Повышение эффективности менеджмента организации

Повышение эффективности менеджмента организации Оглавление Введение… . ……………………………………………………… ……… .. … 3-4 1. Сбалансиров анная система показателей эффективности (ССП)… …....5-7 2. Реинжиниринг ( БПР – Business process reengineering)…… ……….. … 7-15 3. Пример повыш ения эффективности менеджмента организации …...15-25 Заключение………………………………………………………… ……... … 26 Список использованных источников и литературы……… …… ………. … 27 Введение Эффективность менеджмента - это управление деятел ьностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результ атами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективност ь. Результатом экономической эффективности являетс я экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издерже к, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности являе тся социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности раб отников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благо состояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эфф ективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при п овышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффе ктивность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению з аработной платы (осуществлению ма териального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работ ников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способст вует повышению производительности и улучшению качества и, как следстви е, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия со циальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном бу дущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять с о стратегическими и тактическими планами. Факторы, повышающие эффективность менеджмента: 1. взаимодействие в системе управления; 2. оптимальное использование времени. Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимод ействия возрастает по мере расширения специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодейс твие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выпол нения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы. Пути повышения эффективности управления: 1. разработка проблем управления и способов их разрешения; 2. постоянное улучшение технол огического и информационного 3. обеспечения управления; 4. совершенствование систем и м етодов управления; 5. регулярная переподготовка к ак руководящего состава, так и рядовых сотрудников; 6. уделение значительного вним ания подбору кадров. Оптимальное использование времени основывается на четком планировани и менеджером выполняемых им и подчиненными работ: 1. не стоит планировать н а день более трех важных дел и десяти общих; 2. после выполнения в начале рабоче го дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты; 3. распределение осуществляемых фу нкций по времени и важности предполагает четкое формирование условий и х выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ). Последовате льность выполнения заданий: 1. дела срочные и важные; 2. срочные; 3. важные, но не срочные; 4. все остальные. 1.Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) Сегодня концепция сбалансированной системы пока зателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской д еловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которы х методика ССП провозглашается революционным прорывом в практике мене джмента, наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельно сти организации, основным инструментом, позволяющим реализовать страт егические цели компании. Более того, в ряде изданий специалисты консультационных фирм, имеющие оп ыт внедрения ССП, отмечают возможность ее применения и для оценки эффект ивности мероприятий, проводимых с целью развития предприятия. По их мнен ию, использование методики ССП для оценки, наприме р, проекта автоматизации сис темы управления предприятием Целых А. Всесторонний анализ э ффективности информационных проектов // Сбалансированное решение . позволяет определить, насколько он соответствует целям этого предприятия. При этом рассматриваются фин ансовые и нефинансовые цели. В этом и заключаются, как считают авторы ста тей, преимущество и новизна методики Д. Нортона и Р. Каплана. Подход, основанный на применении как финансовых, так и нефинансовых пока зателей, по мнению специалистов ряда консультационных фирм, гарантируе т полноту и достоверность оценки эффективности деятельности организац ии, и в этом состоит его преимущество. По словам авторов концепции, ССП - это сво его рода « история стратегии» Каплан Р. С, Норто н Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Из д. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с. , которая начинается с постановки долгосрочных финансовых ц елей, в результате чего возникает некая последовательность действий (ме роприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составля ющих: «финансы»; «клиенты»; «внутренние процессы»; «обучение и развитие» . Таким образом, компания формирует карту стратегий (т. е. стратегии по чет ырем направлениям ССП, связанные воедино). «Новизна» ССП подготовлена многочисленными исследованиями в области м енеджмента организации и, в том числе, менеджмента качества. Значительная роль начинает принадлежать политике в области качества, к оторая, согласно стандартам ИСО серии 9000:2000, представляет собой общие наме рения и направления деятельности организации в области качества, офици ально сформулированные высшим руководством . И СО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ВНИ ИС, 2001 . А поскольку качество пронизывает все аспект ы деятельности, следовательно, политика в области качества представляе т собой, по сути, отражение стратегических (долгосрочных) направлений де ятельности организации. Интерпретацией направлений реализации политики в области качества, вы раженной количественно, являются, согласно стандарту ИСО 9000:2000, цели орган изации в области качества. Они являются логическим следствием политики, и их достижение служит критерием соответствия политики выработанной с тратегии организации и эффективности системы менеджмента в целом и СМК в частности, поскольку цели в области качества и цели бизнеса совпадают. Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показате ли эффективности менеджмента и организации в целом. В них отражены восемь принципов менед жмента качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентиро ваны они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и у становлены на длительный период времени. При этом учтены все направлени я деятельности организации. Концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применят ь для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях прави льнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулиров анные направления политики в области качества и соответствующие ей цел и будут представлять собой оценочную систему показателей эффективност и функционирования системы менеджмента организации. 2. Реинжиниринг ( БПР – Business process reengineering) Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-проце ссов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering ) . Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. Дж. Чампи и М. Хаммер определяют реин жиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек тирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качест во, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизн ес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эфф ективности – в десятки раз. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 3. Из всех концепций менеджмента , основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция. Хаммер считает появление БПР революцией в бизнесе, которая зн аменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную де ятельность. Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) в зна чительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Ада ма Смита. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации» экономи ст сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые стали революционными для того времени. Производственный процесс было п редложено разбить на простые задания, чтобы каждое из низ мог выполнить один рабочий. От рабочего требовалась лишь специализация на одном или не скольких простых заданиях. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 11 Принципы Смита в настоящее время не соответствуют требованиям совреме нности, так как продукция постепенно переориентируется на узкие группы потребителей; исполнители должны быть хорошо образованны, стремиться к ответственности и решению сложных задач; рынок товаров и услуг стал намн ого шире, а конкуренция и борьба за потребителя – много жестче и агресси внее. Примеры реи нжиниринга. Опыт Ford Motor . В начале 80-х гг . компания Ford подобно м ногим другим компаниям США искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. На тот мом ент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 чело век. Руководство Ford пре дполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сот рудников на 20 %. Руководство Ford до посе щения компании Mazda счит ало, что 20%-ное сокращение численности работающих – вполне хороший резул ьтат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счет ов занимается всего 5 человек (вместо 500 в Ford ), хотя Mazda меньше, чем Ford , явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслит ь весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов. Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимос ти проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставк и». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает про давцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляет ся в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибы ли в компанию Ford , клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающи й товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем прод авец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все т ри документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В больш инстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основ ное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых до кументы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимае т более недели. Здесь уместно вспомнит правило, сформулированное италья нским экономистом Vilfredo Pareto . Это правило утверж дает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы». Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикаль но отличается о старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобрет ение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладна я. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 чело век вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу да нных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал п роверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в зак азе и хранящимся вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, полу чив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу ч ек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отп равляет его обратно продавцу. Суть изменений, проведенных компанией Ford , довольно проста и состоит в авторизации оплаты, вып олняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устран ению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга к компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемо е правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем накладную». Новое правил о таково: «Мы платим, когда мы получаем товары». Опыт Kodak . В 1987 г. основно й конкурент Kodak компани я Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Тради ционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель . Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельн о. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и пер еход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью зав ершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разр аботки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем раб от, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, р азработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответ ствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества паралл ельного подхода. Компания Kodak решила исп ользовать при разработке нового изделия последовательно- параллельный подход, т.е. некоторые части камеры, разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпус к нового изделия, компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки издели я, используя технологию CAD / CAM . Эта техно логия позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компь ютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разраб отку. Использование этой технологии и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добав лялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Кажды й вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с цел ь ю поиска несоответствий между результат ами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаружи вались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии ра зработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы , т.е. тогда, когда паралл ельно разработанные части собирались вместе. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak , называется одновременной инж енерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но ком пания Kodak впервые приме нила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс раз работки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 н едель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборк у продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции , которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спро ектированной камеры на 25%. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 22-24 Рассмотренные примеры успешного бизнес-реинжиниринга соответствуют п риведенному его определению и могут быть охарактеризованы четырьмя ас пектами, свойственными реинжинирингу: 1. Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря орие нтации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных гр аницах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом. 2. Амбиции. Все компании ставили пер ед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не уст раивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое автоматизацией. 3. Отказ от устоявшихся правил. Кажд ая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необхо димости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения б изнеса. 4. Информационные технологии. Средс твами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказат ься от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразн о улучшив основные показатели, явились информационные технологии. Систематиче ских исследований об эффективности попыток реинжиниринга пока не пров едено. Однако экспертные оценки показывают, что в 1993г. около 50% проектов по р еинжинирингу заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок проведен ряд специальн ых исследований, опирающихся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, ИТ, формулировке стра тегий бизнеса, эксплуатации оборудования и т.п. К факторам, способствующ им успеху реинжиниринга, отнесены: Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно оп ределен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убежд ено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный резул ьтат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет нек оторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей ком пании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства ко мпании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен име ть большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятн ость успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реин жиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необход имых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важ но твердое и умелое управление. До начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет в труд ностях, неизбежных при построении новой компании: он должен убедить люде й в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компан ии. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений для продвижения про екта вперед и для его своевременного завершения. Сотрудники. В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролиру ющей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полном очиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны поним ать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешаю т бизнесу), принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, пос вящать реинжинирингу необходимое время и обоснованными шагами двигать ся к успеху. Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее поня ть, что новая компания может им предложить. Среди менеджеров наиболее ва жная группа – это средний уровень, который Б.