Исследование влияние среды на личность и поведение человека в организации

План Введение I . Теоретические аспе кты влияния среды на личность и поведение : 1. Предпосылки разви тия организационного поведения 1.1.Организационное поведение в системе менеджмент а 2. Понятие личности в организации 2.1. Внутренняя и внешняя среда предприятия 3. Взаимодействие человека и о рганизации 3. 1. Модель взаимодействия человека и организационного окружен ия II . Адаптация человека к организационному окружению : 4. Научение поведению в организации 4. 1 . Процесс сознательного науч ения поведению в организации 4. 2 . Научение поведению и модифи кация поведения человека в организации II I . Исследование организационного поведе ния: 5. Использование социологических исслед ований на предприятии 5.1. Итоги исслед ования Заключение Список используемой литературы Введение. Любая социальная общность людей (семья, коллектив предприятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственно го окружения и своей внутренней среды. Производственное предприятие, то рговая фирма постоянно анализируют изменения в непосредственном окруж ении (рынка сбыта, поведение конкурентов, динамику цен, надежность партн еров и поставщиков) и совершенствует систему управления своей организа ции. Стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финан совых показателей позволяют повышать его экономические параметры, то е сть применять наиболее желанную стратегию роста. Чаще всего приходится применять стратегию ограниченного роста – планировать медленное и ос трожное увеличение экономических и социальных показателей. И самые неж елательные изменения во внутренней среде предприятия происходят при с тратегии «последнего средства» - положение предприятия стало столь угр ожающим, что приходится сокращать численность работников. Переход к это й стратегии является симптомом возможной ликвидации фирмы. Внутренняя среда весьма изменчива, поскольку содержит различные переменные факто ры: могут меняться цели деятельности организации в целом или её отдельн ых структурных подразделений, в этом случае часто бывает целесообразно изменить и структуру управления; новые цели потребуют изменения решаем ых задач или технологий. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. И менно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектив а для достижения целей организации определяет талант руководителя и ус пешную деятельность организации. Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоящее вр емя поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организац ии и учет психологических особенностей персонала являются одними из ре шающих факторов повышения эффективности деятельности любой организа ции. Целью данной работы является разработка теоретико-методологических и прикладных основ исследования влияния среды на ли чность и поведение и организационной культуры как важнейших элементов системы управления персоналом . Для достижения данной цели были поставлены и решен ы следующие задачи: - обобщение и систематизация предлагаемых отечественными и зарубежным и исследователями теоретико-методологических подходов к исследованию организационного поведения; - обоснование целесообразности и необходимости рассмотрения проблем у становления взаимодействия человека и организационного поведения; - выявление факторов, обуславливающих трудовое поведение персонала на р абочем месте под влиянием различных факторов; Объектом исследования среды организации являются сами работники, а также факторы, влияющие на их поведение в деловом проце ссе. Предметом данного исследования являются организационное поведение ка к взаимосвязанные и взаимообусловленные элементы управления персонал ом. Теоретические аспекты влияния среды на личность и поведени е Предпосылки развития организационного поведени я Изучение современных теорий организационного пов едения требует рассмотрения истории развития науки в целом, которая вме сте с обществом прошла путь эволюции — поступательного развития и последовательного совершенст вования. Именно такая естественная форма становления науки подтвержда ет ее жизнеспособность. В развитии организационного поведения (ОП) следует выделить два этапа: эмпирический и научный. Первые попытки осмыслить поведение человека возникли в глубокой древн ости на эмпирической основе. Фундаментальные проблемы личности были сф ормулированы в трудах великих древнегреческих мыслителей Сократа, Пла тона, Аристотеля и других философов в IV - V вв . до н.э. Они впервые в истории европейской общественной мысли поставили п роблему взаимоотношений личности и общества, социальной среды, соотнош ения индивидуализма и коллективизма. Вопросы поведения личности в окружающей среде рассматривались в разли чных религиозных учениях. В частности, идея примата коллектива над лично стью питала раннее христианство и вместе с правосл авием пришла на Русь. Православию присущи особый ду ховный настрой, чувство сопричастности и единения, сопереживания, взаим ной любви и жертвенности. Предпосылками становления научной концепции организационного поведе ния можно считать идеи свободы, равенства и братства французских просве тителей (Вольтер, Ж-Ж. Руссо, П.А. Гольбах), социалистов-утопистов (Т. Мор, Т. Ка мпанелла, Р. Оуэн) в середине Х V III в., классовое учение (К. Маркс), психология народов (В. Вундт) в Ге рмании в середине ХIХ в. Многие идеи мыслителей прошлого и современности имеют прямое отношени е к проблемам межличностного общения и группового взаимодействия люде й. На научной основе организационное поведение развивалось с середины ХIХ в. в рамках следующих учений. Детерминизм — учение о прич инной обусловленности и закономерности всех явлений. Сформировался в с ередине ХIХ в., имеет две формы — механистическую и биологическую. Бихевиоризм — ведущее напр авление американской психологии начала ХХ в. (Дж. Уотсон, Э. Торндайк; в Рос сии связан с трудами известного физиолога ИП. Павлова). Согласно этой концепции, анализ поведения должен носить строго объекти вный характер и ограничиваться внешне наблюдаемыми реакциями. Все, что п роисходит внутри человека, изучить невозможно, поэтому человек выступа ет как некий «черный ящик». Личность есть ни что иное, как совокупность по веденческих реакций, присущих данному человеку та или иная поведенческ ая реакция возникает в ответ на определенный стимул, ситуацию. Гештальтпсихология — одна из основных школ зарубежной психологии начала ХХ в. (М. Вертгеймер, В. Келл ер, К. Левин). Использует принцип системности и приоритета целого в динами ке мотивации человеческого поведения. Основана на достижениях физики в Германии в тот же период. Трактует поведение человека по типу взаимодейс твия частиц в поле, игнорируя сознание и психологические аспекты поведе ния. Фрейдизм — психологическа я концепция начала ХХ в. австрийского ученого З. Фрейда и развившееся на е е основе учение о психоанализе, основанное на исследовании глубинных пл астов человеческой психики, ставящее в центр внимания бессознательные психические процессы и мотивации, В объяснении человеческого поведени я использовалась трехуровневая модель психической структуры личности (Ид-Оно, Эго — Я и Супер-Эго — Сверх-Я), позволившая осветить проблемы псих ологии делового общения, конфликтов, механизмы снятия стрессового напр яжения и способы психологической защиты. Гуманистическая психология — ведущее направление современной психологии. Сформировал ось в 1960-е гг. в США (Г. А. Мюррей, Г. Мерфи, Г. Олпорт и др.). Одной из основ концепци и стал экзистенциализм — ориентация на проблемы и трудности личностно го выбора и ответственности в определении смысла существования. Отстаи вает право человека быть самим собой, сохранять свою целостность, уникал ьность и неповторимость. Управленческая психология — ведущая отрасль современного знания, (отражающая междисциплинарное научно-практическое направление, целью которого является психологическое обеспечение решения проблем управленческой деятельн ости. Управленческая психология изучает личность работника в организации и влияние организации на социально-психологическую стр уктуру и развитие коллектива. Каждое научное направление и мело свои ограничения, но в целому способствовало формированию современной концепции организационного поведения . Организационное поведение в системе менеджмент а . Развитие теорий организационного поведения в системе менеджмента началось в США с 1930-х гг. в рамках школы чел овеческих отношений (Э. Мэйо, Ф Ротли сбергер, М. П. Фоллет и др). Основные положения школы чел овеческих отношений состоят в следующем: · сама работа имеет мень шее значение, чем социальное и п сихологическое положение человека в организации; · все проблемы управления дол жны рассматриваться через приз му человеческих отношений с учетом социально-психологических факторов; · воздействие на работника с цель ю повышения производительности труда должно быть направлено на удовле творение его с оциальных и пси хологических потребностей, а не создание физиологических условий труд а; · деятельность работника мотивир уется преимущественно сложившимися групповыми нормами поведения, а также чувствами и настроениями индивида; · жесткая иерархичность организа ции несовместима с природой человека и его свободой. Важнейшими элементами теории человеческих отношений являетс я : система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, уч астие в принятии решений, организация н еформальны х групп и управление ими. Главный вывод школы человеческих отношений состоял в следующем: предпр иятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальны х групп, регулирующих человеческое повеление. Представители данного направления выявили, что мо тивации поступков людей служат не только и не столь ко экономические ф акторы, ско лько различные потребности, которые могут быть лишь частично удовлетворены с помощью денег. В результате на смену модели «экономического человека», основанной на концепции меха нистического рационализма (Ф. Тйлор, Г. Эмерсон, Г. Га нтг и др.), пришла модель «социального человека», в которой во главу угла б ыли поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нор мы и ценности. Таким образом, сформировался принципиально новый взгляд н а человеческие ресурсы, рассматривающий личность работника как ценнос ть организации, что позволило разработать вопросы мотивации, удовлетво ренности, групповой динамики в процессе трудовой деятельности персона ла. В целом положения этого этапа развития науки послужили основой бихевио рального подхода к управлению человеческими ресурсами, который актуал ен и в настоящее время. Понятие ли чности в организации . Личность – это сочетание с табильных характеристик человека. По определениям социальных психолог ов, личность проявляется через характеристики отдельного человека и ег о поведения, которые отражают уникальный характер приспособления конк ретного человека к окружающей среде. Традиционно психологи описывали поведение отдельного чело века с точки зрения отдельных свойств личности, таких, как агрессивность , честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость , решительность и нерешительность. Но теперь многие психологи утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Например, многие честны в одних ситуациях и нечестны в других. Л ичностные факторы и внешнее окружение, действуя совместно, определяют п оведение личности, причем часто ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Основой любой организации и её главным богатством являются л юди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использоват ь потенциал своих работников на работе и для интен сивного развития из потенциала, и также заинтересована в том, чтобы ее со трудники вели себя определенным образом. Поведение человека – сово купность осознанных, социально значимых действий, обусловленных заним аемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для орг анизации поведение её сотрудников проявляется в том , что они надежно и д обросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредствен ных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Поведение человека в организации определяется ег о собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования инд ивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности успешного включения человека в организационное окружение, научения поведению зависят в рав ной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик ег о личности. Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологи ческое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, п амять, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образова ние, опыт, привычки, круг общения и т.п.). Любая личность характеризуется: · общими качествами (инт еллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общи тельность и пр.); · специфическими свойствами (спо собность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общ ими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, уч иться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том чис ле профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (инт ерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия люд ей, управление ими, и конструктивными; т.е. направленными на создание конк ретных объектов в тех или иных сферах деятельности); · подготовленностью к опр еделенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыко в); • направленностью (ориентированностью социальной активности, возникшей под воздействием социа льных моментов · интересов, стремлений, идеалов, у беждений); · определенным складом характера ; · биологически обусловленными особенностями (например, темп ераментом); · психологическими особенностям и: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, вид овым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на з наниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подви жностью, возбудимостью); · психическим состоянием, т.