Реферат: Внешняя и внутренняя среда организации. Их анализ - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Внешняя и внутренняя среда организации. Их анализ

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 173 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

“ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. ИХ АНАЛИЗ” П Л А Н 1. Введение 2. Анализ внешней среды 2.1. Макроокружение 2.2. Экономическая компонента 2.3. Правовое регулирование 2.4. Политическая составляющая 2.5. Социальная компонента 2.6. Технологическая компонента 2.7. Непосредственное окружение 2.8. Поставщики и покупатели 2.9. Конкуренты 3. Анализ внутренней среды 3.1. Кадровый срез 3.2. Организационный срез 3.3. Производственный срез 3.4. Маркетинговый срез 3.5. Финансовый срез 3.6. Метода анализа среды. 4. Заключение 5. Литература 3 ВВЕДЕНИЕ Любая организаци я находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осущ ествление. Внутренняя среда организации является источником ее жизнен ной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность ор ганизации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в о пределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и и сточником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обе спечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, нео бходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней ср еды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находя щиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что ор ганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации п оследствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей по ддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспектив е. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести э ту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представлен ие как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях е е развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя с реда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в перву ю очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учи тывать при определении своих целей и их достижении. 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В нешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупн ость двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и не посредственного окружения. М акроокружение создает общие условия среды нахождения орг анизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфическог о характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень в лияния состояния макроокружения на различные организации различна. Эт о связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с раз личиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроок ружения позволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. О но предполагает анализ таких характеристик, как величина валового наци онального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная став ка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, н орма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращ ать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развити я, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкур ентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ правового регулирования , предполага ющий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих прав овые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить д ля себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъ ектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержа ния правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой ср еды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой обл асти процессуальная сторона практической реализации законодательств а. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представле ние о намерениях органов государственной власти в отношении развития о бщества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концент рироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства сущес твует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, как ие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре зультате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономическ ие процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсис темы, как то какая политическая идеология определяет политику правител ьства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии про водить свою политику, какая степень общественного недовольства и наско лько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть. Изучение социальной компоненты макроокруж ения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как су ществующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценнос ти, как демографические структуры общества, рост населения. уровень обра зования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является все проникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относите льно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменен ия, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможны е социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволя ет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техник и открывает для производства новой продукции, для усовершенствования п роизводимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сб ыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможност и и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии у видеть открывающиеся новые перспективы , так как технические возможнос ти для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией , они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным после дствиям для них. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние комп онент макроокружения, должна быть создана специальная система отслежи вания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может о существляться множеством различных способов.. Наиболее распространенн ыми способами наблюдения являются: - анализ материалов, опубликованных в книгах , журналах и других информационных изданиях; - участие в профессиональных конференциях; - анализ опыта деятельности организации; - изучение мнения сотрудников организации; - проведение внутриорганизационных собрани й и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиватьс я только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенд енции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фак торов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с те м, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие во зможности могут раскрыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую инф ормацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии п роследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегиче скими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения уг роз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. Анализ покупателей , как компоненты непосре дственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацие й. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой пр одукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем п родаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверже ны продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг п отенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое . Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его по зиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имее т ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец до лжен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше воз можностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например , также от того, насколько существенно для него качество покупаемой прод укции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупа теля. К числу таких факторов относятся следующие: - соотношение степени зависимости покупате ля от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя; - объем закупок, осуществляемых покупателем; - уровень информированности покупателя; - наличие замещающих продуктов; - стоимость для покупателя перехода к другом у продавцу; - чувствительность покупателя к цене, завися щая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на опре деленную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его п рибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающи х решение о покупке. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в де ятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфа брикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п ., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают больш ой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себ я. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношен ия с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимоде йствии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следую щие факторы: - уровень специализированности поставщика; - величина стоимости переключения для поста вщика на других клиентов; - степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; - концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; - важность для поставщика объемов продаж. При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности: - стои мость поставляемого товара; - гарантию качества поставляемого товара; - временной график поставки товара; - пунктуальность и обязательность выполнен ия условий поставки товара. Изучение конкурен тов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ре сурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическ ом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурент ами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и то м же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые произв одят замещающий продукт . Кроме них на конкурентную среду о рганизации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, кото рые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации н а поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “ пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь п ришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать бар ьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами мо гут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие изд ержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над кан алами распределения, использование локальных особенностей, дающих пре имущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается дейст венной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельц а”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить и ли помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать име нно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей пр одукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещаю щего продута состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продук та, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы с уметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы пе рейти к созданию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чт обы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации к адрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необхо димого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точк и зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка раб очей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом р ынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необх одимой для организации рабочей силе. 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Внутренняя среда о рганизации – это та часть общей среды, которая находится в рамках орган изации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько сре зов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов орг анизации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и т е возможности, которыми располагает организация. Кадровы й срез внутренней среды охватывает такие процессы, как вза имодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; о ценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отнош ений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные с труктуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственност и; иерархию подчинения. В производственный с рез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяй ства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренне й среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализ ацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стр атегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре деления. Финансовый срез включает в себя про цессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидност и и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организ ационной культурой , которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали за внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют б ольшое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде сво их ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной ку льтурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных орг анизационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как со трудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание орган изационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как пос троена система карьеры в организации и какие критерии служат для продви жения работников. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, сущест вуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ри туальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлен ы все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всем у этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серь езно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным симв олам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действител ьности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в б удущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и с лабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации . Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интер есует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдель ные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он п роводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и в озможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде о рганизации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Им енно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабо сть, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом , позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. П рименяя метод SWOT , удается установить л инии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешн ими угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, к оторые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования страте гии организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, с оставляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и воз можностей. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связ ей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT , которая имеет следующий вид (рис.1) Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильны е и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные воз можности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возмо жности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “ СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен р ассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должн ы быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношен ии тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стра тегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получ ить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех па р, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таки м образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолет ь имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устр анения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация дол жна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавитьс я от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Возможности 1. 2. 3. . Угрозы 1. 2. 3. . Сильные стороны 1. 2. 3. . . ПОЛЕ “СИВ” ПОЛЕ “СИУ” Слабые стороны 1. 2. 3. . ПОЛЕ “СЛВ” ПОЛЕ “СЛУ” Рис. 1. Матрица SWOT Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут п ереходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно п редотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сил ьную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть у грозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой кон кретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строи тся следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможнос ти на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, мало е влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятнос ть, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможно стей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на п оля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо об язательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “ НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возмо жностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позити вное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно е количество ресурсов. Влияние возможностей на организацию Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятно сть ПОЛЕ “ВС” ПОЛЕ “ВУ” ПОЛЕ “ВМ” Средняя вероя тность ПОЛЕ “СС” ПОЛЕ “СУ” ПОЛЕ “СМ” Низкая вероят ность ПОЛЕ “НС” ПОЛЕ “НУ” ПОЛЕ “НМ” Рис.2 Матрица возможностей Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может п ривести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое с остояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угр оза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Влияние угроз на организацию. Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние “Легкие ушиб ы” Высокая вероятность ПОЛЕ “ВР” ПОЛЕ “ВК” ПОЛЕ “ВТ” ПОЛЕ “ВЛ” Средняя вероя тность ПОЛЕ “СР” ПОЛЕ “СК” ПОЛЕ “СТ” ПОЛЕ “СЛ” Низкая вероятность ПОЛ Е “НР” ПОЛЕ “НК” ПОЛЕ “НТ” ПОЛЕ “НЛ” Рис.3 Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень боль шую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устр анения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном пор ядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь т ребуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Поп авшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслежи вание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного у странения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Ка к следует из вышесказанного, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательног о отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и устано вления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а такж е возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно , что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плыве т в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изуч ает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэ тому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализо м среды следует установление миссии организации и ее целей. ЛИТЕРАТУРА: 1. О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: человек, стратегия, ор ганизация, процесс, М.,1995 2. Якушина О.А., Основы психологии, М.: Инфра М, 1997
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мужик в супермаркете за продукты расплатился картой, а за пивко наличкой. БЫТОВАЯ ЧЁРНАЯ БУХГАЛТЕРИЯ.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru