Рабочая группа - социально-психологическая общность людей. Стуруктура рабочей группы

План Вступлени е 3 стр. I . Рабочая группа – социальн о-психологическая общность людей : 4 стр . 1. Социально-пс ихологические особенности рабочей группы 4 стр. 1.1. Профессиональная зрелость рабочей группы 5 стр. 1.2. Типы взаимоотношений в коллективе 6 стр. 1.3. Морально-психологический климат и его динамика 7 стр. 1.4. Классификация психотипов личностей в рабочей группе 8-9 стр. 1.5. Проблема лидерства 10 стр. 1.6. Роль руководителя в становлении колл ектива 11-12 стр. II . Струк тура рабочей группы : 1. Причины объединения людей в группы 13 стр. 2. Структура группы 14-16 стр. 3. Стадии развития группы 17-18 стр. 4. Условия , влияющие на эффективность раб оты группы 19-20 стр. 5. Возможности членов группы 21 стр. 6. Групповой процесс 22 стр. 7. Задачи , сплоченность группы и эффектив ность ее работ ы 23-24 стр. Заключение . 25 стр. Список литературы . 26 стр. -3- Вступление Группа — это союз двух и более людей , объединившихся вместе , чтобы достичь конкретные цели . Группы могут быть формальн ыми или неформальными . Формальные группы — это те , которые предусмотрены в стр уктуре организации для выполнен ия конкрет ных задач . Среди формальных групп можно вы делить группы , функционирующие на относительно постоянной основе , например менеджер и те , кто ему непосредственно подчиняются , и врем енные группы , сформированные на время выполне ния тех или иных задач . П р имер ом временной группы может служить группа студентов , объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации. Неформальные группы создаю тся для удовлетворения социальных потребностей и общения людей , например гру ппа со трудников , окончивших одно и то же учебное заведение , группа коллег , объединившихся для совместного проведения отпуска , для участия в спортивных соревнованиях и т.п . Такого рода группы нельзя недооценивать , так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы , подчас не менее важное , чем группы , формально предусмотренные в организационной структуре. Нет необходимост и подробно останавливаться на значении пробле мы рабочей группы , или , как говорят на Запад е , команды , для уяс нения практики делового общения . Коллектив – мощный стимул трудовой активности , приносит удовлетворение своим членам , ставит высокие цели , создает творческую атмосферу . Не зр я говорят , что человек счастлив тогда , ког да он с хорошим настр оением идет на роботу и с хорошим настроением возвращ ается домой . Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации , повы шает инновационный потенциал сотрудников ; в г руппе лучше решаются смежные проблемы , сглажи ваются возможные по с ледствия нечетког о распределения обязанностей и неправильного руководства , конфликты на межличностном уровне. -4- I. Рабочая группа – социально-психологическая общность людей. 1. Социально-пси хологические особенности рабочей группы Основа усп ех а любой современной коллективной деятел ьности – отношения сотрудничества и взаимопо мощи в противовес конфликту и конфронтации . Поведение , ориентирующееся на совместную деяте льность , предполагает наличие определенных предпо сылок . В качестве условий формиро в ания кооперативной взаимозависимос ти выделяются : · Свобода и открытость информационного обмена ; · Взаимная поддержка действий , убеждение в их оправданно сти ; · Доверие , дружелюбие в отношениях сторон. В свою очередь , взаимному доверию сторон способствует : наличие нейтральных лиц , облегчающие вз аимные успехи ; возможность получить предварительн ую информацию о действиях другого ; личностные особенности участников взаимодействия. Психология группы – это совокупность определенных социал ьно-психологических явлен ий , возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе , форм и способов взаимоудовлетвор ения потребностей его членов . Сюда же отно сятся морально-психологический климат , способы общ ения , обществен н ое мнение и настро ение , обычаи и традиции , проблема лидерства , природа внутригрупповых конфликтов и т.д. В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделит ь следующие сферы : профессиональную , ценностно-миро возренческую и сферу межличностных отношени й. Профессиональная сфера охватывает отношения , складывающиеся в процессе решения производственных задач. Ценностно-мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями меж ду личными и корпоративными ценностями , нравс твенными установка ми , преобладающими в ко нкретной социальной группе. Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребно сти в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива , степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью , формальным и нефор мальным статусом. -5- 1.1. Профессиональная зрелость рабочей группы Важной кач ественной характеристикой рабочей группы являетс я ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между ее членами , возникающими на основе общих ценно стных ориентаций , поз итивно окрашенных неформальных отношений . Личные разногласия быстро устраняются , дисциплина н осит сознательный характер , появляется чувство гордости за свой коллектив , складываются ус тойчивые традиции . Сотрудники имеют возможность рас к рыть свой творческий потенциал , с энтузиазмом относятся к решению постав ленных задач. Факторы , определяющие степе нь зрелости рабочей группы, е е способность тпродуктивно функционировать , можно условно разделить на следующие : 1) технологическ ие факторы , вкл ючая особенности совместно го использования орудий и предметов труда , например , передовых технологий , персональных ко мпьютеров и т . д .; 2) экономические факторы , т.е . формы оплаты труда , особеннос ти формы собственности и т.д .; 3) организационн ые факторы и , прежде всего , используемые отношения в системе “руководитель - подчиненн ый” ; 4) ценностно-миро возренческая и психологическая совместность рабо тников. Любая рабо чая группа – это сложный социальный и профессиональный организм , обладающий способностью к са морегуляции , наличием обратных и горизонтальных связей и т.д . Но вместе с тем , ему присущ ряд черт , характерных для организации : · разделение функций между сотрудниками , закрепленное в правилах или инструкциях ; · должностная иерархия , порядок подчиненнос ти ; · лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде ; · система позитивных и негативных санкций (отсюда – особая роль руководителей в рабочей группе ). -6- 1.2. Типы взаимоотно шений в коллективе Не претенд уя на специальное рассмот рение проблемы руководства , обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотно шений в рабочей группе , предл оженную американскими исследователями Блейком и Мутоном . Она основана на комбинации двух главных параме тров – внимании к человеку , степени учета интересов людей и внимании к про изводству , степени учетов интересов дела . Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологи ческого климата. 1. Невмешательс тво : низкий уровень заботы ру ков одителя и о производстве и о л юдях . Руководитель много делает сам , не де легирует своих функций , не стремится к сер ьезным достижениям . Главное для него – со хранить свою должность. 2. Теплая к омпания : высокий уровень заботы о людях , стремление к установлени ю дружеских отношений , приятной атмосферы , удобно го для сотрудников темпа работы . При этом руководителя не особенно интересует , будут ли при этом достигнуты конкретные и ус тойчивые результаты. 3. Задача : внимание руководителя полностью с осредоточено на ре шении производственных задач . Человеческий фактор либо недооценивается , либо просто игнорируется. 4. Золотая середина : руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать инт ересы дела и интересы персонала , он не требует слишком многого от сот рудников , но и не занимается попустительством. 5. Команда : наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе . Руководитель стремится максимально учитывать интересы произ водства и интересы коллектива , объединению де ловитости и человечности на всех уровня х отношений. -7- 1.3. Морально-психологический климат и его динамика Одним важн ым фактором есть морально-психо логический климат , сложившимся в конкретной рабочей группе. На первой стадии развития коллектива преобладает формаль на я структура : работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стерео типами , присматриваются друг к другу , подлинны е чувства чаще всего скрываются , цели , и методы работы совместно не обсуждаются , кол лективная работа проявляется слабо. На вто рой стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя , складывается мнение о коллегах , начинается процесс формиро вания группировок внутри коллектива , возможна борьба за лидерство . Разногласия обсуждаются более открыто , предпринимаются попытки улучш ить взаимоотношения внутри рабочей группы . На конец , “притирка” заканчивается , четко просматрива ется неформальная структура , коллектив достигает определенной степени координации действий св оих членов. Возникающая при этом групповая сплоченнос т ь может иметь позитивную , негативную либо конформистскую направленность . В первом случае первая группа воспринимает лучшие дело вые и нравственные качества своих членов , люди своей принадлежностью к данному коллекти ву , возникающие проблемы решаются по-дело в ому , инициативно и творчески . Во второ м случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками , неформальными и формаль ными лидерами , выяснения отношений с другими подразделениями . Производственные проблемы как-бы отходят на второй план . Конформ истскаянаправленость характеризуется чисто внешней , показной заинтересованостью работников в резул ьтатах их трудовой деятельности , безразличием к коллективным усилиям . Сфера интересов сотру дников находится вне рабочей группы : общественно-политическая деятельность , семья , личные проблемы и т.д. Морально-психологический климат рабочей групп ы существенным образом зависит от ее стру ктуры . Стуктура коллектива , т.е . реально существующая совокупно сть взаимоотношений членов гру ппы , возник шая в процессе совместной деятальности и общения , исследуется на двух уровнях – фо рмальном и неформальном . Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы , упо рядоченными , то неформальная ст руктура складывается на основе о тношений , обусловленных психологическими к ачествами членов коллектива . Неформальная структу ра складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллект ивной деятельности – адаптации , комуникации , идентификации и интеграции. -8- 1.4. Кл асс ификация психотипов личностей в рабочей группе Социально-псих ологическая (неформальная ) структура рабочей групп ы выступает как совокупность различных психотипов личностей . Существует множество критериев классификации личностей . Так , с точки зрения инди видуально-психологических данных , возможн а типизация на основе физи ческой конституции , особенностей нервной системы (Кречмен , Шелдон , Павлов ). Сю да относится достаточнопопулярное деление на астеников , пиквиков и атлетов , сангвиников (сил ьный , уравновешенны й , подвижный ), холериков (сильный , неуравновешенный ), флегматиков (сильный , ур авновешенный , инертный ) и меланхоликов (слабый , неуравновешенный , инертный ); разработанное Юнгом де ление на экстравертов (расположены к общению , ориентированы во внутрь ); типоло г ия Хейманса – Ле Сенна (восемь типов личностей , различающихся по эмоциональности , актив ности , впесатлительности ) и т.