Виллох называет «постоянно замороженный». Виллох определяет три категории средних менеджеров: «тигры» - это молоды е карьеристы, которые, хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжи нирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задач ах в ущерб общим целям проекта; «ослы» - это старейшие сотрудники, достигн увшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в ко мпании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы» - сотрудники, котор ые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компа нии, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные пр облемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании. Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются во круг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопро сах стоимости. Понятность. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и по нятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, нас колько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если плани руется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжи ниринг возможен на условиях самофинансирования. Фокусирование. Работа по изменению компании должна фокусироваться на н аиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на э ти цели. Четко определенные роли и обязанности. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как измен ять этот бизнес. Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть ко нкретными. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необ ходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжинирин г бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Эта область риска, которая очень часто недооце нивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе прим енения своих собственных продуктов (информационных систем), как специал исты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов). По данным университета Карнеги Мел лон, 85% всего произведено без использования каких-либо реальных методик и средств. Это приводит к большому количеству неудач. Консультации. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям , впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консульта нты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, и они не должны вход ить в штат компании. Риск. Как сказал Дж.Карлсон «нужно отважит ь ся сделать прыжок». Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например, стиль отношени й в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализа цией необходимо начинать заранее. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.:Финансы и статистика, 1997. – с 25-27 3. Пример повышения эффективности менеджмента организации Далее приведем пример повышения эффективности м енеджмента компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) на основе статьи «Факты, правила и с итуации (кейсы) менеджмента компании Транзас», Лебедева Н.Ю., президента компании Транзас . Повышение эффективности менеджмента компании стало жизненно необходи мой задачей. Это можно сделать только за счет обобщения опыта менеджмент а, разработки схемы и процедур управления компанией как сложным объекто м, построения моделей риска неуспеха менеджмента. Объектом исследован ия является менеджмент компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) - одного из ведущих прои зводителей высокотехнологичной продукции, пользующейся спросом во все м мире. В отличие от многих других, компания Транзас производит то, что сам а изобрела. Компания имеет высокую миссию - снизить риск и стоимость сист ем управления в морском и воздушном транспорте. Компания Транзас предо ставляет полный спектр услуг по монтажу и проведению пусконаладочных р абот поставляемого оборудования, а также по его обслуживанию. Для качест венного технического обслуживания заказчиков создана, поддерживается и расширяется сеть сервисных представительств. Заказчиком продукции Т ранзас являются судоходные и рыбопромысловые компании, владельцы мало мерных судов и яхт, организации ВМФ и предприятия ВПК, администрации пор тов и береговых служб, гражданская авиация и военно-воздушные силы, учеб ные заведения и тренажерные центры, спасательные службы и нефтедобываю щие компании. Феноменальный успех компании Транзас в непростой перехо дный период развития бизнеса в России нуждается в научном обобщении и си стематизации опыта менеджмента. Целью работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас и разработка на его основе моделей риска н еуспеха менеджмента. Вначале выполним анализ работ по стратегическому менеджменту и установим роль ситуаций (кейсов) и моделей риска. Далее изл ожим опыт менеджмента компании Транзас в виде опи сания фактов, правил и ситуаций. 1. Анализ исследований в области менеджмента ком паний. За последние 30 лет по менеджменту написано около 22000 книг, в которых изложение материала носит содержательный характер. Выпо лняется качественный анализ, излагаются концепции, описываются ситуац ии и правила принятия решений. Подробно рассмотрены все аспекты менеджм ента, включая управление персоналом, стратегическое планирование, марк етинг и вопросы контроля функционирования компании. При анализе публикаций обращалось ос обое внимание на использование методов математики и теории управления, описания ситуаций и определение риска. В основопол агающей книге П итера Ф. Друкера Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. : М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.