Реферат: Конфкликты - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Конфкликты

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 423 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление ВВЕДЕН ИЕ ПРИРОД А КОНФЛИКТА ТИПЫ КОНФЛИКТОВ ПРИЧИН Ы КОНФЛИ КТОВ. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ ЗАКЛЮЧ ЕНИЕ В ВЕДЕНИЕ Пре жде чем рассматривать технологии пр еодоления конфликтов , необходимо о тметить , что кон фликт является неотъемлемой принадлежностью человеческого общества на протяже нии всей истории его существования . При эт ом конфликт не может рассматриваться как отклонение от нормального поведения людей , так как представляет собой вид общения , в основе которого лежат противоречия сторо н при попытках их разрешения на фоне эмоциональных состояний. В основе любого конфликта лежит против ореч ие , которое ведет обычно к констру ктивным или к деструктивным последствиям. Сле дует также отметить , что конфликт , в основ ном , может распространяться на три основные сферы или «арены конфликтных отношений» - на ционально - этническую (религиозную ), политичес ку ю и социальную . При этом могут затрагивать ся основные потребности , интересы и ценности , к которым соответственно можно отнести : в сфере национально - этничес кой - культурные архетипы , суверенитет и этниче ское самосознание ; в сфере политической - госуд арс твенность , распределение власти и общие мировоззренческие установки и ценностные ори ентиры ; в сфере социальной - механизмы распреде ления материальных благ , линии социальной диф ференциации и представления о богатстве и бедности . Необходимо подчеркнуть , что деструктивные конфликты , возникающие и углубляющиеся в этих трех сферах могут иметь хоть и р азличные по своим масштабам , но достаточно серьезные разрушительные последствия : ведение в оенных действий , политические убийства и друг ие необратимые результаты. Е стественно , что методикам профилактики и преодоления конфликтов придается довольно боль шое значение в современном обществе. ПРИРОДА КОНФЛИКТА Самое общее определение конфликта (от лат . conflict us ) – столкновение противоречивых или несовмес тимых сил . Противоречие , возникающее между люд ьми , коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов , отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт это факт человечес кого существования . Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьб ы . Нигде конфликты не проявля ются столь очевидно , как в мире бизнеса . Существуют конфликты между фирмами , компаниями , ассоциациями , в пределах одной организа ции и т.п . Конфликт , возникающий в организа ции , называют организационным , в частности это диспуты , конфронтации , противоречия. Организ ационный конфликт может принимать множество ф орм . Какой бы ни была природа организацион ного конфликта , менеджер ы должны проанализ ировать его , понять и уметь управлять им . Некоторые фирмы в штатное расписание вво дят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками – конфликтолога . Когда конфликт в организации неуправляем , это может привести к конфронтации , когд а структурные подразделения организации и ли члены микро - или макро коллектива перес тают сотрудничать и общаться друг с друго м . В конечном итоге подобная ситуация разо бщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют кон фликт с агрессией , спорами , враждебностью , войной . В результате бытует мнение , что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать , как только он во зникнет . Однако следует иметь в виду , что конфликт наряду с проблем ами может приносит ь и пользу организац ии . В связи с этим менеджеры часто соз нательно стимулируют конфликт , чтобы оживить организацию , которая «загнивает» . Считается , что если в организации , трудовом коллективе нет конфликтов , то там что-то не в порядке . В жизни не бывает бе сконфликтных организаций . Важно , чтобы конф ликт не был разрушительным . Если люди избе гают конфронтации то организация не здорова . Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный , решаемый конфликт , отсюда кон фликты – это нормальное явление . И что б ы извлечь выгоду из конфликта , нужна открытая , невраждебная , полная поддержки окружающая среда . Если такие ингредиенты су ществуют , то организация от конфликтов станов ится лучше , поскольку разнообразие точек зрен ия дает дополнительную информацию , помогает выявить больше альтернатив или про блем. Однако отдельные , чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер . Об этом также долж ен знать менеджер , так как в совместной деятельности участвуют люди , различные по с воей профессиональной подготовл енности , жизнен ному опыту , индивидуальным чертам характера , т емпераменту . Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для лично сти и организации вопросам , поро ждают порой противоборство , которое , как привило сопровождае тся эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт . В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко , что интерес ы дела отходят на задний план , все мыс ли конфликтующих направлены на борьбу , котора я становится самоцелью , что в конечн ом счете сказывается отрицательно на развитии организации . Модель конфликта показана на рис .1 Природа конфликта такова – в основе лежит с итуация , включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу , либо противо положные цели или сре дства их достижен ия в данных обстоятельствах , либо несовпадени е интересов , желаний , впечатлений оппонентов и т.п . Конфликтная ситуация , та ким образом , обязательно включает объекты и субъекты конфликта . Это и есть база кон фликта. Рис .1 Модель конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться , необходим инцидент , когда одна из сторон начинает действоват ь , ущемляя интересы другой . Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфл икта (оппон ентов ), так и независимо от их воли и желания , вследствие либо объе ктивных обстоятельств , либо случайности . Аналогично и конфликтные ситуации мо гут возникнуть либо по иници ативе оппонентов , либо объективно , независимо от их воли и желания . Кроме того конфл иктная ситуация может передаваться «по наследству» , переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно , ради достижения определенных целей в будущем , но может быть порождена хотя и намеренно , но и без определенной цели , а иногда и в о вред себе . То же самое относится и к инциденту . В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфли ктной ситуации , ее исчезновение и прекращение инцидента . Любое изменение конфликтной ситуа ции приведет к прекращению данного конфлик та , а возможно , и к началу нового . Таким образом , конфликт может быть фун кциональным , полезным для членов трудового ко ллектива и организации в целом , и дисфункц иональным , снижающим производительность труда , л ичную удовлетворе нность и ликвидирующим сотрудн ичество между членами коллектива . Результа т конфликта зависит от того , насколько эфф ективно им управляет менеджер . Поэтому нужно знать не только природу , но типы конф ликтов. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Существует четыре основных типа конфл иктов . 1. Внутриличностный конфликт . Он возникает тогда , когда к од ному человеку предъявляются прот иворечивые требования . Например , заведующий секцие й может потребовать , чтобы продавец все вр емя находился на рабочем месте и «работал » с покупателем . Позже заведующий уже выражает недовольство тем , что продавец тра тит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара . С овершенно легко объясним тот факт , что исследование внутренних конфликтов у нас , ведется в основном в рамках психоло гического направления , конфликты сопровождают нас на протяжении всей жизни . В рамках пс ихоаналитического направления акцент делается на биопсихологической трактовке внутриличностного конфликта . У человека в состоянии конфликта происходит столкновение жела н ий . Час ть личности отстаива ет определ енные желания , другая отклоня ет их . Постоянно спорят друг с другом такие структуры психики как Оно , Я и С верх-Я. Внутриличностный конфликт может также воз никнуть в результате того , что производственн ые требования не сог ласуются с личностными потребностями или цен ностями . Например , подчиненный планировал в су бботу , в свой выходной , какие-то семейные м ероприятия , а начальник в пятницу вечером объявил , что он в связи с производственной необходимостью должен работать в суббо ту . Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недог рузку. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта , пожалуй , самый распространенный . Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы , рабочую силу , финансы и т. п . Каждый считает , что если ре сурсы ограничены , то он должен убедить выш естоящее начальство выделить их именно ему , а не другому руководителю . Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение лич ностей. Можно назвать отличительные особенн ости межличностного конфликта : Ш Противоборство людей происходит непосредственно , здесь и сейчас , на основе столкновения их личных мотивов . Соперники ста лкиваются лицом к лицу. Ш Проявляется весь спектр известных причин : общих и ч астных , объективных и субъ ективных Ш Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимод ействия являются своеобразным полигоном проверки характеров , темпераментов , проявления способносте й , интеллекта , воли и других индивидуально-псих ологических особенностей Ш Отличаются высо кой эмоциональностью и охватом практическ и всех сторон отношений между конфликтующими субъектами Ш Затрагивают интересы окружения. 