развития системы муниципального управ л ения и местного самоуправления в Рос сии и в странах с развитой системой м естного самоуправления , попытаемся изложить систе му принципов построения (реорганизации ) структуры местной администрации , ориентирующейся на ст ратегический подход к решению местных п р облем , эти принципы включают : Стратегическое планирование , включающее в себя разработку муниципальных политик в разл ичных сферах , определяющих жизнь муниципального образования , разработку программ и проект ов , прогнозирование и сценирование социально-эконо мического развития В экономическ ой , предпринимательской , общественной сферах . Интер есы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны . Например , предприниматель стремится к извлечению максимальной прибыли за сч ет модернизации своей деятельности , минимизации накладных расходов и сокращения персонала ; в свою очередь , органы местного самоуправлени я заинтересованы в обеспечении занятости и в прибыльности предприятий ; население з а интересовано в гарантиях занятости и не заинтересовано в модернизации производств , если при этом изменяются квалификационные требования к наемным работникам. Стратегическое планирование и муниципальные политики необходимы в муниципальном управлен ии как сре дства согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых воп росов муниципального развития . Они призваны п ереводить конфликты и проблемы в цели и задачи деятельности органов управления и с ообщества в целом . Следует обратить внимание , что одной и з целей стратегичес кого планирования является установление баланса между соперничеством и конкуренцией различны х местных сообществ , с одной стороны , и их стремлением к ассоциативности и сотрудн ичеству , с другой . Приведенные выше процессы являются базовыми д ля любого горо да , и , не освоив их , выйти на стратегич еское планирование не представляется возможным. Муниципальные программы выполняют задачу соорганизации деятельности всех подразделений ад министрации и других субъектов муниципального развития . Программн ый подход ориентирован на работу именно с проблемами . Он позволяет управлять своей деятельности органы местного самоуправления имеют дело с различными суб ъектами процессом работы с ними и с п остоянно меняющимся содержанием проблемного поля. В программном п одходе центр тяжес ти переносится с результата - текста программы как выражения статичного состояния - на п роцесс программирования . Вся структура управления втягивается в постоянный процесс программиро вания своей деятельности , приобретая , таким об разом , эл а стичность и способность к изменениям. Программный подход позволяет закрыть разр ывы , которые появляются на границах ведомстве нной компетенции и являются источниками орган изационных конфликтов и рассогласований в раб оте. Формирование нормативно-правовой баз ы местного самоуправления Это прежде всего работа с Уставом муниципального образования и создание условий для усиления регулирующей роли органов м униципального управления. Большинство уставов муниципальных образовани й представляет собой сегодня небольшой перечень статей , определяющих организацию органов местного самоуправления . Однако сбалансированное решение задач местного самоуправления требуе т установления четких принципов и правил деятельности со всеми местными ресурсами , вне зависимости от форм собст в енност и , на длительный период времени . В настоящ ее время большая часть ключевых норм , опре деляющих деятельность органов местного самоуправ ления , рассредоточена в отдельных решениях и постановлениях , что приводит к их рассогл асованию и создает значительные сложн ости для пользователя в поиске нужных нор мативно-правовых актов . Как только органы мест ного самоуправления поставят перед собой зада чу разработки стратегического плана , окажется , что организация бюджетного процесса не преду сматривает прогнозирования б юджетных до ходов и расходов на два последующих года , что нет четкого разграничения между теку щими и капитальными затратами , что установлен ные правила использования городской недвижимости и градостроительной деятельности страдают не полнотой и ограничивают п рава инвес торов и т.д.. На этом основании мы утверждаем , что развитая муниципальная нормативно-правовая база - важнейшее средство успешного стратегического планирования. Формирование базы социально-технических норма тивов . Одной из ключевых задач , решени е которых необходимо для нормальной организаци и муниципального управления , является определение социальных норм , по которым муниципальное образование предоставляет различные услуги нас елению за счет своего бюджета. Эту задачу очень хорошо понимают упра влен цы из производственной сферы , посколь ку ни один производственный процесс нельзя построить без описания составляющих его пр оцедур и операций , а также определения нор мы затрат и стоимости каждой из них . Однако в практике муниципального управлен ия мы научили сь обходиться без нормат ивно-технической базы . Из-за этого невозможно р азработать нормативно-расчетный бюджет , организовать планирование деятельности , осуществить нормативн ое финансирование бюджетных расходов , соотнести качество услуг , которые предоставля ю тся населению , с возможностями бюджета. Замещение муниципальных нормативов государст венными или региональными , как правило , ведет к росту расходов , не отражающих специфики конкретного муниципального образования и его возможностей , и делает бюджет нереалист ичным. Анализ внешней и внутренней ситуации как условие гибкого реагирования структуры му ниципального управления на изменения Безусловно , аналитическая работа - дорогое удовольствие , и не каждое муниципальное образ ование может себе позволить содержать ан алитические подразделения . Однако , если муниципальное образование не способно обеспечить аналитическое сопровождение своей деятельности , оно вынуждено заимствова ть цели и задачи на вышестоящих уровнях управления , у других муниципальных образований . На пра ктике это означает , что дея тельность структур муниципального управления тер яет ориентацию на собственную социально-экономиче скую ситуацию и интересы местных сообществ. Планирование работы как условие согласова ния действий подразделений администрации по и с пользуемым ресурсам и во времени Система планирования , пронизывающая все у ровни управления , гарантирует прозрачность деятел ьности подразделений , позволяет установить характ еристики результативности работы . Для оценки