е. стой кими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительн о длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивост ь указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. дейст вия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих. В качестве основополагающих начал п оведения человека можно выделить следующие: способности, предрасполож енность, потребности, ожидание, восприятие, ценности. Способности . Люди различают ся наиболее наглядно по своим индивидуальным способностям, присущим че ловеку качествам. У одних людей больше способностей к музыке и пению, у др угих к компьютерному Программированию у третьих к составлению письмен ных отчетов. Различия в интеллектуальных Способностях и физических дан ных частично объясняются наследственностью частично — обучением и оп ытом, Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способ ностях при решении вопроса, какую должность , и какую работу будет выполнять конкретный работник. Выбор человека, Который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализации, Предрасположенность, одаренность — это потенциал человека, в отношении выполнения Конкретной работы. Являясь результатом сочетания врожденных качеств и приобретен ного опыта, одаренность становится талантом, открывающимся в определен ной области. Руководители, в частности, должны уметь оценивать возможнос ти людей, Предрасположенность к управлению очень. важна при выборе канди датов на обучение менеджменту. Потребности — это внутренн ее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Основными считают физиологические потребности в пище, питье, тепле, а также психологические потребности причастности, принадлежнос ти к обществу, группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влия нию, но эта может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворен ы их основные потребности. Организация должна создавать ситуации, в кото рых удовлетворение потребностей работника вело бы к достижению целей о рганизации. Ожидания . Люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относите льно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожид ания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидае т, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он буд ет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на до полнительные усилия со стороны работника. Восприятие значительно вли яет на ожидания и поведение. Для практических целей можно определить восприятие ка к интеллектуальное осознание стимулов , получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действите льно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действит ельно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в к акой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы рабо тники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать раб отникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуа льных потребностей. Отношение можно опр еделить как- то, что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привяз анность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей сре ды. Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влия ют на поведение, Примерами могут служить разные предрассудки. Люди, кото рые придерживаются точки зр ения, что женщины неком петентны как работники и уступают мужчинам, стремя тся преувеличивать все ошибки, которые делают женщины, и не могут оценит ь и воспринять доказательств а, что они так же компетентны. Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Ценность пред полагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по призна нию чего-то благом. Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, пр иобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже чер ез средства развлечения и досуга. Конкретные ценности руководителей, в о собенности высшего звена, часто отражаются в целях и политике организац ии. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою с обственную систему ценностей: Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится им еть свою собственную мораль и обычаи. Эти выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на рабо те, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Руководители должны совершенствовать свои способности направлять пов едение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, испо льзуя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, но и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддерж анию этих черт. Рабочая среда – это совокуп ность всех внутренних факторов, которые с помощью процесса управления ф ормируются применительно к потребностям организации. Существует внутр енняя и внешняя среда предприятия. Внутрення я и внешняя среда предприятия. Целостность организации и ее открытость как систе мы обуславливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависим ость организации от внешних факторов. Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды о рганизации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Важнейшая часть внутренней и внешней среды организации – инфраструкт ура, то есть комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнеде ятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы п роизводства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится л юдям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управлен ия являются необходимым условием самого управления. Коммуникации — эт о и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникацио нном процессе - не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а о бмен смыслом, содержанием информации. По образному выражению известног о специалиста по управлению Р. Фалмера, хорошая коммуникация, как и чисты й воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество коммуник ационных процессов и в целом производственных и управленческих процес сов во многом зависит от организационной культуры организации. Организационная культура п редставляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работн ики и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного че ловека находится в сложной зависимости от ею индивидуальности и личнос ти (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценн остей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руковод ителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение р аботников и успешность деятельности организации (рис. 1). Рис. 1. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и усп ешность деятельности. Важный элем ент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хоро шо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при вос питании, образовании, социальных контактах и т. п. Организационная культура помогает решить задачи: · координации, осуществ ляемой с помощью установленных процедур и правил поведения; · мотивации, реализуемой путем ра зъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы; · профилирования, позволяющего о брести характерное отличие от других предприятий; · привлечения кадров путем пропа гандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ сво его предприятия. Любая орган изация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организаци онной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленнос ти, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответстви е основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляе тся их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры. Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факт оров, а именно поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), конку ренты, законы и государственные органы, международные события, НТП, и др. Взаимодействие человека и организации. Для того ч тобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необх одимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организаци и, какие характеристики личности определяют поведение человека в орган изации и какие характеристики организационного окружения оказывают во здействие на включение человека в деятельность организации. Модель взаимодействия человека и организационн ого окружения. Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позици й: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в эт ом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, вк лючающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения). В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и органи зационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия м ожет быть описана следующим образом (рис. 2). · Человек, взаимодейств уя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия. · Человек под воздействием стимулирующих сигналов со сторо ны организационного окружения осуществляет определенные действия. · Действи я , осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздейст вие на организационное окружение. Рис. 2. Модель включения человека в организационно е окружение . В данной модели организационное окружение включа ет те элементы организационной среды, которые взаимодействую с человек ом. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимул ов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек представляет как би ологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностя ми и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие эти х воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принят ие решения об ответных действиях. действия и поведение включают в себя м ышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты рабо ты состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующ ими воздействиями, он решил. С позиции организации работник рассматривается к ак компонент человеческих ресурсов, представляющих главную ценность о рганизации и формирующих ее ключевые конкурентные преимущества. Адаптация человека к организационному окружени ю. Одним из основных результатов взаимодействия чел овека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая резу льтаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и пове дение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальст ва и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или и ной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведени я с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодейс твия с организационным окружением. Научение п оведению в организации . Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а та кже процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окруж ения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в пос троении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает сво бодой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или н е принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и ф илософию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основ ополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предел ьных типа поведения человека в организации. Первый тип : полностью прини маются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противор ечие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплиниро ванным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в орган изации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого ч еловека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и о т того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведе ния можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинирован ного члена организации. Второй тип : человек не прием лет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следу я нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека мож но охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по пра вилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в люб ой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут пр отиворечить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в за бастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты. Третий тип : человек приемле т ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведени я. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотн ошениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм повед ения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы вы бора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в орга низации и приносить ей пользу. Четвертый тип : индивид не пр иемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь , который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип пов едения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя, таким об разом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» поро ждают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организа ции и даже наносят ей большой ущерб (рис. 3). Рис.3. Матри ца типов включения человека в организацию. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены пели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать ж елаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, чт о данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всег да можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абс олютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, ка к этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов о рганизации со стороны организационного окружения могут меняться во вр емени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбиралис ь в организацию. Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что орган изация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое пов едение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и т ребований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения. Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во врем ени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего д ействия человека и реакцию окружения на эти действия. Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов. Во-перв ых, научение может идти как на собственном опыте, так и на опыте других люд ей. Во-вторых, научение поведению не обязательно касается только собстве нно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т. е. такого поведения, которое может быть осуществлено человеком, но котор ое не осуществляется им в его практике поведения. В-третьих, научение пов едению всегда выражается в изменении человека. Даже в том случае, когда н епосредственное поведение не претерпело изменений, человек уже станов ится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал. Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторны м поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и бе зусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным то гда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может вызывать страх у подчиненных, желани е избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз. Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выво ды из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и ме няет свое поведение. Теоретическое описание данного типа научения в пер вую очередь опирается на исследования Б. Скиннера, который создал ос новы теории закрепления осуществлен ного поведения в зависимости от его последствий . Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что е го поведение приводит к благо приятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее ан алогичным образом будет существенно понижено. То есть поведение челове ка задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведен ия. Третий тип научения поведению — это обучение на ос нове наблюдения поведения . Обычно это наблюдение ч ужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собст венное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения опе раций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведе ния с целью перенять для себя что-то полезное. С развитием средств видеоз аписи объекта расширяются возможности наблюдения и, в частности, расшир яется объект наблюдения. Теперь человек может просматривать записи сво его собственного поведения, что также может существенно влиять н а корректировку поведения. Очевидно, что все три типа научения поведению должн ы учитываться руководством организации в его попытках корректировать и формировать поведение членов организации. Не умаляя важности каждого из этих типов научения, тем не менее, следует констатир овать, что исключительно важную роль в процессе цел енаправленного формирова ния поведения человека в организации играет второй тип научения. Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения коррек тируются или меняются в процессе научения? Во-первых, придя в организаци ю и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функ циональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем коммуницировать в проц ессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им раб оте с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что ме нее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оц енку качества его работы. Во-вторых, в организации человек учится выполн ению формально-процедурных действий, таких, как заполнение различных ан кет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, п олучение и осуществление ответа на полученную информацию, временное ос тавление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, нош ение одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в о рганизации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, опр еделяет для себя с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подаль ше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. В-четвертых, челове к учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как доби ваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в орг анизации. Либо тому, как добиваться определенных поощрений и вознагражд ений. Может человек учиться и тому, как использовать возможности организ ации либо возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои ли чные задачи, не связанные с деятельностью организации. Работник может уч иться тому, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, н ичего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает. Процесс сознательного научения поведению в организации . Для того чтобы описать процесс сознательного науч ения человеком поведению в организации и указать на связь этого процесс а с управлением человеком в организации, рассмотрим в самых общих чертах несколько основных элементов, определяющих поведение человека в орган изации. Более подробно эти элементы будут рассмотрены во второй главе, п освященной вопросам мотивации. Деятельность человека всегда связана и инициируется наличием у него оп ределенных побуждающих начал. Они заставляют его начинать что-то делать , предпринимать какие-то усилия, т.е. осуществлять действия. Стимулы, являю щиеся внешними воздействиями на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентац ию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он вы бирает, что и как ему делать, и осуществляет конкретные действия, приводя щие к конкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. О днако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную сте пень влияния стимулов на поведение различных людей. Реакция человека мо жет проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде вырабо тки им определенного расположения. В зависимости от последствий для чел овека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и прид ания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее. Закрепление осущес твленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формиро вании поведения человека, так как именно через это происходит осознанна я корректировка или даже изменение поведения человека в желательном дл я организации направлении. Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей ло гической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в с оответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо дел ать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения пов едению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он воспринима ет и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относи тельно своего поведения. Это приводит к его дельнейшему научению поведе нию и возможной корректировке его поведения. Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как сл едствие научения поведению. Само же научение поведению является функци ей последствий для человека произведенных им действий, функцией послед ствий его поведения. Наличие такой зависимости между поведением, научен ием поведению и последствиями для человека его поведения делает возмож ным для организации корректировать и формировать поведение ее членов. С вязано это в первую очередь с тем, что руководство и организационное окр ужение могут определять и целенаправленно формировать для членов свое й организации последствия их поведения, активно включаясь в процесс нау чения поведению на стадии получения человеком определенных последстви й осуществленных действий. Научение п оведению и модификация поведения человека в организации. Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя чёловек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех , кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его дейст вия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смы сле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что че ловек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или ж е чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенн ого поведения действий. Компенсация может производиться в различных ви дах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одо брения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в на учении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, пр оисходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает от каз от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека предста вление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметно й модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэто му компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждени я за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребносте й работников, но и роль средства модификации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модифика ции поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, кото рые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. П ервый тип — это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для челов ека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различно й. Позитивная компенсация может быть использована руководством для зак репления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во вн имание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому пове дению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознагражден ие должно следовать за осуществленным желаемым по ведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам п оощряемого человека. Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для че ловека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ве дет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно, с точки зрения окружения, они прекращают бойк от. При втором типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реакц ия окружения или руководства на изменение поведения наступала по возмо жности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», не желательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данн ом случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде нака зания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для нег о последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться пр емии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказани я состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организ ации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противо положностью положительной компенсации — там награждают, здесь забира ют, — с точки зрения научения поведению человека это не так. данный тип ко мпенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с т ем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поо щрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, ка к личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, из менение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как спо собу компенсации с целью научения поведению руководству следует относ иться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочны е негативные проявления. Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Сут ь данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положитель ная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия пе рестает поступать положительная реакция, те., говоря иначе, если прекрат ить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое вр емя они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступ ления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, п ридя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсу ждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других . Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начн ет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы ко мпенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведен ия человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важн ую роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научен ия поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсаци и. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека . Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиал ьно отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том , что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принц ипиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они прим еняются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей рол и в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организац ия хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена. В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. П ервый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данн ый подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работник ов проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляетс я фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними. Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случ ае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фикс ированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он д ает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держи т в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после насту пления компенсации может произойти резкий спад в желательном для орган изации поведении ее членов. Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной ин тервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после т ого, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показ ывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации. Последний, четвертый тип, в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. данный подход считается высокоэффективным, таю как компенсация м ожет наступить после любого отдельного действия, что побуждает работни ков постоянно осуществлять «правильные» действия. для того чтобы этот п одход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, ва жно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большим и. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное ис пользование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как за работная плата. Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опи раясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя сво е поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для в лияния на процесс научения поведению, и частота их использования завися т от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менедже ром с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человек а. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельно сти. Исследование организационного поведения Использование социологических исследований на предприятии Известно, что общественное мнение есть не только не кий феномен сознания людей. Оно является мощным средством социального в оздействия. Иначе говоря, общественное мнение выступает в качестве спец ифической побудительной силы, регулирующей поведение людей, их практич ескую деятельность. Поэтому очевидно, что от состояния общественного мн ения о предприятии, о действиях его руководства и проводящихся на нем пр еобразованиях, оттого, что думают по этому поводу сотрудники компании, в о многом будет зависеть их отношение к своей производственной деятельн ости, их активность в решении встающих перед подразделениями задач. А зн ачит, и результаты деятельности предприятия, его способность не просто в ыживать в постоянно меняющихся условиях современного мира, но и развива ться, совершенствоваться. Именно четкое осознание этой проблемы привело к созданию на комбинате с оциологической службы, в чьи задачи входили изучение и анализ организац ионного поведения в компании «Северсталь». Полученные данные использовались, и используется при разработке инфор мационной политики предприятия, цель разработка теоретических положен ий и практических рекомендаций по совершенствованию механизма управле ния трудовым поведением персонала промышленного предприятия в совреме нных условиях. Компания «Северсталь» один из ведущих представителей черной и цветной металлургии. Расположенный в г. Череповце. Обеспечивающий половину потр ебностей в металлопрокате различных предприятий. Главной целью в управлении данной компании является эффективный менед жмент, выступающий как главное условие эффективного бизнеса. Качество м енеджмента во многом определяет конкурентоспособность предприятия, по этому особое внимание в компании уделяется развитию организационного климата предприятия. С 1999 года в ОАО «Северсталь» реализуется проект "Система развития менедже ров ОАО "Северсталь" по программе МВА " (англ. Mastеr of Business Administration - мастер делового ад министрирования) как на русском, так и на английском языках. В 2006 году завер шили обучение 14 топ-менеджеров компании. Для компании принципиально, чтобы сотрудники вне зависимости от катего рии - рабочие это или управленцы - имели возможность и получали передовые знания. Это самая важная часть создаваемой корпоративной культуры. Ценность компании – это значимые и приоритетные стандарты поведения в компании. · Постоянное улучшени е путем раскрытия творческого потенциала работников · Ориентация на результат · Командный дух · Доверие и честность · Готовность принять вызов · Лидерство · Ориентация на потребителя · Социальная ответственность Отдел изучения орга низационного поведения был создан на комбинате в конце 1996 года, в период, к огда страна в целом и российская промышленность в частности переживали не лучшие времена. Тяжело приходилось и «Северстали». Обстановка на пред приятии обострилась. В этих условиях социологами была разработана и реа лизована программа мониторинга социальной напряженности на комбинате . Его главной задачей (что ясно уже из названия) являлось отслеживание сит уации в трудовых коллективах «Северстали» с целью предотвращения разр астания конфликтов. Поэтому упор в этих исследованиях делался на замер у ровня протестной активности, на выяснение причин «всплесков» конфликт ности. Впоследствии, когда обстановка на предприятии стабилизировалась, пере д социологами встали новые задачи. В частности, проведение целого ряда п реобразований на комбинате и внедрение новых программ невозможно без а ктивной поддержки их работниками. Отсюда вытекает необходимость социо логических исследований, позволяющих оценить уровень организационный уровень. А о том, что такая потребность существует (и растет), красноречиво говорит изменение отношений социологической службы с «заказчиками» и сследований. Если раньше нам приходилось объяснять, зачем такие исследо вания нужны и как их данные можно использовать в практической деятельно сти, то теперь от заявок и просьб буквально нет отбоя. По сути дела, сейчас специалисты-социологи включены во все более или мен ее серьезные проекты на «Севе рстали» — от программы реструктуризации ремонтного комплекса предпри ятия и оптимизации системы мотивации персонала до анализа предпочтени й работников при выборе вариантов спецодежды. На первом этапе «сопровождения» проектов социологические опросы позво ляют оценить исходную ситуацию, определить изначальные позиции работн иков по отношению к предлагаемым инновациям, выявить их опасения и ожида ния в связи с переменами. На основе полученных данных строится информаци онное продвижение проектов, в известной степени корректируются сами пр ограммы. В последствии социологи могут подключаться к работе на промежу точных стадиях преобразований, отслеживая изменение организационного поведения в ходе их проведения, оценивая эффект реформ и прогнозируя дал ьнейшее развитие событий. Следует отметить и еще две функции, которые осуществляются социологами в ходе работы, и которые определенным образом завязаны на состояние орга низационного поведения. Во-первых, регулярные исследования представля ют собой отлаженную и достаточно эффективную обратную связь между труд овыми коллективами подразделений и администрацией предприятия. Это, кс тати, позволяет проводить на предприятии взвешенную информационную по литику. (Ведь известно, что недостаток информации — одна из наиболее зна чимых причин конфликтов, а предоставление необходимых сведений в нужно е время позволяет избегать подобных проблем или разрешать их без серьез ных потерь.) Во-вторых, они позволяют хотя бы частично канализировать нег ативные настроения, присутствующие в производственной сфере данной ко мпании. Интерес к данным социологических исследований, к изучению тенденций в о рганизационной культуры говорит не только о возникновении потребности в подобных изысканиях, но и, если можно так выразиться, о смене управленче ских парадигм. Уходит в прошлое технократический подход к производстве нной деятельности, когда затраты на работника — заработную плату, адапт ацию, обучение и т.п. — воспринимались исключительно как издержки. И, след овательно, чем меньше эти издержки, тем лучше для компании. На смену техно кратизму пришло иное понимание: люди — это ценный ресурс, и вложение ден ег в изучение этого ресурса, в его развитие может принести компании гора здо больше пользы, нежели максимальное сокращение «издержек» на него. Во многом именно знание настроений сотрудников, мотивов их трудовой дея тельности, их ценностей, установок позволяет руководителю грамотно и эф фективно управлять работой коллектива. И такое знание вполне можно полу чить с помощью социологических методов. В этом году силами социологической службы было проведено большое иссле дование «Социальный портрет работника «Северстали». В его задачи входи ло выяснение степени адаптации металлургов к изменившимся условиям (ка к в стране в целом, так на комбинате, в частности, то есть влияние внешней и внутренней среды предприятия) и выявление связей этого показателя с при сущими разным группам работников системами жизненных ценностей, устан овок и мотивов трудовой деятельности. Исследование показало, что участников опроса на «Северстали» можно раз бить на три категории: удачно адаптировавшихся к новым условиям; работни ков со средним уровнем адаптации и не адаптировавшихся. Доля первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся с пособными использовать открывшиеся возможности, среди работников пред приятия невелика (около 8%). К средне адаптированным можно отнести респондентов, в принципе сумев ших приспособиться к новым условиям жизни, но отнюдь не приветствующих э ти перемены. Эта категория — самая многочисленная (в нее входят до 80% опро шенных) и самая неоднородная. Здесь и те, кто готов к активным действиям дл я достижения своих целей и действует, пусть пока и не слишком удачно (.25%); и т е, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их (.42%); считающие себя бе дными и обеспеченными; молодые и пожилые; рабочие и руководители… Доля не адаптировавшихся сос тавляет примерно 15%. Прослеживается явная связь между самооценкой адапт ированности респондентов к переменам и их социально-демографическими характеристиками. В частности, мужчины гораздо активнее и успешнее дейс твуют в изменившейся обстановке, чем женщины. Так, доля тех, кто «вертится » и «добивается большего в жизни», среди представителей сильного пола вд вое выше, чем среди женщин. И, наоборот, доля опрошенных, которые не смогли «приспособиться к нынешним переменам», в мужской подгруппе в два раза ни же, чем в женской. Чем старше респонденты, чем ниже уровень их образования, тем труднее они приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по призн аку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки зрения выбора жизненной стратегии и преобладающих мотивов тру дового поведения. В частности, степень адаптации опрошенных, их встроенн ости в меняющуюся культуру во многом определяет представления респонд ентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участн ики опроса оценивают свою приспособленность к новым условиям, тем чаще о ни выбирают в анкете пункты, соответствующие «новой», декларируемой сей час на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и от традиционных). Далее, чем выше уровень адаптации респондентов, тем чаще они выделяют «с убъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы «успешности» в ж изни и трудовой деятельности, и реже — «объективные», «внешние» или соц иально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой степенью адаптации считают залогом успеха хорошее образование и квалификацию (54% - первая поз иция в рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способнос ти и таланты (26% — третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой г руппы не отметил «ловкость, умение обмануть» в качестве необходимых для достижения успеха. Для сравнения: представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе факторов, опре деляющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужны ми людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они придают большое значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Нак онец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмеч ает, что сейчас добиться успеха в жизни невозможно без «подключения» соц иально неодобряемых личностных качеств — ловкости и умения обмануть (14% и 18% для средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно). Итоги исследовани я Данные исследования не только позволили количест венно оценить «соотношение сил» в коллективе предприятия и описать соц иально-демографические признаки представителей групп металлургов, раз личающихся по уровню адаптации к переменам. Они дают возможность раскры ть поведенческие установки этих людей, фиксируют «глубинные» различия в структуре мотивов их деятельности. А значит, появляется основа для раз работки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и его подра зделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики и нформационной политики, на улучшение действующей системы мотивации тр уда, взаимоотношений в коллективах и т.п. Таким образом, социологические исследования на «Северстали» перестают быть просто неким «термометром» настроений. Они не только дают возможно сть держать «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обос нованные данные о состоянии организационной культуры, но и позволяют за глянуть в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в общ ественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной социальной среды как в подразделениях п редприятия, так и вне его. Дума ется, разработки социологической службы могут быть полезны не только «С еверстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами. И, конечно, хочется верить, что они будут интересны научному сообществу. В едь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднима емся до серьезных обобщений и выводов, на более высокий уровень социолог ических знаний. Заключение. Человек составляет основу организации, ее сущност ь и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по— разному, у ни х различные способности, различное отношение к своему делу, к организаци и, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к дея тельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспри нимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружен ии. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключи тельно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное дл я судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с ко торыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеко м в организации не сводится только к взаимодействию работника и менедже ра. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей п о работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказы вает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно ра скрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания рабо тать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассмат ривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенны х характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную р аботу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом пове дении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответст вии с принципами научения поведению. С точки зре ния практики представляет значительный интерес состав элементов механ изма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной работы предприятия. В свя зи с этим предлагается следующий состав данных элементов. 1. Потребность приверженности предприятию — гарантия занятости; — общественное признание достиже ний; — организация отдыха персонала; — организация работы пунктов обще ственного питания; — обеспечение персонала детскими дошкольными учреждениями; 2. Потребнос ть хозяйского отношения к собственности предприятия и организации про изводственного процесса — разр аботка состава ценностей предприятия, образцов нормативного поведения ; — пропаганда нормативного отношения к собственности предприятия, к о рганизации производственного процесса. 3. Потребнос ть в ответственности и инициативности — оценка текущей деяте льности; — аттестация; — организация работы научных конф еренций, семинаров. 4. Потребнос ть в комфортности условий деятельности — четкое разграничение прав и обязанностей работников; — обучение навыкам нормативного д елового общения; — управление социально-психологи ческим климатом в первичном трудовом коллективе. 5. Потребнос ть участия в прогрессивных переменах — возможность участия в разработке нового; — возможность участия в реализаци и нового; — ротация труда. То есть соз дать все условия для обеспечения благоприятного производственного кли мата в различных организациях, что приведет к успешному функционирован ию предприятия в условиях конкуренции. Список используемой литературы : 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр. 2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд -во Инфра – М, 2002 г. – 216 стр. 3. Виханский О.С. Менеджмент. – М., Из д-во Гардарики, 2002 г. – 528 стр. 4. Егоршин А.П. Управление персонало м. – Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр. 5. Кибанов А.Я. Управление персонало м организации. – М., Изд-во ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр. 6. Максимцов М.М. Менеджмент. – М., Изд -во ЮНИТИ, 1999 г. – 343 стр. 7. Никифоров Г.С. Психология менеджм ента. – С.-Петербург, Изд-во Питер, 2004 г. – 639 стр. 8. Хохлова Т. П. Организационное пове дение. – М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. – 167 стр. 9. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2005 г. – 439 стр.