3. Групповые конфликты . Конфликт между ли чностью и группой . Групповой конфликт – противоборство , в котором хотя бы одна сторо на представлена малой социальной г руппой . В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-груп па» и «группа-группа». Конфликты меж ду личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некот орыми особен ностями , которые необходимо уч итывать при столкновении с такого рода ко нфликтом. Первая особенность связана со структурой конфликта . Субъектом в нем с одной ст ороны выступает личность , а с другой – группа . Стало быть , конфликтное взаимодействие протекает н а основе столкновения личн остных и групповых мо тивов . Группа обладает дополнительно й мощностью и немобильностью . Поэтому в та ком конфликте субъекты , включенные в группа , проявляют большую жестокость , чем обыкновенно могут себе позволить. Вторая особенность отражает специфику причин конфликта . Такие причины свя заны непосредственно с положением индивида в группе , которое характеризуется расхождением в таких понятиях : Пози ция – официальное , определяе мое должностью положение Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений , степень ее автори тетности . Статус может быть высоким , средним и низким (относительно положения ) Внутренняя установка – субъективное восприятие личнос тью своего статуса Роль – нормативно заданный или коллективно одобряе мый образец поведения личности Групповые нормы – общие правила поведения , ко торых придерживаются все члены группы. Тре тья особенность отражается в форме проявления конфликта . Это применение групповых санкций , ограничение или прекращение неформального о бщен ия , эйфория. Конфл икты типа «группа-группа» называют еще межгру пповыми. 4. Межгрупповой конфликт . Как известно , организации состоят из множества как формальных , так и неформальных групп . Даже в самых лучших организациях между ни ми могут возникнуть конфликт ы. Противоборствующ ие стороны – группы (малые , средине и микрогруппы ). В основе такого типа конфликтов лежит - столк новение противоположно направленных групповых мо тивов . Происхождение объясняется природно обуслов ленной враждебностью к «чужим» и привязанн остью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую спе цифику. Во-первых , образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный ) носит характе р групповых взглядов , мнений , оценок . Характери стика типичного субъективного содержания конфлик тной ситуац ии межгруппового конфликта сво дится к следующим явлениям : Ш Деиндивидуализация взаимного воспри ятия . Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они». Ш Неадекватное со циальное , групповое сравнение . В групповых мне ниях своя группа всегда оценивается выше. Ш Групповая атриб уция . Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам . А , соответственно , негатив ное поведение своей группы и позитивное п оведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами. Ш Агрессия . В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно , нежели в случае , когда от него требуется принятие индивидуальн ого решения . Причины заключаются в так наз ываемом эффекте толпы , который с одной сто роны обес печивает «заразительность агрессии» , а с другой заметно снижает чувство п ерсональной ответственности за происходящее . В группе всегда существует лидер , на которого , по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия . Поэтому ответст венность з а свое поведение заметно снижается . Кроме того , агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности , что также снижает чувство персональной отв етственности . И , наконец , агрессивное поведение в группе людей , таким же агрессивным об разом себя в е дущих , воспринимается как социальное одобрение и поддержка. К межгруппов ым конфликтам относятся трудовой конфликт , ме жэтнический конфликт и внутриполитический конфли кт. Кроме того , конфликты классифицируются и по степени проявления : скрытый и открытый . Скр ытые конфликты затрагивают обычно двух человек , которые до поры до времен и стараются не показывать вида , что конфли ктуют . Но как только у одного из них сдают нервы , скрытый конфликт превращается в открытый . Различают также случайные , стихийн о возникающие и хронические , а также сознательно провоцируемые конфликты . Как раз новидность выделяют интриги . Под интригой пон имается намеренное нечестное действие , выгодное инициатору , которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит кол л ективу и личности ущ ерб . Интриги, как правило, тщател ьно продумываются и планируются , имея свою сюжетную линию. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ . Каждый конфликт имеет свою причину (источник ) во зникновения . Причины , порождающие конфликты мо жно сгруппировать см . рис .2 Рис . 2 Источники возникновения конфликт ов. 