результативности деятельности подразде лений можно применять совокупность количественных , каче ственных и экспертных показателей . Планы должны лечь в основу оперативны х совещаний , оценки деятельности подразделений и их руководителей , анализа объема исполняе мых функций , эффективности использован ия бюджетных средств и т . д. Контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри стр уктуры управления и в подведомственной муници пальной сфере Существующие недостатки контроля за выпол нением задач муниципального управления закл ючены в их ведомственном характере . Это на рушает важнейший принцип муниципального управлен ия : разделение позиций заказчика , исполнителя и контролера. Система контроля обязательно должна быть перекрестной . Ни в коем случае нельзя сосредотачивать все кон трольные функции в одном специальном контрольном подразделении. На этом основании следует проинвентаризир овать все процессы , которые требуют контроля . К ним , в частности , необходимо отнести : контроль в рамках системы делопроизводства , контроль за качеством управленческой раб оты , контроль за хозяйственной деятельностью , контроль за распределением и использованием ф инансовых ресурсов , нормативный контроль , техничес кий контроль . И каждым из этих видов к онтроля должно заниматься профильное подразделен ие Админи с трации. Управление персоналом как условие мотивац ии муниципальных служащих и развития их к омпетентности. Как правило , работа с сотрудниками адм инистрации ведется отделами кадров и руководи телями . Она охватывает весьма узкий круг з адач , главным образом оп ределяемый функци ями учета кадров. В результате муниципальный служащий не имеет четких представлений ни о системе требований к выполняемым им функциям , ни об условиях его продвижения по службе. Управление персоналом предполагает решение следующих задач : • оценку и развитие профессиональных н авыков ; • расширение компетенций ; • формирование объективной системы требова ний к продвижению по службе на основе публичных и прозрачных процедур и только в соответствии с компетенцией ; • разработку системы мотивации му н иципальных служащих , включая поддержание необходи мого уровня информированности .; • аттестацию служащих. Регламентация собственной деятельности и деятельности в подведомственной сфере , как ус ловие для обеспечения нормального функционирован ия всей структур ы муниципального управлен ия. Любая система управления может нормально функционировать , если все ее основные фун кциональные связи описаны в терминах процедур и операций. Соблюдение данного требования позволяет у становить четкие границы между уровнями иерар хии управления и горизонтальные связи между подразделениями. На этом каркасе строится организация документопотоков , распределение обязанностей , ответств енности и прав , появляется система единых требований к руководителям одного уровня. В администрациях , ка к правило , нет четкой иерархии управления . Заместители глав ы , руководители управлений , комитетов и отдело в обладают различным уровнем прав и ответ ственности , выполняют различный набор функций , несмотря на принадлежность определенной управлен ческой иерархи и . Заместитель главы м ожет выполнять задачи начальника отдела , а начальник отдела - задачи заместителя главы. Можно сделать вывод , что распределение поручений и заданий в системе управления производится в ориентации на личные качест ва , а не по формальным пр изнакам , с вязанным с позицией , занимаемой в структуре управления , и содержанием поручения . Внешние требования к рабочим местам о чень неопределенны , они никак не диктуются регламентами деятельности , а следовательно не влияют на требования к качеству работы. Хорошо известен дефицит квалифицированных работников в муниципальных структурах . Сам период их выращивания длителен и дорогостоящ , но компенсировать недостаточную квалификацию можно за счет внешних требований : чем б олее полными и охватывающими различные аспекты деятельности они будут , тем успешнее работники будут их осваивать и на пр актике повышать свою квалификацию. Система муниципального заказа , как услови е обеспечения публичности в распоряжении сред ствами бюджета , минимизации расходов и создан ия конку рентной среды Если руководство муниципальным образованием считает необходимым привлекать к исполнению своих задач предприятия различных форм с обственности для создания в городе и райо не конкурентной среды и повышения качества услуг при одновременном умень шении их стоимости , снижение накладных расходов , связа нных с деятельностью муниципальных учреждений и предприятий , то для достижения этой ц ели существует одно средство - муниципальный з аказ. Публичность деятельности как условие вовл ечения муниципальных со обществ в решение муниципальных задач и расширения гражданског о участия Принцип публичности в деятельности органо в местного самоуправления - эффективное средство установления отношений доверия между властью и населением. Понимание намерений власти и их по ддержка населением - условие реализации му ниципальных программ и проектов. В противном случае власть всегда буде т наталкиваться на негативную реакцию населен ия на свои инновации , базирующуюся на незн ании , боязни потерять что-то , недоверии к в ласти как тако вой. 3. Основные этапы стратегического планирован ия Этап 1. Оценка местной экономик и Органы местного самоуправления оц енивают возможности местной экономики для тог о , чтобы наметить те программы и средства их реализации , которые основаны на местны х возможностях и нацелены на местные нужды . Местные власти должны понять , что решающими факторами местной экономики являются их экономическая база , способность к разв итию , а также те внешние по отношению к ним тенденции и события , которые могут повлиять на р азвитие сообщества. Оценка местной экономики помогает определ ить : • те проблемы , с которыми сталкивается экономика , или те из них , которые так или иначе могут ее затронуть ; • преимущества в области конкуренции о дних сообществ по сравнению с другими ; • преп ятствия на пути к достиж ению целей и задач экономического развития ; • региональный , общенациональный и междунар одный контексты и их влияние на местную экономику , с учетом изменчивости этих факто ров во времени ; • местные свободные ресурсы , пригодные для исп ользования в осуществлении плана развития , и • мнения и суждения членов сообщества , способные помочь или помешать достижению результатов. Единица анализа. Начинать анализ экономики надо с выяв ления релевантной единицы для ее анализа . Задача эта может быть очень непростой , поскольку экономические зоны не поддаются жесткому определению . Бывает так , что они простираются за пределы районов или самого города . Или возникает проблема установления периметра , определяющего релевантность района , который сообщество х о тело бы подд ержать . В принципе сообщество может остановит ься на изучении любой из указанных ниже областей. Региональный анализ - в его рамках рас сматриваются экономические тенденции более широк ого охвата (население , безработица , сфера занят ости ). Анализ го рода - в его рамках ра ссматриваются такие специфические для города факторы , как , например , доходы , создание новых фирм , население , тенденции в области безр аботицы и сфере занятости. Зональный анализ - предполагает оценку как главных зон города , где сосредо точены крупнейшие фирмы , так и более мелких зон , кварталов. Анализ (экономических ) секторов - это анализ определенных составных частей экономики - про изводственного сектора , сферы обслуживания или рабочей силы. Сбор данных. Следующий шаг - это сбор релеван тн ых данных и определение экономического профил я выбранной зоны . Сбор информации - не прос тое занятие . Для правильного решения нужна не всякая информация , а именно та , котор ая соответствует профилю деятельности . Информация , полученная в результате сбора д а нных , может использоваться для : • выявления сильных и слабых мест данной зоны , которые могут повлиять на МЭР ; • программирования или прогнозирования мес тных экономических тенденций ; • мониторинга экономических достижений во времени. Анализ местной экономи ки проводится главным образом для того , чтобы определит ь источники возможных помех экономическому ро сту . Имеется множество факторов , которые следу ет принять во внимание в момент создания базы релевантной информации , предназначенной для экономической оценк и какого-либо сообщества . Однако не следует сразу анализи ровать все факторы , анализ можно начать с любого из них . Выявленные факторы имеют взаимное влияние , и по мере углубления анализа одного из факторов будет меняться содержание других . Поэтому следует в процессе анализа установить его необходим ую глубину в соответствии с масштабом про ектной идеи. Экономическое положение Экономическое положение сообщества отражает настоящий уровень деловой активности в н ем . Для определения экономического профиля со общества обычно используются следующие данн ые : степень занятости рабочей силы , безработиц а , число промышленных предприятий и их раз меры , зарплата , средний доход в зоне , промы шленная продукция и процент новичков в би знесе. Характеристики населения Эти характеристик и и тенденции со держат сведения о концентрации рабочей силы , о типе местного рынка и о потенциаль ных потребностях населения в благах и усл угах - таких , как , например школы детские са ды , больницы . Для определения экономического п рофиля пригодны следующие д а нные : численность населения и ее рост , распределени е населения по возрасту , полу , национальной принадлежности , доходам , уровню образования , а также характеристики населения по более ме лким территориальным единицам и признакам. Характеристики рабочей силы Р абочая сила - один из самых ва жных наличных ресурсов для имеющихся и дл я потенциальных инвесторов . Чтобы определить профиль рабочей силы , нужны данные о степе ни ее востребованности и профессиях , зарплате , уровне подготовки и образования , локализации , прои з водительности труда и налич ии свободной рабочей силы . Физическое состояние Развитие предпринимательства невозможно без наличия соответствующих площадей и инфрастру ктуры . Прежде чем расположиться и приступить к деятельности , фирма учитывает физическое сост ояние зоны . Этот профиль может основываться на назначении площадей , зонировании и локализации , стоимости и цене площади , состоянии зданий , свободной площади и ее поглощении , строительной деятельности , местах для парковки , состоянии инфраструктуры и ок ружа ю щей среды , включая качество в оды и воздуха . Учитывая , что многие местны е администрации владеют земельными участками , создание банка данных о свободных участках - важное средство в осуществлении экономическог о развития. Бизнес-климат Выживание фирм зависит от их по ддержки органами местного самоуправления и ме стными сообществами . Бизнес-климат служит индикато ром уровня поддержки деловой среды со сто роны местной администрации . Производя оценку бизнес-климата , следует также учитывать как ви ды фирм и их количес т во , так и их успехи или неудачи на ниве пре дпринимательства . О том , как органы местного самоуправления поддерживают развитие фирм , судя т по следующим показателям : отношение сообщес тва к ним , трудовые отношения , налоги экон омических субъектов , правила , кас а ющие ся экономических субъектов , уровень и качеств о муниципальных услуг , услуги для экономическ их субъектов , программы подготовки рабочей си лы , доступ к капиталу и его стоимость , наличие агентства по городскому развитию и доступность транспортных услуг. Рес урсы образования Наличие развитой сети образовательных и исследовательских учреждений , конструкторских бю ро является важным фактором развития деловой активности и определяет ее качество . Как правило , образовательные и научно-исследовательск ие центры являют ся инициаторами конференц ий и семинаров , стимулируют различные инновац ии , которые получают свое развитие в конкр етных предпринимательских проектах. Имеющиеся технические и научные возможнос ти становятся важным фактором поддержки разви тия индустрии . В качес тве примеров мож но привести технические школы , научные и и сследовательские парки , промышленные инкубаторы , к олледжи и университеты. Качество жизни Этот фактор известен также под назван ием "общие условия жизни " и используется д ля описания культурных , истори ческих , рекр еационных возможностей и состояния окружающей среды . Все они играют важную роль , когда речь идет о привлечении фирм . Данные , характеризующие этот профиль , таковы : наличное жилье , его качество и стоимость , общественны е услуги , качество системы о бразован ия , университеты , колледжи и профшколы , уровень преступности и налоги , взимаемые с населе ния . Их восприятие во многом зависит от конкретного человека . То есть высокий урове нь жизни , по мнению одного , может оказатьс я совсем не высоким для другого. З адача сбора данных по этому профилю должна решаться исходя из конкретной социально-экономической ситуации , принятых предст авлений о качестве жизни . Главное - получение релевантной информации . В ходе оценки следует выявить и п онять главные экономические си лы . При этом важно использовать как интуицию , так и анализ , особенно на начальных ступенях р азвития . Позже , когда причины экономического с пада прояснятся и надо будет определить к онкретные меры для его остановки , по всей видимости , понадобятся более детал и зированные данные . Собираемые данные делятся на две кате гории : первичные и дополнительные . Первичные д анные - это данные , которые получены из пер вых рук , от лица наблюдателя , записывающего то , что происходит . Данные второго типа поступают от третьего лица , зачастую из государственных источников . Сбор первичных д анных может дорого стоить и занять много времени . Опросы , интервью и исследовательские группы - все это примеры сбора первичных данных , без которых невозможна точная оце нка экономического развития. Применение этих методов позволяет узнать истинные мне ния и суждения сообщества . Благодаря им го раздо точнее определяются корни или воздейств ие той или иной проблемы. Сбор данных - ключевой фактор в развит ии экономического профиля региона . Однако эти данные не всегда легко добыть , особ енно в небольших населенных пунктах . Не се крет , что большая часть статистических данных собирается в крупных центрах . А это с оздает проблемы для малых городов , сел и деревень , нуждающихся в конкретных данных , которые касаются и х и только их . Кроме того , данные часто оказываются у старевшими и не годятся для анализа текущ его положения . И последняя проблема - стандартизация . Кажд ый агент экономического развития собирает и распределяет информацию по-своему . Поэтому на до , чтобы тот, кто занимается ее анал изом , знал , каким именно способом эта инфо рмация была получена . Что может иметь боль шое значение для ее окончательной оценки. Местной администрации в странах ЦВЕ /С НГ приходится сталкиваться с множеством препя тствий при сборе данных э кономического характера . Порой они не владеют механизмами сбора адекватных данных , не говоря уже об отсутствии самих данных . В других сл учаях источники статистической информации (наприм ер демографические или экономические данные ) не имеют отношения к их г о род у , а метода , определяющего , какая именно ин формация соответствует истине , тоже нет . Для стран , стремящихся присоединиться к ЕС , стан дартизация систем сбора данных и их согла сование со стандартами ЕС будут иметь иск лючительное значение . Другие страны мо г ут считать стандартизацию методом создани я базы сопоставимых между собою региональных данных. Опросы Так как добывание дополнительных данных по регионам сопряжено с известными трудн остями , приходится делать акцент на сборе первичных данных . Именно опросы м огут помочь решению этой проблемы . В регионах о просы могут служить сбору данных о : • субъектах экономической деятельности ; • имеющихся у них проблемах ; • ассортименте услуг для фирм. Опрос следует проводить поэтапно . Во-первы х , надо четко определить цель опроса . Так будет установлено , какая информация нас интересует , и то , как именно будут исп ользоваться результаты опроса . Тем самым появ ится отправная точка для следующих шагов . Во-вторых , следует выбрать способ проведения з ондажа . Это может быть телефонно е интервью , личное интервью , опрос по почте или по факсу. Опросы полезны еще и потому , что п ривлекают внимание сообщества и предпринимателей к проблемам МЭР , способствуя заодно росту знаний об этих проблемах . В регионах , где уровень такого рода знаний невыс о к , они становятся необходимым компонентом про цесса разработки и реализации планов. Несмотря на все трудности , органам мес тного самоуправления и субъектам экономического развития удается изыскивать способы сбора данных экономического , социального и иного х арактера . Это значит , что в рамках сообщества можно найти партнеров , которые в состоянии помочь в сборе данных . В их роли могут выступать университеты , торговые палаты , местные ассоциации товаропроизводителей и специа лизированные социологические организац ии . Для органов местного самоуправления со скромными ресурсами найти таких партнеров - отличный способ удовлетворить свои потребности в не обходимой информации. Теперь перечислим те методы , которые п омогают сбору и обработке данных. Выявление сферы анализа. Как только область исследования определена , данные след ует собирать исключительно для этой области. Сбор информации должен быть максимально упрощен . Далеко не вся информация полезна для местного экономического развития . Поэтом у следует избегать сбора слиш ком боль шого количества данных , чтобы они не стали избыточными. Постоянный сбор и анализ информации . О чень важно актуализировать базу данных . Это помогает выявлять реализуемые экономические мо дели и правильно оценивать эффективность прог рамм развития местн ой экономики . Для с тран с переходной экономикой нередки ситуации , когда в границах одной территории реализ уется сразу несколько моделей экономического развития , например либеральная и государственниче ская. Информация должна быть релевантной и понятной тем, кто принимает решения . У них нет времени для изучения многостраничн ых трудов . Поэтому лучше представить краткую информацию , имеющую непосредственное отношение к делу. SWOT-анализ Как только данные собраны , SWOT-анализ ст ановится пригодным для того , чтобы помоч ь сообществу осознать свои приоритеты , состав ить общую концепцию и развить стратегию , к оторой оно может следовать . Аббревиатура SWOT озн ачает "сильные , слабые стороны , возможности и угрозы ". Этот анализ способствует выявлению и оценке сравнительных п реимуществ сообщества . SWOT-анализ - инструмент инвентаризации ос обых признаков продукта в классическом маркет инге . Каждый раз , когда какая-нибудь фирма о пределяет , где ей разместиться , когда семья решает , куда ей переехать , или когда тур ист размышляет , ч то именно он хочет посетить , они обязательно учитывают сравнительн ые преимущества выбранного ими населенного пу нкта. Сильные стороны сообщества - это те це нности или факторы , которые обеспечивают сооб ществу сравнительные преимущества и делают ег о привлекат ельным . Это его внутренние особенности , определяющие его лицо . Примерами сильных сторон могут служить географическая б лизость к вузам , большие льготы на проезд на транспорте , высокие заработки или нали чие квалифицированной рабочей силы . Сильные с тороны мо г ут далее подразделяться на главные и ограниченные ценности . Главные ценности - это те качества , кот орые составляют основу конкурентоспособного преи мущества сообщества , например наличие порта . Э то характеристики , которые сообществу не прид ется менять , но к оторые оно хочет довести до сведения экономических агентов. Ограниченные ценности - это потенциально с ильные стороны , которые могут потребовать неб ольших общественных затрат для получения конк урентоспособного преимущества ; таков , например , сво бодный участо к , расположенный в удобном месте. Слабые стороны - это те факторы или тенденции , которые создают препятствия на п ути экономического развития . Они могут прояви ться в социальных , физических , финансовых , регл аментных , операционных или иных формах . К их числу относятся ограниченный доступ к капиталу , рабочая сила низкой квалификации , неразветвленная инфраструктура , высокая преступн ость и т.д . Одни из них поддаются испра влению в короткие сроки (3-5лет ), другие труд ноисправимы . Ответ на местном уровне может сост о ять в принятии конкретных мер по налаживанию сотрудничества между мест ной администрацией и предпринимателями зоны . Сильные и слабые стороны - это внутрен ние факторы сообщества , или эндогенные фактор ы . Возможности и угрозы - это внешние фак торы сообщества , т.е . экзогенные факторы . Возможность - внешний фактор , который способствует более быстрому наращиванию сравнительных пре имуществ . Угрозы - это неблагоприятные тенденции или внешние по отношению к экономике я вления , ведущие к снижению конкурентоспособнос т и зоны. Один и тот же внешний фактор , напр имер технологическое новшество , может благоприятс твовать одному сообществу , но представлять уг розу для другого . Как бы то ни было , модификация внешних условий представляет благо или угрозу в зависимости , прежде все го , от местных условий сообщества. Приведем еще несколько примеров воздейств ия экзогенных факторов : • изменения в регулировании , например к ризис в банковской системе или защита окр ужающей среды ; • действия других правительственных органо в , например крупны е капиталовложения или изменения в системе налогов ; • тенденции в области экспорта /импорта , например , заключение соглашений о свободном обмене ; • изменения в промышленных секторах , на пример рост сферы услуг или появление выс окотехнологичных производств ; • социальные и политические изменени я , например вступление в ЕС или политическ ие неурядицы ; • демографические тенденции - процесс старе ния населения или изменение положения классов - и новации в области технологии , такие , как автоматизация производства или И нт ернет. Оценка внешних факторов - одна из отли чительных характеристик стратегического планирования , она должна распространяться не только на региональный и национальный уровни , но и на международное сообщество . Как правило , события , происходящие в этой сф ере , вы ходят за рамки местного контроля , но после дствия их влияния на местные сообщества о казываются законной заботой последних . Как только органы местного самоуправления и местные сообщества осознают свои сильн ые и слабые стороны и своевременность тех ил и иных действий , они могут поль зоваться этим знанием , определяя задачи своег о экономического развития и выбирая стратегии для осуществления этих задач. В данных рамках формируются следующие требования к размещению предприятий : • промышленные кусты располаг аются там , где имеется соответствующая инфраструктура , синергия и т.п .; • специализация и определение приоритетов , т.е . сильные и слабые стороны отраслей , и многообразие в деталях ; • позиция органов местного самоуправления , благоприятствующая экономике ; • экономически благоприятный сервис городской администрации (предприниматель-король , гражд анин-король ); • отношение жителей города или региона к промышленности и экономическому росту ; • качество жизни и имидж места рас положения (надежность ); • размер налогов ой и платежной выручки ; • затраты на охрану окружающей среды ; • квалифицированные кадры ; • финансовые стимулы ; • производственные и административные площ адки по приемлемым ценам. На основании вышеперечисленных характеристик формируются требования к маркети нгу муниципального образования : • сосредоточение на основных преимуществах расположения ; • выделение уникальных преимуществ в к онкуренции города и окружающей территории. К сильным сторонам следует отнести : • положение от центра ; • физические размеры ; • ист орическое значение города , обе спечивающее высокую эмоциональную нагрузку ; • культуру и искусство ; • образовательные возможности ; • научно-исследовательскую деятельность ; • привлекательность окружающей среды ; • территориальный потенциал для предприним ательс тва и проживания ; • предпринимательские возможности для инве сторов. К слабым сторонам относятся : • значение в качестве экономического ц ентра ; • значение в качестве места размещения промышленности ; • транспортная инфраструктура ; • отсутствие административно го центра ; • отсутствие административных структур ; • возрастная структура населения ; • социальная структура населения и нал ичие социальной напряженности. Вызовы , которые может бросить орган ме стного самоуправления кризису , связаны с : • исчерпанностью потен циала промышленн ого , экономического центра ; • возможностью предоставлять дифференцированны е услуги ; • осуществлением реформы управления , связан ной с глубокими изменениями существующих орга низаций и структур ; • переходом к решению комплексных и многообразны х задач. Риски муниципального стимулирования экономик и можно свести к : • неудаче в реформе управления , если отсутствует мужество в ее проведении ; • неверной расстановке приоритетов при отсутствии единства по основным направлениям / главным целям на политиче ском уровне ; • инертности муниципальной политики и управления ; • финансово-бюджетной неразберихе ; • растущей безработице ; • наличию национальных конфликтов и пр едубеждению к иностранцам. Оценка существующего положения муниципальног о образования может быть дифференцирована на жесткие и мягкие факторы. К жестким факторам размещения относятся : • развитость экономического пространства ; • географическое положение , место размещени я для промышленности , торговли , промыслов ; • потенциал рынка ; • структура населения ; • квалифицированная рабочая сила , большой резервуар рабочей силы , потенциал квалифицир ованной рабочей силы ; • накладные расходы на заработную плат у ; • международные связи - партнерство городов ; • научно-исследовательские учреждения ; • учебные заведения ; • экономические и исследовательские парки ; • инновационные центры ; • наличие свободных административных площа дей ; • место для проведения конгрессов и выставок-ярмарок ; • финансовый центр ; • размещение средств массовой информации ; • наличие региональных и фе деральн ых ведомств ; • возможности поддержки инвесторов ; • сервис поддержки экономического развития ; • рынок труда (количество и качество рабочей силы ); • транспортная привязка ; • участки (количество и качество предла гаемых площадей ); • транспортные издержк и (рынок заку пки и сбыта ); • близость к рынку сбыта в целом ; • близость к поставщикам в целом ; • отраслевые контакты ; • местные налоги , сборы , пошлины ; • обязательства по охране окружающей с реды ; • финансовое стимулирование посредством : - дотаций для капит альных вложений ; - амортизационных отчислений специального на значения ; - кредитов ; - гарантии ; - скидок с цены , оплаты в рассрочку при покупке участков ; - отсрочки уплаты налогов ; - льготных тарифов на снабжение и уд аление отходов ; • близость к предприятия м других отраслей ; • важные для производства частные услу ги , например техобслуживание , ремонт , аудит , кон салтинг , юридические услуги , проектирование и т.д .; • важные для предприятия частные услуг и (офисное обслуживание , пересылка корреспонденции , консульти рование по налогообложению , эко номическое консультирование ); • инфраструктура : - снабжение ; - удаление отходов ; - привязка к межрегиональным транспортным связям ; - привязка к железнодорожным линиям , авто дорогам , авиаперевозкам ; - готовые производственные с ооружения ; Мягкие факторы включают : • культурные и музыкальные учреждения и мероприятия ; • возможности организации досуга и спо рта ; • общественное питание ; • привлекательность окрестностей ; • наличие торговых учреждений ; • медицинское обслуживание ; • услов ия и возможности интеграции иностранцев ; • климатические условия ; • экономический климат региона ; • климат в муниципальном хозяйстве ; • имидж города ; • имидж возможного места расположения предприятия ; • жилье и его окружение ; • качество окружающей среды ; • школьное дело ; • возможности для совершения покупок ; • административные структуры ; • частные бытовые услуги. Таким образом , по этому достаточно про стому перечню характеристик условий для муниц ипального экономического развития , мы видим , ч то экономический рост не сводится к строительству и запуску новых производственных мощностей . Он рассматривается значительно шире. Исходя их приведенной оценочной логики , инвестор определяет свои риски и предпочте ния . Уровень самоуправления и самоорганизации населения игра ет в этом выборе ключев ую роль. Этап 2. Формулировка реалистичных целей , задач и стратегий Определение целей местного экономического развития самым тесным образом связано с социокультурным контекстом , теми ценностями , на которые ориентируются различные м естные сообщества , и ценностями , которые приняты ими как общие. Постановка целей местного развития являет ся для руководителей органов местного самоупр авления и местных сообществ в странах с переходной экономикой достаточно новым и с ложным делом , прежде все го исходя из необходимости согласовывать цели органов мес тного самоуправления с целями субъектов местн ого развития. В целях должны быть сосредоточены общ ая концепция и желаемый результат процесса экономического развития . Они должны служить ориентиром и зад авать направление разв итию релевантных стратегий , а также проектов и программ экономического развития . Следует наметить как долгосрочные , так и краткосрочные цели . Учитывая уровень экон омических потребностей в странах ЦВЕ /СНГ и отсутствие у них опыта в об ласт и экономического развития , краткосрочные планы приобретают особое значение . Во-первых , они показывают сообществу , что изменения на самом деле происходят , а это , в свою очередь , ведет к росту участия сообщества в н их . Видя реальные подвижки , люди не мо г ут оставаться безучастными . Во-вторых , успехи , достигнутые в короткие сроки , уси ливают легитимность последующих изменений и и нициатив . И наконец , опыт работы с малыми проектами пригодится при разработке экономич еской концепции общего характера. Далее через цели определяются задач и . Задачи устанавливают стандарты показателей и выявляют те секторы , которые нуждаются в помощи . Чтобы быть эффективными , они дол жны быть выполнимыми и измеримыми. Стратегии определяют способ достижения це лей и задач стабильного эко номического развития . Они объясняют , каким образом можно достичь цели , но не указывают ни этап ов , ни сроков ее достижения . Бывают случаи , когда для достижения цели может понадоби ться более чем одна стратегия . Хорошая стр атегия всегда должна иметь реалисти ч еский характер и не ставить невыполни мых задач . Всего имеются три общих типа стратегий : • организационные стратегии , определяющие п ути организационного развития ; • программные стратегии , ориентированные на развитие , менеджмент и постановку /исполнение конкр етных программ ; • функциональные стратегии , направленные на административные и вспомогательные нужды и призванные обеспечить эффективность и действ енность группы. Стратегии намечаются по завершении SWOT-анал иза . Только после оценки местной экономики можно разработать правильную , с точки зрения реализации целей экономического развития , стратегию . Результаты SWOT-анализа помогают сдел ать это , а также наметить план действий. Когда формирование спектра проектных идей завершено , пора переходить к выбору конкр етн ой программы . Для этого надо исслед овать их на предмет выполнимости . Исследовани я на предмет выполнимости предполагают провед ение работ , цель которых - определить , реализуем ли данный проект , или выбрать оптимальное мнение по поводу этого проекта . Иными с л овами , речь идет о необходимо сти для самого сообщества решить , располагает ли оно ресурсами и политической поддержк ой , чтобы развернуть этот проект. Оценка выполнимости разбивается на две фазы . Сначала оцениваются и распределяются по приоритетам те предлож ения , которым предполагается следовать впредь . На этой , оц еночной фазе программы следует учесть самые разные критерии , т.е . решить , помогает ли данная программа достичь цели , обладает ли сообщество необходимыми ресурсами и может ли оно реализовать эту про г рам му . Применение названных критериев сократит с писок предложений , не посягая при этом ни на одну из возможностей . Заодно сообществ у надо справиться с искушением педалировать в проектах те идеи , которые уже прошл и обкатку в других местах . Опыт западных ст р ан свидетельствует , что сообще ства вообще склонны к повторному применению успешных программ и проектов без учета того , соответствуют ли они целям , стоящим перед сообществом . В случае , если программы не подчинены этим целям или разработаны на основе уже пр и менявшейся программы , проблем , скорее всего , не избежать. Вторая фаза представляет собой более углубленное исследование проекта на выполнимость с учетом его внедряемости , реального фина нсирования , рыночного обеспечения и т.д . Возник ающие при этом альтернат ивы следует р ассмотреть по следующим критериям : • Соответствует ли проект приоритетам сообщества в смысле достижения поставленных п еред ним целей и задач ? • Какое влияние он окажет на сообщ ество (создание новых рабочих мест , рост и нвестиций , улучшение дело вой атмосферы , по явление новых компаний )? • Выполним ли проект с экономической точки зрения , в том числе в сроки и по стоимости , принятые сообществом ? • Приемлем ли проект с социально-полити ческих позиций ? • Осуществим ли он технически , так , чтобы это было по силам сообществу ? Чтобы проект был успешным , он должен удовлетворять всем этим критериям . Поэтому , как только релевантные проекты окажутся св еденными в рабочий список , надо заняться и х "примеркой ", т.е . сравнить и сопоставить ме жду собой , чтобы выяснит ь , насколько о ни дополняют или противоречат друг другу. Способом проверки жизнеспособности проекта на этом этапе может служить анализ сто имости - прибыли , т.е . сравнение стоимости прогр аммы с прибылью от нее . Этот метод пол езно практиковать при сравнении а льтернат ивных проектов или альтернативных частей одно го проекта . Однако для точного измерения р еальной ценности проекта одного его недостато чно . Дело в том , что стоимости включают в себя все затраты на осуществление пр оекта . И потому надо определить все б л ага и услуги , необходимые , чтобы установить как операционные затраты , так и капитал , которые пойдут на получение при были от этого проекта . Прибыль измерить не сколько сложнее , т.к . она по-разному определяетс я в финансовом анализе и в экономических терминах. С точки зрения финансового анализа , прибыль - это все дополнительные до ходы , полученные от реализации проекта или от продажи конечного продукта . В терминах экономики прибыль может быть вычислена по таким результатам от реализации проекта , как новые рабоч и е места или э кономия средств , которые при иных условиях были бы потрачены (например , сокращение затр ат на выплаты социальных пособий ). Поэтому правильнее было бы исчислять прибыли по с экономленным со временем затратам. Этап 3. Выявление , оценка и распреде ление проектов по приоритетам Распределение по приоритетам предполагает оценку проектов исходя из таких критериев , как организаторские способности , финансирование , приоритетность , выполнимость , совместимость с другими программами и инициативами и т.д . Зна я свои нужды и то , в какой мере каждая программа отвечает этим нуждам , сообщество сможет принять к исполнению э ти программы , руководствуясь приоритетами . Умение расставить проекты по приоритетам - одна из тех проблем , которая , по мнению эксперт ов , являетс я общей для местных а дминистраций в странах ЦВЕ /СНГ . Отсутствие знаний в области экономического развития и нехватка свободных ресурсов служат неприятны м довеском к проблеме исполнения программ согласно приоритетам. Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами опре делили , какой программе они будут следовать , наступает следующая фаза стратегического плани рования - составление планов действия. Этап 4. Составление планов дейс твий Планы действий намечают шаги , которые необходимо о существить для внедрения прин ятых проектов , и показывают , какими способами эти проекты поддерживают стратегический план . Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации , как справит ься с ними . Кроме того , он является пос ледней возм о жностью проверить наличие и готовность систем экономической , политичес кой , технической и т.д . поддержки . План дейс твий представляет собою : • перечень поставленных задач , включая порядок их выполнения в соответствии с др угими заданиями ; • реалистические сро ки осуществления различных действий ; • следствия и результаты , ожидаемые от действий ; • указание , кто , или какая организация ответственна за каждое задание ; • финансовые запросы , включая выявление источников финансирования ; • мониторинг процесса и стандар тов оценки развития программы. Успех стратегического планирования зависит от плана действий . Этот план удерживает реализацию установленных стратегий , проектов и программ в рамках предыдущих этапов проц есса. Этап 5. Внедрение планов действ ия Внедрение озн ачает нечто большее , чем хорошо составленные планы действия . Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того , насколько хорошо было проведено планирование . Местное сообщество должно прий ти к общему согласию по ключевым вопросам , договориться о дейст в иях , которы е следует предпринять , о ресурсах , необходимых для осуществления этих действий , и об ожидаемых от них результатах. Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой , поскольку этот проце сс порою наталкивается на такие помехи , ка к отсут ствие финансовых средств и др . Поэтому необходимо , чтобы организация или комитет , руководящие программой , были способны быстро и эффективно устранять эти помехи . Чтобы избежать проблемы неэффективного руко водства , должно существовать четкое разграничение о тветственности по агентствам или партнерам , участвующим в процессе внедрения , включая поощрение сотрудничества. Ключевой вопрос внедрения - найти подходящ ий метод координации множества отдельных план ов , сохранив при этом концепцию "команды " (с ообщество , от дельные группы , персонал госу дарственных учреждений ). Цели экономического разви тия могут быть достигнуты только совместными усилиями. Этап 6. Мониторинг и оценка результатов Поскольку стратегическое планирование - процес с , требующий адаптации к меняющимс я ме стным условиям , сообщества должны вести монит оринг программ , чтобы обеспечить их эффективн ость и постоянную релевантность . Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер , эволюция программы все равно долж на проверяться через коротки е проме жутки времени . Мониторинг и оценка деятельнос ти помогают сообществу : • удостовериться в том , что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом ; • оправдать предпринятые расходы ; • установить , есть ли необходимость в корректировке ; • обесп ечить содействие успеху про екта внутри сообщества. Мониторинг и оценка являются хоть и родственными , но различными видами деятельности . Мониторинг выявляет показатели или результа ты . Оценка сравнивает результаты с конкретным и показателями и с планом в цело м . Без мониторинга оценка проектов невозможна. В работе над процессом оценки и в определении норм и показателей должны уч аствовать все заинтересованные в них агенты . Эти лица несут ответственность за внедре ние отдельных проектов и должны следить з а тем , ка к реализуется план в цело м. Реализация программы не является гарантие й ее непременного успеха . На самом деле , успех любой программы зависит от 3 факторов : экономической выгоды , организационной эффективно сти и удовлетворения потребителей . Измерение экономич еского эффекта от реализации конк ретного проекта позволяет сообществу определить , вызвал он какие-нибудь улучшения или нет . Сообщество может это сделать , пользуясь следующими показателями : • количество фирм , созданных , сохранившихся , привлеченных или расши ривших сферу с воей деятельности ; • количество рабочих мест , вновь создан ных или сохранившихся ; • инвестиции , т.е . капитал , вложенный в сообщество. Еще один аспект , который может быть измерен и прослежен , - это организационная э ффективность . Измеряя ее , соо бщество узнае т , умело ли потрачены его деньги . Заодно этот фактор способен продемонстрировать , хорошо ли управляем проект . Обычно его определяю т по следующим показателям : • количеству клиентов , привлеченных к д еятельности ; • числу этапов реализуемых меропр и ятий. Для местной администрации в странах Ц ВЕ /СНГ мониторинг привлекателен еще и тем , что гарантирует гласность и подотчетность общественных программ и официальных лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость и выгоды от общественных з атрат . Кроме того , мониторинг помога ет агентствам отвечать за бюджеты , оправдыват ь эти бюджеты и находить аргументы для их увеличения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Общая беда всех стран ЦВЕ / СНГ заключается в том , что слабыми звеньям и в работе их местных администраций явля ются организаторская деятельность и страт егическое планирование , без которых овладение методами экономического развития просто невозмож но . Несмотря на ряд уже имеющихся инициати в , об успехах говорить пока не приходится как ввиду изолированности проектов , о существляемых без ясно выраженной , реальн ой , общественно значимой цели , так и по причине отсутствия более широкой перспективы и возможности проследить и оценить результ аты этих проектов . По свидетельству региональ ных экспертов , муниципалитеты испытывают б о льшие трудности при установлении иерархии приоритетов и целей . А так как местная администрация располагает весьма огр аниченными ресурсами , то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей . В то же время развертывание нескольких к онъю н ктурных инициатив не может с оздать соответствующий фундамент для преобразова ния экономики и поощрения политической активн ости. Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ /СНГ в настоящее время очень велики . Таково одно из следствий введения рыночной экономики . Чтобы успешно разви ваться , общество должно знать , чего оно хо чет , и уметь добиваться этого . А значит , стратегическое планирование должно сообразовывать ся с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества . Поскольку стратегическое план и рование нацелено на максималь ную концентрацию местных ресурсов и прояснени е образа будущего для сообщества , оно треб ует участия в его разработке самого сообщ ества . Следовательно , стратегическое планирование не только поддерживает МЭР , но и является как ва ж ным фактором консолидации местных ресурсов , так и выражением общих ценностей. Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к де мократическому участию . При прежнем строе и общество , и экономика имели иерархическую с труктуру , что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на пре дприятия . Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллективн ой деятельности . Когда строй сменился , эти страны оказались лишенными вообще каки х -либо организационных моделей как для сообщества , так и для экономических агентов . Эксперт по планированию из Венгрии , наприме р , заметил , что главная ценность стратегическо го плана развития Будапешта заключается в поощрении сотрудничества между местными в л астями и экономическими субъектами . До этого плана никакого сотрудничества м ежду ними не было. Хотя стратегическое планирование ориентирова но на местные ресурсы и задачи , это не значит , что в круг его забот входят только местные проблемы , никак не связанны е с национальным или мировым контекст ами . Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства , и горизонтальные - с соседними сообществами . А это значит , что стратегич еское планирование испытывает на себе с у щественное влияние множества факторо в , включая и те , что находятся за преде лами данного сообщества . Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного сооб щества . Таковы социальные , пол итические и культурные проблемы , а также проблемы окр ужающей среды . Это необходимый фактор построе ния общего плана , поскольку экономическое раз витие нельзя рассматривать в отрыве от во здействия других факторов. Стратегическое планирование - это систематиче ский процесс , с помощью которого сообщ ества рисуют картину своего будущего и оп ределяют этапы его достижения , исходя из м естных ресурсов . Оно включает в себя : • согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем , как приступить к планированию ; • инвентаризацию реальных свободных ресурсов , ограничений и благоприятных факторов ; • определение реально осуществимых задач и целей ; • назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач. ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ МА ТЕРИАЛЫ 1. Сайт rels.obninsk.com 2. Сайт soglasie.rostovcity.ru 3. Сайт citystrategy.leontief.ru 4. Сайт exlibris.ng.ru 5. Сайт rels.obninsk.com