-398. обсуждаются все три измерения менеджмента: управлен ие бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социаль ное из измерение), управление людьми (человеческое измерение). Эта книга завоевала популярность в США и других странах. Бизнес нельзя определить или объяснить только с т очки зрения прибыли. Задача любой компании - не максимизация прибыли, а до стижение уровня прибыли, достаточного чтобы покрыть риски экономическ ой деятельности и таким образом избежать убытков. Есть только одно обосн ованное определение цели бизнеса - создавать потребителя. Исходя из этог о, любое предприятие имеет две основные функции - маркетинг и инновации. Важное значение имеют суждения Питер Ф. Друкера о качествах будущего менеджера. Он должен уметь решать новые задач: управл ять на основе поставленных целей, рисковать на более длительный период, " вычислять" все риски, выбирать наиболее оправданный вариант риска, прини мать стратегические решения, создавать единую команду, излагать информ ацию быстро и точно, выполнять несколько функций и видеть бизнес в целом, знать продукцию компании и увязать сво ю продукцию и отрасль с внешним миром. Может ли со всем этим справиться один человек - мен еджер? Для этого есть только следующие пути: обобщение опыта менеджмента в виде описания фактов, правил и ситуаций, преобразование в методики тог о, что раньше делалось с помощью интуиции, сведение к определенным принц ипам и концепциям того, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту, замена набора случайных элементов логическим сценарием риска. Особый интерес представляют работы Д. Траута и А. Кузнецова . В них пок азывается, что только наличие четкой и последовательной стратегии дает компании шанс на успех, и что выигрышная стратегия может строиться тольк о на простых и логичных положениях. Суть любой стратегии - "быть отличным". Стратегия задает конкурентное направление, диктует планирование товар а, указывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на че м необходимо концентрировать внимание. Стратегия есть основа выживания, стратегия есть в осприятие, стратегия есть отличие от других, стратегия есть конкуренция , стратегия есть специализация, стратегия есть простота, стратегия - это лидерство, стратегия есть р еальность. Основой эффективного лидерства служит формулиро вка миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждени е. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стан дарты. 2. Место и роль описания ситуаций (кейсов) в менеджменте . В судебной практике ряда стран прецеденты играют важную роль. В работе Стенли Фостер Рид и Лажу Александра Рид приводится почти три десятка прецедентов, как суды подходят к решению спорных вопро сов. Эти прецеденты дают картину споров, возникающих после слияний компа ний. Другим примером использования прецедентов (кейс ов) являются учебные курсы "Международный бизнес". Студентам предлагаетс я письменно сделать анализ кейсов в следующих дисциплинах: Транснацион альные финансовые системы, Международный менеджмент, Международный ма ркетинг, Стратегический менеджмент, Стратегический маркетинг, Операци онный менеджмент. В работах зарубежных и российских авторов описан о много ситуаций принятия решений по менеджменту во многих известных ко мпаниях. В этом отношении характерен учебник для университетов и коллед жей, написанный Стивен П. Робб инс и Мори Коутера . Робинс, Стивен, П. Коултер, Мери. Менеджмент, 6-е издание: П ер. с англ.- -М: "Вильямс", 2002.-880 с. . Иногда кейсы и прецеден ты носят название задач, писем, тем семинаров и др. Некоторые из этих матер иалов представлены президентами известных компаний. Наиболее известны прецеденты из истории следующих компаний : General Motors , U . Steel , IBM , Digital Equipment , McDonell Douglas , General Electric , Sears , Kodak , Doyle Wilson Homebuider Inc ., Tyota Motor , Austin , Ford , Chrysler , General Motors Cadillac , Physio - Control , Intel , Virgin Group , Adobe Systems Inc ., Hewlett - Packard , Quad / Graphics и др . Ситуации, как правило, описывают успешные или неус пешные фрагменты стратегического менеджмента компаний, однако они не и спользовались для построения математических моделей принятия решений , моделей риска неуспеха менеджмента и формализации процесса управлени я компанией. 3. Постановка задачи . В результате анализа работ по стратегическому ме неджменту выявлены следующие недостатки: отсутствуют математические м етоды и модели по управлению бизнесом на основе риска, здравый смысл не т рансформируется в логику и модели риска неуспеха, не используется сцена рное управление бизнесом, применяют арифметическое сложение влияющих факторов вместо логического сложения, рассматриваются стратегии управ ления по отдельности, а не в целом; отсутствуют модели риска неуспеха ком пании. Исходя из выполненного анализа, целью настоящей р аботы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас в виде опи сания фактов, правил и ситуаций (кейсов). Термином менеджмент определяется процесс коорди нирования и объединения деятельности персонала компании таким образом , чтобы она была эффективной и результативной. Словарь русского языка С. И . Ожегова определяет опыт как совокупность усвоенных знаний, навыков и у мений. Опыт в менеджменте будем рассматривать как описания фактов, прави л и ситуаций (кейсов). Факт это действительное, вполне реальное событие, яв ление, а правило - положение, в котором отражена закономерность, постоянн ое соотношение каких-нибудь явлений. Прежде всего, опыт менеджмента нужен для обучения студентов и менеджеров д ругих к омпаний . Однако обр атим внимание на следующее. На ситуациях менеджмента одной компании нев озможно построить ситуационные модели управления или экспертные систе мы из-за весьма малого количества ситуаций в статистике из возможных. Де йствительно, каждый элемент ситуации может иметь несколько уровней зна чений и число возможных разных ситуаций может быть астрономически боль шим. Именно по этой причине мы не встречаем в публикациях по менеджменту описаний экспертных систем или ситуационных моделей (по Д. Поспелову). В тоже время сценарные модели риска неуспеха могу т быть построены для всех аспектов менеджмента: функций менеджмента, нап равлений производственной деятельности, стратегических целей и решени й. Вперв ые предлагается, стр оить сценарии риска неуспеха и соответствующие логические и вероятнос тные модели риска неуспеха для при нятия решения п о величине риска Solojentsev E. D. Scenario Logic and Probabilistic Management of Risk in Business and Engineering. Springer: 2004, 391 p. . 4. Обобщение уникального опыта менеджмента компан ии Транзас Ниже обобщается опыт менеджмента компании Транзас в виде оп исания фактов, правил и ситуаций. Паспорт компании. Российская группа компаний Тра нзас (TRANsport SAfety Systems) является одним из ведущих производителей высокотехнологи чной продукции, пользующейся спросом в мире. Ядром группы компаний являе тся ЗАО "Транзас", основанное в 1990 году в Санкт-Петербурге. Штат сотрудников предприятий, входящих в группу компаний Транзас, составляет около 700 чело век. Дистрибьюторская сеть компании развернута более чем в 100 странах мир а. Продукцию российской группы компаний "Транзас" знают в 110 странах мира. Г одовой оборот компании к 2004 году достиг $55 млн. Направления производственной деятельности. Комп ания Транзас занимается разработкой технологий и производством высоко технологичной продукции по следующим направлениям: береговые систем б езопасности судоходства, морское и авиационное бортовое оборудование, интегрированные навигационные комплексы, морские и авиационные тренаж еры. Основные функции менеджмента компании стратегич еское планирование, управление персоналом, маркетинг и продажи, управле ние разработкой электронных технологий и программ, учет и контроль функ ционирования компании. Транзас - технологическая компания. Транзас - комп ания по электронным технологиям. Она не имеет собственного крупного про изводства - есть небольшое опытное хорошо оснащенное производство для м алых серий и проведения испытаний готовых изделий. Транзас кооперирует ся с другими компаниями. Такова мировая практика. Потребители продукции компании - государственны е учреждения (2 - два), судостроительные заводы (9); судоходные компании (14); мор ские порты (25); учебные заведения и учебно-тренажерные центры (15); научно-исс ледовательские организации (4); нефтедобывающие компании (2). Сегодня колич ество установленных систем для тренинговых центров измеряется сотнями - учебные заведения, крупные академии. Специалисты получают образование и подтверждают знания на нашей тренажерной технике. Компания Транзас за нимает 10 - 15% мирового рынка морских тренажеров. Число реальных конкуренто в составляет 6 - 10 компаний. Основатели компании. Конец 80-х годов прошлого века ознаменовался тотальным кризисом государственного управления СССР. Се рьезные проблемы возникали во всех отраслях народного хозяйства. Не изб ежал их и морской торговый флот. Коммерциализация пароходств не привела к рентабельности флота, а породила хаос и бесконтрольность. Многие квали фицированные специалисты стали искать самостоятельный выход из создав шегося положения. Среди них оказались и три капитана дальнего плавания Н . Лебедев, Н. Мужиков, Е. Комраков и корабельный инженер В. Годунов, которые п ознакомились на интересе к компьютерам. Опытные моряки хорошо представ ляли потребности капитанов судов в навигационных системах. Они знали, чт о и как следует изменить, чтобы облегчить и усовершенствовать работу кап итанов. Компьютеры открывали новые возможности. Структура компании. Основной офис находится в Сан кт-Петербурге, ведет всю работу в России и является управляющим для груп пы компаний Транзас. Компания Transas UK (Ирландия) руководит международной дея тельностью. Компания Т-технологиии занимается разработками. Компании TUK, TUSA, Tscadinavia и др.- это наши филиалы. Компания "Кронштадт" - совместное предприяти е, которое работает на военном рынке авиации и моря. Все это вместе называ ется группа компаний Транзас. Мы старались, чтобы директора одних компан ий входили в совет директоров других компаний. Мы традиционно делаем нав игационные системы в Швеции и распространяем их по другим филиалам. Стратегические цели. На стадии образования и стан овления компании Транзас определена миссии компании - обеспечение безо пасного судоходства и авиационных полетов на основе электронных карт и сформулированы следующие стратегические цели: 1. Создать компьютерную технологию управления дви жением судна на основе электронных карт и персональных компьютеров; 2. Решить проблемы размещения производства, органи зации маркетинга и продаж; 3. Обеспечить защиту интеллектуальной собственно сти и получить решения морских и авиационных регистров; 4. Войти в рынок морских продуктов для управления д вижением; 5. Войти в рынок авиационных продуктов для управле ния движением. Стратегические решения компании Транзас: ■'a61990 - Регистрация компании в Ленинграде. ■'a61991 - Регистрация и открытие офиса Транзас в Саутг емптоне, Великобритания. ■'a61992 - Первое появление на международном форуме: уч астие в выставке SMM'92 в Германии. ■'a61993 - Годовой оборот компании превысил 1 млн. долла ров США. ■'a61994 - Открытие представительства в Гамбурге, Герм ания. ■'a61995 - Представительства Транзас работают в Швеци и, США, Голландии и Франции. Участие в отечественном авиасалоне МАКС-95. Пер вая установка полномасштабного навигационного тренажера за границей в тренажерном центре IDESS, Филиппины. ■'a61996 - Электронно-картографическая система Транза с используется экипажем международной космической станции "Мир". Морски е навигационные системы производства Транзас установлены на 117 патрульн ых судах проекта Boat-90 ВМФ Швеции. Компании и представительства Транзас объ единились в группу компаний Транзас. ■'a61997 - Производство Транзас в С-Петербурге и Саутге мптоне сертифицировано на соответствие международным стандартам каче ства ISO-9001 и ISO-9002. Подписан контракт на поставку электронно-картографической системы для атомного авианосца Шарль де Голль, Франция. ■'a61998 - Транзас удостоен почетного диплома Lloyd's List "за вы дающийся вклад в тренажеростроение". Крупные тренажерные проекты успеш но завершены в Южной Корее, Иране и Великобритании. Зарегистрирована ком пания Транзас Авиация. ■'a61999 - Компания Транзас первой в мире произвела ЭКН ИС в полном соответствии с требованиями IMO и первой в мире получила междун ародный сертификат. Системы Управления Движением Судов от Транзас пост авляются в крупнейшие порты России и СНГ. ■'a62000 - Годовой оборот компании достигает суммы 45 мл н. долларов США. Штат сотрудников Транзас по всему миру - более 700 человек. ■'a62001 - подписан контракт на поставку СУДС в 10 портов Финского залива общей стоимостью 18 млн. долларов США. ■'a62002 - Первый тренажер вертолета установлен в ОАО "С парк" (Россия). Сертификация первого продукта авионики (AMMS). ■'a62003 - Завершено строительство офиса Транзас в Сан кт-Петербурге (общая площадь 12 000 кв. м). Международный головной офис компан ии перемещен в Корк, Ирландия. ■'a62004 - Сертификация продукта для конвенционной ав иации (TAWS). Получен заказ на установку тренажерного комплекса для ОАО "Газп ромавиа" стоимостью 30 млн. долларов. Стратегические решения - крупные проекты компани и: Тренажер Ми-8МТВ/АМТ для УТЦ Тюмени. Необходимость повышения безопасности полетов одного из самых массовых вертолетов в м ире типа Ми-8 обусловила заключение договора на поставку вертолетных тре нажеров производства Транзас в авиационный учебный тренировочный цент р Тюмени компании UTair. В октябре 2002 года Транзас осуществил поставку нави гационного тренажерного комплекса в морской учебный центр Meriturva. Успешная реализация данного проекта позволила России погасить $5,4 млн. задолженно сти республике Финляндия, а финскому морскому центру стать одним из круп нейших тренажерных центров в Европе. Система Управления Движением Судов черноморског о побережья Болгарии. В ноябре 2002 года Транзас подписал контракт с Минист ерством финансов Болгарии на создание Системы Управления Движением Су дов (СУДС) черноморского побережья страны. Система значительно повышает навигационную безопасность в регионе. Оборудование установлено более чем на 30 объектах вдоль побережья Болгарии. Региональная Система Безопасности Мореплавания восточной части Финского Залива. Устанавливается оборудование на 20 объе ктах общей стоимостью свыше $15 млн. Заказчику сданы объекты Приморск, Кара валдай, Котлин, Петродворец, С.-Петербург, Ломоносов и Высоцк. В планах раз вития системы - установка постов на островах Соммерс, Сескар и Гогланд. СУ ДС соответствует национальным и международным требованиям. Заключение Таким образом, цели в области качества можно рассм атривать как показатели эффективности менеджмента и организации в цел ом. В них отражены восемь принципов менеджмента качества, на которых осн ованы стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентированы они на удовлетворение тре бований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный пери од времени. При этом учтены все направления деятельности организации. Концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применят ь для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях прави льнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулиров анные направления политики в области качества и соответствующие ей цел и будут представлять собой оценочную систему показателей эффективност и функционирования системы менеджмента организации. В это же время БПР рассматривается как наиболее эфф ективная концепция менеджмента. Хаммер считает появление БПР революци ей в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения ко мпаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование б изнеса в инженерную деятельность. Оценка эффективности менеджмента заключается в а нализе работы yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa. В результате данной оценки определяются р езультативность управленческих структур, их эффективность, качество в ыполняемой работы, развитость пapтнepcкиx отношений, социально-психологиче ский климат, имидж и деловая культура организации. Список использованных источников и литературы: Источники: 1. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные пол ожения и словарь. - М.: ВНИИС, 2001 Литература: 1. Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных п роектов // Сбалансированное решение. 2. Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалан сированная система показателей. От стратегии к действию. / Изд. 2-е, испр. и д оп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 320 с. 3.Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статист ика, 1997. – 336с. 4.Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ.: М .: Издательский дом "Вильямс", 2003. – 398 c . 5 . Робинс, С тивен, П. Коултер, Мери. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ.- -М: "Вильямс", 2002.-880 с. 6.Solojentsev E. D. Scenario Logic and Probabilistic Management of Risk in Business and Engineering. Springer: 2004, 391 c.