д. Из числа рассмотренных выше психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту , под которым понимается определенное соотношени е степени эмоциональной стабильности и ориент ации либо на самого себя , либо во внеш ний мир , на окружающих. Здесь важно учитывать , что · принадлежнос ть к тому или иному типу определяется генетической предрасположе ностью ; · “чистых” психотипов практически не существует ; · существует прямая связь между тампераментом и деловым и качествами конкретного индивида. Начнем с холерика . У него нет устойчивых психических реакций , он неусидчив , суетлив , тороплив , для него хар актерны резкость и прямолинейность , он прям , быстр , находчив в споре , зато не обидчив и незлопамятен. Сангвиник : нач инает дело с увлечением , но редко доводит его до конца , неустойчив в симпатиях и антипатиях , быстр в принятии решений , ле гко приспосабливает ся к изменяющейся дело вой ситуации . Контактен и легок в общении , не конфликтен , умеет слушать других люде й. Главное качество флегматика – ориентация на неодушевле нные предметы , самого себя . Он спокоен и хладнокровен , последователен и обстоятелен в делах , т ерпелив , устойчив в симпатиях и антипатиях , равнодушен к похвале . Зато флегматик незаменим при работе с документа цией , это – идеальный бухгалтер. “Недоразумение природы” – так некоторые называют меланхолика . Его главная черта – обостренная чувствительность к окружающему миру . Эт о прекрасное качество , наример , для художника или музыканта , но отрицательно сказывается на деловом общении. -9- Другой кри терий классификации типов личности – ее социально-психологические качества. Интересную классификацию предложи л российский ученый В . М . Шепень : коллективисты – общительные работники , активно поддерживающие о бщественные начинания ; индивидуалис ты – тяготеющие к персональ ной ответственности , самостоятельности ; претензионисты – работники , которым присущи тщеславие , об идчивость , желание находиться в центре внимания ; подражатели – сотр удники , имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений ; пассивные – слабовольные работники , не проявл яющие инициативы ; изолированные – работники с несносным ха рактером. -10- 1.5. Проблема лидерс тва Помимо вол и администрации в каждом коллективе складываю тся малые неформальные группы из трех - семи человек. Важнейшим признаком неформальной группы я вляется наличие общей цели , которая , во-первых , не всегда осознается членами группы и во-вторых не обязательно связана с ре шением производственных задач . Потребность в общении может возникнуть в связи с совмес тной учебой , общим хобби и т.д . цели ма лой группы могут быть позитивными , т.е . спо собствовать сплоченно с ти коллектива , нейтральными либо негативными. Потребность в целеполагании , формулировке цели и организации деятельности по ее дос тижению приводит к появлению лидеров . Этот феномен про сматривается во всех неформальных группах , на считывающих более трех челов ек. Любой неформальный лидер обладает личност ным притяжением , которое проявляется в разной форме . Выделяют три типа лидеров : вожак , лидер (в узком смысле слова ) и ситуативн ый лидер. Вожак – сам ый авторитетный член группы , обладающий даром внушения и убежде ния . На других ч ленов группы он влияет словом , жестом , взг лядом . Так , иследователь Р . Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя – вожака : 1) физические качества – активный , энергичный , здоровый , сильный ; 2) личностные качества – приспосо бляемость , увереность в себе , авторитетность , стремление к успе ху ; 3) интеллектуаль ные качества – ум , умение принять нужное решение , интуиция , творческое начало ; 4) способности – контактность , легкость в общении , такт ичность , дипломатичность. Лидер гараз до менее авторитетен , чем вожак . Наряду с внушением и убеждение м ему часто приходится побуждать к действ ию личным примером (“делай , как я” ). Как правило , его влиянием распространяется только на часть членов неформальной группы. Ситуативный лидер обладает л ичностными качествами , имею щими значение только в какой-то вполне кон кретной ситуации : торжественное событие в кол лективе , спортивное мероприятие , турпоход и т.д. Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания , так как именно они активно вли яют на морально-психол огический климат в коллективе . Среди неформал ьных лидеров можна выделить деловых , эмоциона льных , авторитарных , демократичных и , наконец , с амое важное , позитивных и негативных лидеров. -11- 1.6. Роль руководителя в становле нии колл ектива Неформальны е отношения между руководителем и подчиненным и заслуживают самого серьезного внимания . Наряду с умением выбрать оптима льный в данной ситуации стиль руководства , менеджер должен прежде всего знать типичны е ошибки , присущие людям его стат уса , и правильно строить межличносные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи , когда : · руководитель не дает конкретных заданий , но постоянно досаждает подчиненных большим количеством во просов общего характера ; · “зациклен” на одной т еме в общении с персо налом , например , тредовой дисциплине ; · ежедневно формулирует новые идеи для выполнения зада ния ; · постоянно проповедует свои замыслы ; · не довер яет своим сотрудникам , злоупотребляет мелочным контролем ; · увлекается бумагочетством ; · малодостиупе н тарриториально и во времени ; · не имеет готовых решений производственных задач , пред лагаемых персоналу. Успех нефо рмальных отношений с подчиненными , без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю , зависит от собл юде ния целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства . Нравственно-психологической основой этого при нципа является аксиома социальной психологии , согласно которой ни один ч еловек не чувствует се бя достаточно к омфортно без положительной самооценки . Следовательно , руководитель обязан видет ь в каждом подчиненном не должность , а личность , проявлять доброжелательность и терпим ость , с уважением относится к его личной жизни , но при этом избегать советов в этой области . Желательно всегда п омнить , что “сильный никогда не унижает” и , следовательно , недопустимо повышать голос на своего сотрудника , навешивать ярлыки типа “лентяй” , “бездельник” , “тупица” и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил пр оступок , он , как правило , понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание , но если начальник при этом заденет его самолюбие , он не простит этого . Следовательно , при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок : критиковать конкретные действия , а н е личность провинивш егося. Важно помнить , что уважают только тех руководителей , которые хвалят всех , а выг оваривают с глазу на глаз ; никогда не жалуются на своих -12- сотрудников и , если надо , берут их вину на себя ; своевременно и открыто призн ают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипат ии , руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования , ко всем относится ровно , никого не выделять ; при п осторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству , вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал , если сам руководитель не соблюдает данное требование : воспитательное значение и меет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать “своим” среди подчин енных . Лучше все же сохранять дистанци ю , разделять личное и служебное , не допуск ать панибратства . В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них инфор мацию . Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. - 13- II . Структура рабочей г руппы 1. Причины объединения людей в группы. Наиболее частыми причинами , которые заставляют людей объединяться в группы , являются следу ющи е их потребности : в достижении целей ; усилении власти ; обеспечении безопасности ; самоуважении ; общении ; получении определенного статуса. О бъединяясь в группы , люди чувствуют себя с ильнее и увереннее перед лицом трудностей и п репятствий . Кроме того , принадлежност ь к определенной группе , например к профес сиональной ассоциации , может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе , в . коллективе , среди друзей и родственников . При этом одновременно будет удовлетворяться и п о требность в самоуважении . Объедин ение в группы может также увеличивать вла сть ее членов : то , чего подчас трудно д обиться одному , вместе , оказывается , добиться н амного проще . Именно поэтому люди объединяютс я в союзы , коалиции с тем , чтобы усилит ь свою влас т ь для достижения поставленных целей . Обычно , объединяясь в груп пы , люди удовлетворяют не одну , а сразу несколько насущных потребностей . Например , объе диняясь в профессиональные союзы , работники о дновременно могут удовлетворять свои потребности в защите пр а в и социальных гарантий , усилении своей власти для достиже ния конкретных целей , таких , как улучшение условий труда на предприятии , а также пот ребности в самоуважении и . общении. -14- 2. Структура группы . Под структурой группы мы понимаем следую щие ее компоненты : формальное лидерство ; роли ; нормы ; статус ; размер ; состав . . Формальное лидерство. Почти каждая группа и меет своего формального лидера . Типичные форм альны е лидеры группы : начальник подраздел ения , руководитель проекта , председатель комитета , президент ассоциации . Значение лидера для успеха работы группы крайне велико . Лидеры во многом определяют моральный климат , вз аимоотношения в коллективе и в конечном с ч е те эффективность его работы . Чем у руководитель должен отдать предпочтение : ав торитарным или демократическим формам работы ? Когда следует делегировать полномочия , .а в каких случаях следует от этого воздержатьс я ? Лидерами рождаются или становятся ? Эти и мн о гие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе. Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли , т.е . модели поведения , ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе , которое они занимают . При этом не возникает проблем , если каждый пост оянно играет только одну роль . В действите льности же все намного сложнее . Каждому из нас приходится играть не одну , а неск олько ролей . Например , менеджер по персоналу одновременно может являться председателем коми ссии по разрешению трудовых споров , членом комиссии по высвобождению рабочей с илы с предприятия , вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб . К тому же он может выполнять еще целый ряд социальн ых ролей : мужа , отца , сына , брата , а такж е председателя садового товарищества или капитана футбольной команды . В ряде сл учаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой . Там , где поведение работника приходит в противоречие с тем , чего от него ожидают окружающие , возникает ролевой конфл и кт . Типичный пример : работающая женщина , которой с тру дом удается совмещать успешное выполнение сво ей роли на производстве с теми стереотипа ми , которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери. Нормы. Для того чтобы успешно трудитьс я , все группы вырабатывают определенные нормы поведения , т.е . принятые образцы повед ения внутри группы , которые должны выполнятьс я всеми ее членами . Нормы могут быть ф ормализованы в определенных документах : стандарта х , положениях и процедурах . Однако боль ш инство норм , которыми руководствуютс я группы , -15- н осят неформальный характер . Вместе с тем и менно они могут оказывать наиболее существенн ое влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы . Условно может быть выделено три совокупност и норм. П ервая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы , насколько терпимо груп па относится к браку и просчетам в ра боте , нарушению сроков выполнения заданий и т.п .). Вто рая совокупность норм к асается таких внешних факторов , как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного ими джа достаточно жестко регламентируют форму од ежды сотрудников и ее цвет ), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется , но может расс м атриватьс я и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчи ненных ) и др. Третью совокупность образуют нормы , регла ментирующие распределение ресурсов внутри группы . В одних , группах , например , все ее чле ны имеют одинаковый дос туп к компьюте рам и другому офисному оборудованию , в дру гих этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения. Для того чтобы быть принятым в гр уппу и чувствовать ее поддержку , необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам . Обычно сама группа оказывает определенное дав ление и пытается скорректировать поведение те х своих членов , которые поступают вопреки нормами правилам , существующим в ней. Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг , который прис ваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами . С татус также может быть формальным (например , победитель конкурса «Лучший по профессии» ) и неформальным (уважение , соответствующее заслугам , знаниям и т.п .). Размер группы. Эффективнос ть работы группы наряду с другими ф акторами определяется ее размером . Результаты исследований показывают , что при выполнении к онкретной задачи малые группы (примерно 7 челов ек ) оказываются наиболее продуктивными , в то время как при обсуждении и коллективном принят и и решения лучшие результаты показывают группы , в которые входят 12 чело век и более. Распространенное мнение состоит в том , что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительнос ти ее членов и группы в целом . Вместе с тем сп ециалистами была выявлена и тенденция другого рода : стремление работн иков делать в группе меньше , нежели индиви дуально (имеется в виду решение той же самой задачи ). В связи с этим коллективн ая работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его отв е тст венностью за результаты работы позволит устра нить возможные проблемы и противоречия . Иссле дования показали , что группы , -16- с остоящие из 5 — 7 человек , как правило , наибо лее эффективны . С одной стороны , они являю тся достаточно большими , чтобы принимать разносторонние решения , учитывающие опыт и мнения коллектива , ас другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого . К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку к оллективного решения требуется не так много времени . Специа л исты также считаю т оптимальным , если такие группы включают в себя нечетное количество членов , что обл егчает групповое принятие решений. Состав группы. Работа , выполняемая в групп ах , как правило , требует различных знаний , умений , навыков и личностных качест в . В этой связи принято считать , что разнород ные по составу группы (по полу , возрасту , стажу работы в организации ) работают более эффективно , чем группы относительно однородн ые по своему составу . Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возни ка т ь такого рода проблемы , как конфликты из-за недопонимания среди их член ов , борьба за власть , более высокая текуче сть кадров . Однако при умелом управлении э ти проблемы весьма успешно преодолеваются. -17- 2. Стадии развития групп ы . К аждая группа формируется и развивается по-сво ему . Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Л юбая группа в своем развитии проходит чер ез следующие этапы , которые формируют 5-ступенч атую модель развити я группы : начальная стадия формирования ; внутригрупповой конфликт ; обе спечение сплоченности членов группы ; стадия н аивысшей работоспособности и производительности ; заключительная стадия (для временных групп ). Начальная стадия формирова ния. Эта стадия , как правило , характеризуется неопределенностью от носительно структуры группы , ее целей . Зачасту ю неясно , кто является лидером этой-группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем . Эта стадия завершается , когда члены группы начинают отчетливо понимать , чт о они являются частью данной гр уппы . Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характер изуется развитием внутригруппового конфликта . Иде т борьба за лидерство и распределение рол ей между членами группы . После того как эт а ста дия будет завершена , становится ясно , кто лидер в данной группе (если это формальная группа , то речь идет о неформальном л идере ). Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесн ыми и сплочен ными . Одновременно появляетс я ясность относительно неформальных норм пове дения и распределения ролей в данной груп пе. С тадия наивысшей работоспособности и производител ьности. На данной стади и группа полностью функциональна . Энергия ее членов направлена уже не на распре деление ролей и борьбу за власть , а не посредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Заключительная стадия. Для временных групп , например групп , созданных на время осуществления конкретных задач , вы полнение э тих задач становится заключител ьной стадией их существования . Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи , тем больше ее члены начинают ду мать о том , что данная группа скоро пр екратит свое существо в ание , а такж е о новых перспективах своей работы в другом коллективе . Производительность работы гр уппы в этот период может заметно снижатьс я. Безусловно , что рассмотренные стадии разв ития группы дают лишь упрощенное представлени е о достаточно сложных процес сах , прот екающих в реальной жизни . В действительности бывает достаточно трудно отделить одну с тадию развития группы от другой ; иногда не сколько стадий проходят одновременно . Возможен переход с более высокой стадии на боле е низкую (например , конфликт по по в оду лидерства и распределения ролей в группе -18- м ожет возникнуть на любой стадии ее развит ия , в том числе и на заключительной ). Специалисты , анализировавшие стадии функциони рования групп , выявили еще одну интересную закономерность развития временных г рупп . Было установлено , что производительность работ ы группы колеблется в разные периоды , суще ственно увеличиваясь во второй половине перио да ее деятельности . Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи харак теризуется относительной инерц и ей . Су щественные изменения происходят лишь в конце этой фазы , после того , как истекает пр имерно половина времени , отпущенного на решен ие данной задачи . В этот период часто становится ясно , что время , которое отпущено на решение стоящей перед группой задач и , ограничено и , чтобы успешно пр ийти к финишу , необходимо сконцентрировать ус илия и ускорить работу . На второй фазе производительность группы обычно увеличивается , что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели . Практика работы на д различн ы ми проектами и групповы ми докладами во многих случаях является у бедительным тому подтверждением. -19- 4. Условия , влияющие на эффективность раб оты групп. Почему одни гру ппы работают более эффективно , чем другие ? На рисунке представлены основны е компоне нты , определяющие эффективность работы групп. Внешние условия . Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе , важно прежде всего охарактеризовать организацию , частью которой эта группа явля ется . Группа как подсистема более общей си стемы — организации — определяется сл едующими ее условиями : стр атегией развития организации ; организационной структурой ; формально установленными в организации но рмами и правилами ; имеющимися в распоряжении организации рес урсами ; принятой системой подбора персо нала ; выработанной в организации системой оценк и работников и их поощрения ; организационной культурой. Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения . Среди них могут быть такие , как снижение затрат на производство продук ции, улучшение ее качества , расширение сф еры сбыта продукции на рынке или , напротив , реорганизация и сокращение производства . Ест ественно , что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой кон кретной группы , входящей в ее состав. Так , например , в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях , ко торых она может коснуться , создаются потенциа льные источники для возникновения и развития конфликта , увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высво б ожд ения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия. Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет , кто и на каком уровне принимает решения , кто кому докладывает о ходе их выполнения , кро ме того , существует индивидуаль ная или коллективная ответственность за реализацию пос тавленных задач . Организационной структурой обычн о определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии , формальный лидер этого подразделениям его взаимоотношения с другими структурн ы ми единицами орг анизации. Орг анизации вырабатывают также формально установлен ные правила (например , правила внутреннего тру дового распорядка ), различного рода положения и предписания с тем , чтобы стандартизировать поведение работников в организации . Чем б о льше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с боль шей уверенностью можно считать , что поведение членов группы , являющейся частью данной -20- орг анизации , будет предопределено этими нормами , т.е . будет являться относительно постоянным и предсказуемым . Имеющиеся в распоряжении организации ресу рсы (работники , деньги , сырье и материалы , оборудование и др .): их достаточность или ограниченность оказывают сущ ественное влияние на специфику работы организ ации и всех ее подразделений . Так , на пример , избыток рабочей силы , как правило , сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы , в то вре мя как дефицит рабочей силы может сопрово ждаться чрезмерным повышением интенсивности труд а , браком в работе и преждевременн ым «износом» рабочей силы . Недостаток других ресурсов — денег , современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри органи зации (как между ее подразделениями , так и внутри их ), усилен и ем борьбы з а распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдель ности . Другой фактор , определяющий эффективность ра боты группы , — выработанная в ор ганизации система оценки работников и их поощрения . Так , те организации , которые придают особое значение коллективной работе , учитыва ют этот фактор при подборе персонала . Пред почтение при отборе претендента на вакантное мес т о отдается тому , кто умее т работать в команде , владеет навыками гру ппового принятия решений , искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов . Данные к ачества могут быть также положены в основ у системы оценки персонала , его продвижения и поощрения. П оведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами , сложившимися в организации , т.е . организационной культурой организации , к которой эта группа принадлежит . Обычно работники постигают организационную культуру своей орган изации спустя несколько месяцев работы в ней . Они начинают понимать , как вести себя в данной организации , чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей , насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации , где и какие вопросы м о жно задавать , а где лучше воздержаться от неуместных вопросов , как принято одеваться в данной организации , иногда даже на каких автомоб илях принято ездить .. Каждая группа , являясь субкультурой в общей организационной культуре , руководствуется ее законами ; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила , присущие исключительно данной групп е. -21- 5. Возможн ости членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможн остей ее членов . Мы рассмотрим их основные ха рактеристики : способности ; личностные качества. Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов . Возможности работы коллектива не льзя рассматривать как простую сумму возможно стей каждого из его членов . Вместе с тем эффективность работы группы будет за висеть от того , что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успе шно он будет это делать в группе . При этом могут быть отмечены следующие закон омерности . Индивиды , распо л агающие осо быми , выдающимися способностями , которые необходим ы для решения стоящих перед группой задач , как правило , более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в реш ение этих задач ; они чаще становятся лидер ами данной группы (формальными и л и неформальными ) и получают , наибольшее удовлет ворение , если их способности эффективно реали зуются в группе . Данная зависимость подтвержд ается также результатами корреляционного анализа : чем выше уровень интеллектуальных возможнос тей членов групп и их спо с обн остей , которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач , тем лучше результаты работы в целом. Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или , напротив , неудачи в ее работе . Та кие качества членов группы , как коммуник абельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе , как правило , пр иводят к высоким результатам деятельности гру ппы в целом , в то время как властолюби е , стремление доминировать в коллективе , забот а исключительно о со б ственном усп ехе и выгоде отдельных членов группы пара лизуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива. -22- 6. Группов ой процесс И звестно , что когда речь идет о группах , то «один плюс один плюс один» в г руппе не всегда дает в сумме три . Эффективность работы группы во многом бу дет зависеть от того , как организован груп повой процесс : как осуществляются обмен инфор мацией внутри группы групповое принятие реше ний , управление конфликтом . Для лучшего понима ния этого процесса может быть испо льзовано понятие синергетического эффекта . Он может быть как отрицательным (т.е . целое бу дет меньше составных его частей , например : 2+2= 3), так и положительным (т.е . целое будет бо льше составных его частей , например : 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом , что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери , как снижение личной отв етственности за принимаемые решения и их осуществление , конфликты и т.п . Э ффективность группового процесса можно пр едставить в следующем виде : Потенциальна я Преимущества Потери Эффективность эффективн ость + коллективной - и просчеты = работы работы группы работы в ра боте группы -23- 7. Задачи , сплоченность группы и эффективность ее работы Существенным фактором , определяющим специфику работы группы и организацию группового п роцесса , является специфика тех задач , которы е приходится решать этой группе . При этом особое место занимают такие характе ристики , как взаимосвязь и сложность этих задач . Так , например , при решений сложных н естандартных задач наибольший выигрыш будет д остигнут в результате обсуждения различных по дхо д ов к решению проблемы и и спользования эффективных методов группового прин ятия решений . Если же требуется решение пр остых рутинных задач , то необходимость обсужд ения альтернативных решений отпадает , при это м упор должен быть сделан , как правило , на стандар т изацию и формализацию процесса работы . Кроме того , если выполнение задач , поставленных перед группой , требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участни ков группового процесса , то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необхо д имым условием для у спешного выполнения задания. Под сплоченностью группы мы понимаем то , насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива прод олжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность г руппы ? С реди них в первую очередь можно назвать следующие : время , проведенное вместе ; трудность вступления в группу ; размер группы ; ее состав ; внешние условия ; прежние успехи или неудачи. З амечено , что чем боль ше времени люди проводят вместе , тем более сплоченными они становятся : расширяются возможности для установления дружеских контактов , растет взаимо понимание , выявляются общие интересы и потреб ности . Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоя тельств , и в первую очередь от характера выполняемой работы , взаимосвязи ре шаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных ). Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов . Чем труднее вступить в ту или иную группу (напри мер , поступить в престижное высшее учебное заведение , перейти на работу в преуспевающе е перспективное подразделение внутри организации ), тем , как правило , более сплоченными стано вятся ее члены. -24- Размер группы. По мере того к ак количество членов в гру ппе увеличивается , возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом у меньшаются . К тому же появление подгрупп в нутри больших групп может негативно сказывать ся на сплоченности больших коллективов. Состав группы. Не да вние исследования показали , что сплоченность женщин в группах , как правило , выше , чем сплоченность мужчин . Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том , что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом , у них более развита потребно с ть в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Внешние факторы. Большинство исследований показ ывают , что под угрозой неблагоприятных внешни х факторов сплоченность людей в группах о бычно увеличивается . Особенно часто это проис ходит , когда г руппа оказывает поддержку , обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности. Прежние успехи или неудачи, достигнутые групп ой , также будут влиять на сплоченность ее членов . Так , например , успешное трудоустройств о и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягате льным фактором для привлечения значительного количества абитуриент ов для поступления в данное учебное завед ение. Принято считать , что чем более сплочен ной яв ляется группа , тем выше эффектив ность ее работы . Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной . Зависимость между сплоченностью группы и п роизводительностью ее членов будет определяться также тем , насколько нормы поведения , при нятые в группе , нацелены на достиж ение высоких результатов ее работы . Например , если неформальные нормы и правила , сложи вшиеся в коллективе (ранее мы отмечали , чт о эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей , чем формально установленные нормы и правила работ ы ), допускают нерациональное использование рабочег о времени , брак в работе , присвоение колле ктивной собственности в личных целях и ес ли при этом такие нормы устраивают больши нство членов коллектива , то усиление сплоченн ости членов подобной г руппы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективнос ти работы . Таким образом , менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп , но и о выработке таких норм поведени я , которые в максимальной степени способствов али бы обеспечению их эффекти в ной работы . -25- Заключение Г руппа — это союз двух и более людей , объединившихся вместе , чтобы достичь конкрет ных целей. Н аиболее часто люди объединяются в группы , чтобы удовлетв орить свои потребности в усилении власти , обеспечении безопасности , само уважении , общении , получении определенного статуса. Гру ппы могут быть формальными или неформальными . Формальные группы — это те , которые предусмотрены в структуре организации для вып ол нения конкретных задач . Неформальные гр уппы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей . Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы , по дчас не менее важное , чем группы , формальн о п редусмотренные в организационной структуре . К аждая группа формируется и развивается по-сво ему . Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности . Группа как подсистема более общ ей системы — организации — определяется ее особенностями : стратегией развити я организации , организационной структурой , формаль но установленными в организации нормами и правилами , имеющимися в распоряжении организаци и ресурсами , принятой системой подбора п е рсонала , организационной культурой. Э ффективность работы группы зависит от возможн остей ее членов — их способностей и личностных качеств . Осуществляя анализ и прог нозирование эффективности работы в группе , не обходимо учитывать ее структуру (формальное л иде рство , роли , нормы , статус , размер гр уппы и ее состав ), а также специфику за дач , которые приходится решать данной группе . Принято считать , что чем более сплоченной является группа , тем выше эффективность ее работы . Кроме того , зависимость между сплоче нностью группы и производительностью ее членов определяется т ем , насколько принятые нормы поведения в г руппе нацелены на достижение высоких результа тов ее работы . -26- Список литературы : 1. Э . Берн «Лидер и группа» , и зд .: Екатеринбург : «Литу р» , 2002г. 2. Р.В . Белоусова , Л.П . Пономаренко «Психология для старшеклассников» , учебное пособи е в 2-х ч . Изд .: «Владос» , 1998г. 3. Я.Л . Колом инский «Человек среди людей» , Лениздат , 1987г. 4. Р.С . Немов «Психология» т .1, изд .: «Вла дос» , 2000г. 5. Л .Д . Столяренко «Основы психологии . Практикум» , Ростов-на-Дону , изд .: «Феникс» , 1999г. 6. Психология . Словарь / Под ред . А.В . Пе тровского , М.Г . Ярошевского , М .: 1990 г.