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и рабо тников . Чтобы избеж ать конфликта , необходим о уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника , передав со ответствующие предписания в устной или письме нной форме . Довольно часты столкновения линей ного руководства с функциональными службами , обусловленные плохим товаро снабжением , неритми чностью поставок , низкой трудовой дисциплиной , способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организационной структуры , нечеткое разграничени е прав и обязанностей . Следствием этого яв ляется двойное или тройное подчинение исполнителей . Естественно , выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни в ремени . Тогда подчиненный вынужден : Ш Сам ранжироват ь поступившие приказы по степени их важно сти по своему усмотрению ; Ш Требоват ь э того от своего непосредственного ру ководителя ; Ш Хвататься за вс е подряд В любом случ ае конфликтная ситуация налицо . Зреющий конфл икт устраняется надлежащим организационным оформ лением разделения и кооперации труда , устране нием твердых нормативов , улучшен ием порядк а делегирования полномочий . 3. Ограниченность ресурсов . Даже в самы х крупных организациях ресурсы всегда огранич ены . Руководство решает , как правильно распред елить материалы , людские ресурсы , финансы и т.п . между различными группами , чтобы дости гнуть целей организации . Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недоп олучение их другими членами коллектива , что вызовет недовольство и приведет к различны м видам конфли к та. 4. Недостато чный уровень профессиональной подготовки . В э том случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного . В резу льтате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ , которые выполняет другой сот рудник . В результате одни работники недогруже ны работой , другие перегружены ею. 5. Необоснова нное публичное порицание одних и незас луженная (авансированная ) похвала других сотрудник ов . В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики» . Такое положение всегда про воцирует конфликт. 6. Противоре чия между функциями , входящими в круг дол жностных обязанностей работника , и тем , ч то он вынужден делать по требованию руков одителя . Особенно остро проявляется это проти воречие в случае , если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте . Встречают ся л юди , которые постоянно проявляют а грессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово . Такие люди и создают вокруг себя конфл иктную ситуацию . Различия в жизненном опыте , ценностях , образовании , стаже , возрасте и со циальных х а рактеристиках уменьшают сте пень взаимопонимания и сотрудничества между ч ленима трудового коллектива. 8. Неопределенность перс пектив роста . Если сотрудник не имеет перс пективы роста или сомневается в ее сущест вовании , то работает без энтузиазма , а тру довой процесс становится для него тягост ным и бесконечным . В таких условиях вероят ность конфликта наиболее очевидна . 9. Неблагоприятные физич еские условия . Посторонний шум , жара или х олод , неудачная планировка рабочего места мог ут служит ь пр ичиной конфликта. 10. Недостато чность благожелательного внимания со стороны менеджера . Причиной конфликта могут быть нете рпимость менеджера к справедливой критике , не внимание к нуждам и заботам подчиненных , публичный «разнос» и т.п. 11. Психологи ческий феномен . Чувство обиды и зависти (у других все лучше , другие удачливее , счастливее… ) Расс матривая причины конфликтов , нельзя учитывать тот факт , что в определенных ситуациях ис точником возникновения конфликта является сам руководитель . Многие нежелательные конфликты по рождаются личностью и действиями самого менеджера , особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелоч ного и позволяет себе личные выпады . Злопа мятен и мнителен , не стесняется публично д емонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами кон фликта могут быть и беспринципность руководителя , ложное понимание им единоначалия как принципа у правления , тщеславие и чванство , резкость и грубость в отношении с по дчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям , которые уме ют находить лазейки и обходить дире ктивы и нормативные акты , продолжая незаметно все делать по-своему . Не проявляя должной требовательности к себе . Они ставят во главу угла личный интерес и создают во круг себя атмосферу вседозволенности . Не сдер жанность м е неджера , не способность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее , не умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ . Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращен ия , профилактики конфликтов и методы их «б езболезненного» разрешения . В идеале считается , что менеджер должен не устранять конфликт , а управлять им и эффективно его испо льзовать . Первый шаг в управлении ко н фликтом состоит в понимании его источн иков . Менеджеру стоит выяснить : это простой спор о ресурсах , недоразумение по какой-то проблеме , разные подходы к системе ценнос тей людей или это конфликт , возникший всле дствие взаимной нетерпимости (непереносимости ), психологической несовместимости . После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участнико в . Установлено , чем меньше лиц участвует в конфликте , тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа ко нф ликта , если руководитель не в состоянии са м разобраться в природе и источнике решаемой проблемы , то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспер тов ). Мнение экспертов часто бывает более убедительным , нежели мнение непосредственного рук оводителя . Это связано с тем , что кажд ая из конфликтующих сторон может подозревать , что менеджер-арбитр в определенных условиях по субъективным причинам может принять с торону его оппонента . В этом случае конфли кт не затухает , а усиливается , так как «обиженной» сторо н е необходимо уже бороться и против менеджера . Существует три точки зрения на конфликт : 1) менеджер считает , что конфликт не нужен и наносит только вред организации . И , поскольку конфликт – это всегда п лохо , дело менеджера – устранить его любы м способом ; 2) сторонники другого подхода считают , что конфликт – нежелатель ный , но распространенный побочный продукт орг анизации . В этом случае считается , что мен еджер должен устранить конфликт , где бы он ни возникал ; 3) менеджеры , придерживаю щиеся третьей точки зрени я , считают , что конфликт не только неизбе жен , но и необходим и потенциально полезен . К примеру , это может быть трудовой сп ор , в результате которого рождается истина . Они полагают , что как бы ни росла и управлялась организация , конфликты будут воз никать все гда , и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт , которой придерживается менеджер , и будет за висеть процедура его преодоления . В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом : педаг огические и админи стративные . Педагогические : беседа , просьба , убеждение , разъяснение т ребований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. Административные : силовое разрешение конфлик та - подавление интересов конфликт ующих , перево д на другую работу , различ ные варианты разъединения конфликтующих . Разрешен ие конфликта по приговору – решение коми ссии , приказ руководителя организации , решение суда. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способо в разрешения межличностных конфликтов . В этом смысле существует несколько возможных ст ратегий поведения и соответствующих вариантов действия менеджера , направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения : 1) напорис тост ь , настойчивость – характеризует поведение л ичности , направленных на реализацию собственных интересов , достижение собственных , часто меркантильных целей ; 2) кооперативность – характеризует поведение , направленное на учет интересов других лиц (лица ) для того , чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей. Сочетание э тих параметров при разной степени их выра женности определяет пять основных способов ра зрешения межличностных конфликтов. 1. Избегание , уклонение (слабая напорист ость сочетается с ни зкой кооперативностью ). При выборе этой стратегии действия напр авлены на то , чтобы выйти из ситуации не уступая , но и не настаивая на своем , воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии , от высказываний своей позиции , пе реводя разговор в ответ на предъ я вленные требования или обвинения в дру гое русло , на другую тему . Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем , не видеть спорных вопросов , не придавать значения разногласиям , отрицать наличие конфликта , с читать его бесполезн ым . Важно не попадать в ситуации , которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (про тивоборство ) – высокая напористость с низкой кооперативностью . При данной стратегии дейст вия направлены на то , чтобы настоять на своем пути открытой борь бы за свои интересы , применения власти , принуждения . Прот ивоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение , занятие жесткой поз иции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера . Заставить при нять свою точку зре н ия любой це ной. Конкуренция как форма поведения в конфликте может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперника другим . Несомненно , гонка вооружений между странами - наиболее красноречивый пример этого вида конфликтного поведен ия (или физическое у странение конкурентов с привлечением криминальны х структур , специализирующихся на силовых мет одах решения такого рода проблем ). Конкуренция диктует принцип «чтобы я победил , ты должен проиграть» . Хотя многие ошибочно осужд ают конкуренц и ю как без нужды в оинственное поведение , можно признать , что а ) конкуренция не должна вести к насилию и б ) конкуренция может стимулировать проявлен ие таланта. 3. Сглаживание (ус тупчивость ) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью . Действи я , которы е предпринимаются при такой стратегии , направ лены на сохранение или восстановление благопр иятных отношений , на обеспечение удовлетворенност и другого путем сглаживания разногласий , с готовностью ради этого уступить , пренебрегая своими интересами . Э та стратегия пр едполагает стремление поддерживать другого , не задевать его чувств , учитывать его аргумент ы . Девиз : «не стоит ссориться , так как мы все одна счастливая коман да , находящаяся в одной лодке , которую не следует раскачивать». 4. Компромис с , сотру дничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративност ью ). Здесь действия направлены на поиск ре шения , полностью удовлетворяющего как свои ин тересы , так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме . Действия н аправлены на то , чтобы урегулировать разногласия , уступая в чем-то в обмен на уступки другой стон ы , на поиск и выработку в ходе перегов оров промежуточных «средних» решений , устраивающи х обе стороны , при которых никто особенно не теряет , но и не выигрывает. Среди большей части руководителей существует убежд ение , что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в к онфликтную ситуацию вообще или отступить , чем вступать в откровенную конфронтацию . Однако если речь идет о деловом решении , от правильности которого зависит успех дел а , подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями . По мнению специалистов в о бласти управления , выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоре чий . Благодаря сотруд ничеству могут быть достигнуты наиболее эффективны е , устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблем ы . Предполагает признание различи я во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы принять причи ны конфликта и найти курс действий, п риемлемый для всех сторон . Тот , кто пользу ется данным стилем , не старается добиться своей цели за счет других , а скорее ищ ет наилучший вариант решения конфликтной ситу ации . Приведем некоторые предложения по испол ьзованию этого стиля при разрешении конфл и ктов : Ш определить про блему в категориях целей , а не решений ; Ш после того к ак проблема определена , определить решения , ко торые приемлемы для обеих сторон ; Ш сосредоточить внима ние на проблеме , а не на личных качест вах другой стороны ; Ш создать атмосферу д оверия , увеличив взаимное влияние на обмен информацией ; Ш во время общения со здать положительное отношен ие д руг к другу , проявляя симпатию и выслушивая мнения другой сторон ы , а так же сводя к минимуму проявлени я гнева и угроз. Кроме названных пяти основны х в их рамках встреча ются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов : 1) координация – согласование тактических подцелей , поведение в интересах главной ц ели или решения общей задачи . Такое соглас ование может производиться между организационным и ед иницами на разных уровнях управленческой пирам иды (вертикальная координация ); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координаци я ) и в виде смешанной формы обоих вари антов . Если согласование удается , то конфликты разрешаются с меньшими затр атами и усилиями ; 2) интеграти вное решение проблемы . Данная техника разреше ния конфликта основывается на предпосылке тог о , что может существовать такое решение пр облемы , которое включает и устраняет конфликт ные элементы обеих позиций , что приемлемо для обе их сторон . Считаетс я , что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в к он фликте . Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь . Это связано с тем , что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленч еской деятельности менеджера и , кроме того , в этом случае для разрешени я конфликта требуется много времени . Менеджер должен иметь хорошую технологию – модел ь для решения проблем ; 3) конфронтация ка к путь решения конфликта . Цель конфронтации состоит в том , чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение . Это дает возможнос ть свободно обсуждать ее с привлечением м аксимального количества участников конфликта (по сути это не конфликт , а трудовой спор ), поощрять вступление в кон фронтацию с проблемой , а не друг с др угом с тем , чтобы выявить и устрани ть препятствия. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом. СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют си туации и характеристики работы , которые вызывают стресс. К примеру , руководитель испытывает стресс , так как у него не хватает времени для в ыполнения всего объема запланированных работ . Возникает чувство беспокойства (стресс ), когда ситуация вы ходит из под контроля . Стои т проблема и нет альтернативы для ее решения , но ее надо срочно решить . Это тоже стресс. Стресс – обычно и часто встречающееся явление (повышенная раздражительно сть или бессонница перед ответственным событи ем и т.п .) . Н езначител ьные стрессы неизбежны и безвредны . Именно чрезмерный стресс – экстре мальная ситуация , создает проблемы для индивидов и организац ий . В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком бол ьшой стресс . Нулевой стресс н евозм ожен. Тот стресс , который имеет отношение к руководителям , характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 3 ) Рисунок 3. М одель стрессовой реакции в экстремальной ситу ации. Основно й причиной стресса являются перемены . Любая перемена , даже позит ивная , нарушает бала нс который мы поддерживаем в своем окруже нии . В связи с этим отдел ьные сотрудники настолько оказываются в стрес совой ситуации , что вынуждены даже оставить работу . Если личность находится в состоянии крайнего стресса , то она будет реагир овать на ситуацию по признаку «битва или бегство» . Синдром «бегства» проявляется тогда , когда человек пытается уйти от экстремальной ситуации . Реакция «битвы» позволя ет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал , что стресс существует, он должен начать ра ботать над тем , чтобы устранить факторы , к оторые делают стресс чрезмерны м . П оэтому важно разобраться с симптомами стресса : нервозность и напряже ние , хроническое переживание , неспособность к отдыху , чрезмерное употребление алкоголя или к урение , проблемы со сном , неудобная ра бочая поза , чувство неспособности справиться с чем-либо , эмоциональная неустойчивость , проблемы здоровья , впечатлительность и легкая ранимос ть. Менеджер должен решать на сущные проблемы своих подчиненных , и максимал ьно уменьшить возможность влияния стрессовых симптомов. Выделяют две группы факторов , вызывающих стресс в экстремальных ситуациях. Организационные факторы – конфликт ролей , перегрузка , неопред еленность ролей , неинтересная работа , плохие ф изические условия. Лич ностные факторы – уход на пенсию , свадьба (раз вод ), привлечение по суду , увольнение с раб оты , наказание (выговор ), смерть близкого , перех од на другую работу , потеря вложенных в банк средств. Чтобы избежать стресса в экстремальной ситуации , достигнуть высок ой производительн ости труда , необходимо : 1) оценивать способности , потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы ; 2) разрешать работникам отказываться от выполнения к акого-либо задания , если у них есть дл я этого достаточные основания . Если нужно , чтобы они выполнили именно это задание , о бъяснить , почему это нужно , и установить п риоритеты в их работе ; 3) четко оп исывать конкретные зоны полномочий , ответственнос ти и производственных ожиданий , использ ова ть двустороннюю коммуникацию ; 4) использовать стиль лидерства , соответствующий требований в данной ситуации ; 5) обеспечивать надлежаще е вознаграждение за эффективную работу ; 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным , разв ивать их способн ости и обсуждать с ними сложные вопросы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы сказать о том , что сущест вует множество различных методик , рекомендаций по преодолению конфликтов и экстремальных ситуаций , по самоконтролю и самообучен ию поведения в конфликтных ситуациях , по бесконфликтному по строению межличностного общения . Таким образом , умение вовремя остановить конфликт , умение вовремя перевести его в нужное направление , может помочь избежать д еструктивных последствий конфликта или кризи са , извлечь из него максимум пользы . Установлено , что если менеджер вх одит в конфликт на начальной фазе , он разрешается на 92 %, если на фазе подъема – на 46%; а на стадии «пик» , когда страсти накалились до предела , конфликты практически не разрешаютс я или разрешаются весьма редко. В интересах эффективного функционирования коллект ива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты , принима я точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него находиться «над схв аткой» . Однако не в позиции стороннего наблюдателя , а в качестве лица , заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений , пытающегося влиять на происходящие процессы. Кроме того успешная реализация посреднической функции п овысит его психо логический авторитет , что немаловажно в повседневной управленческой де ятельности. Жить и раб отать вместе - непросто , и этому нужно спец иально учиться . Конфликт , порождая споры , прове ряет и весь коллектив , и каждого служащего в отдельности , и может существе нно помочь и в процессе разбора проблемы , и в выработке решения . В каждом случае , для сотрудника любой уважающей себя организации, основой должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с в ысоким уро внем професси онализма. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ : 1. Безопасность жизнедеятельности , Ястребов Г.С ., 2007г ., «Феникс» 2. Основы менеджмента , Зайцева О.А ., 1998г. 3. Основы ме неджмента , Кабушкин Н.И ., 2006г ., 9-е издание «Новое знание» 4. Организационное п оведение (2000) – Джон В . Ньюстром
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В Чеченскую республику привезли шоу крокодилов. Всем было жуть, как страшно. Но, переборов собственный страх, крокодилы все же решились выступить.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru