Реферат: Современные методы управления инновациями в организациях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Современные методы управления инновациями в организациях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 2374 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата
Текст
Факты использования реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление

Введение.

Сущность инновационного менеджмента.

Основные понятия и концепции.

Инновационные процессы.

Классификация инновационных процессов.

Особенности принятия решений в управлении инновациями.

Инновационные стратегии.

Понятие и виды инновационных стратегий.

Типы инновационного поведения компаний.

Стратегии в сфере массового производства.

Стратегии дифференциации и сегментирования.

Стратегии инновационных организаций.

Стратегии неспециализированного бизнеса.

Управление инновационными преобразованиями.

Концепция проектирования.

Цели и потенциал.

Проектное управление инновациями.

Инновационный маркетинг и сжатие процесса во времени.

Реинжиниринг и инновации.

Выбор организационных форм инновационной деятельности.

Организационные формы и функции специалистов.

Инновационные подразделения.

Малое инновационное предпринимательство.

Венчурные фирмы.

Бизнес-инкубаторы.

Межфирменная кооперация в инновационных процессах.

Региональные инновационные структуры.

Парки и технополисы.

Инвестиции в инновационном процессе.

Инновации как объект инвестирования.

Инвестиционная привлекательность инновационных программ.

Критерии инвестиционной привлекательности.

Норма прибыли инновационных проектов.

Управление инновационными рисками.

Инновационные риски.

Классификация и идентификация рисков.

Оценка рисков.

Методы управления рисками.

Заключение.

Список литературы.

Введение

Время, в которое мы живем – время стремительных и неизбежных перемен. Вся страна и все наше общество, едва войдя в «новый мир», были вынуждены очень быстро меняться и приспосабливаться к новым условиям труда и жизни. Более того, постоянные изменения, происходившие в экономике, вносили дополнительный дезориентирующий фактор. Предприятия, в одночасье оказавшиеся без какой-либо поддержки, столкнулись с необходимостью тотальных и глубинных перемен, целью которых стало само их существование. Чтобы выжить в этом мире динамики и скорости, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать. Этот вызов оказываются способными принять далеко не все предприятия.

Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса — то, чем так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается существенным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

Именно такими вопросами разработки и внедрения новых проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный менеджмент. Эта, сравнительно молодая дисциплина, уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

Все аспекты инноватики, от проведения фундаментальных исследований, до сбыта и свертывания проекта должны четко и эффективно управляться. Только такой подход позволит оценить, сделать правильный выбор и, в конечном итоге, извлечь выгоду из инновационной деятельности. Как избежать ошибок, или хотя бы свести возможные потери к минимуму? На эти вопросы должен дать ответ менеджер, специализирующийся на управлении инновациями. Именно от него зависит скоординированная работа многих подразделений предприятия по выводу на рынок нового продукта.

Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической маркетинговой функции, специфических методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности. В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.

О таких специфических особенностях инновационного менеджмента с точки зрения эффективного и результативного им управления сегодня, я и хотел бы поговорить в своей курсовой работе.

Сущность инновационного менеджмента

Основные понятия и концепции

Инновация (от английского, «innovation») означает нововведение как результат практического или научно-технического освоения новшества. В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы производственно-технологические, модификации продуктов и услуг. Практическим освоением новшеств в нововведениях является реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результатом инновационной деятельности. При этом помимо влияния комбинаций факторов производства, необходимо в современных условиях учитывать новый фактор, определяемый тем, что наука стала теоретической основой материального производства.

Непосредственно нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний (активная монополия) под защитой патентов и действия коммерческой тайны. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распространение нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

Новация. При обновлении ассортимента продукции, средств производства и услуг используются научно-технические, технологические, организационно-экономические и управленческие новации (новшества). Под новшеством следует понимать новое явление, открытие, новое теоретическое знание, новый метод, изобретение, коммерциализацию нововведений, включая маркетинг.

Истоки совершающихся открытий и накопления потенциала теоретических знаний находятся в окружающем материальном мире. Открытия и новые теоретические знания являются результатом проведения фундаментальных научных исследований, которые подразделяются на фундаментальные теоретические исследования (ФТИ) и поисковые НИР.

Поисковые НИР имеют целью выдвижение и обоснование нового метода удовлетворения общественных потребностей, его экспериментальную проверку. В ходе поисковых научно-исследовательских работ результаты открытия или теоретического знания получают возможность найти практическое применение. При этом начальная стадия функционирования нового метода характеризуется весьма низкими показателями полезного действия. На этой стадии отличные качественные показатели нового метода еще не перешли в высокие количественные результаты.

Изобретение. Изобретением считается новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое дает положительный эффект, улучшает качество продукции, облегчает условия труда и обеспечивает его безопасность. Большинство изобретений и приравниваемых к ним полезных моделей появляется в ходе эскизно-технического проектирования на стадии ОКР.

Жизненный цикл продукции. Жизненный цикл продукции состоит из четырех фаз. На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения-продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной технической документации в производство. На второй фазе осуществляется технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы производства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы. Особенностью третьей фазы является стабилизация объемов производимой продукции. На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства.

Жизненный цикл технологии. Жизненный цикл технологии производства также складывается из четырех фаз. Первая связана с зарождением нововведений-процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововведениям-продуктам. На второй фазе преследуются цели освоения нововведений-процессов. На третьей фазе новая технология производства распространяется и тиражируется с многократным повторением на других объектах. Четвертая фаза включает рутинизацию, т. е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.

На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода времени оказывает влияние государственная поддержка новых технологий в сочетании с инвестиционной деятельностью фирм и компаний. Нововведения-процессы менее подвержены влиянию конъюнктуры, способствуют снижению издержек производства, обеспечивают устойчивость потребительского спроса на товары.

Жизненный цикл товара. Начало жизненного цикла товара, который имеет четыре фазы, приходится на выпуск и поступление на рынок первых промышленных серий продукции. Заполнение товаром свободной рыночной ниши означает наступление первой фазы его жизненного цикла, которую принято называть внедрением. Последующие три фазы, связанные с ростом, замедлением роста и спадом объемов продаж товара, определяются маркетингом, который учитывает рыночную конъюнктуру, зависимость спроса от цены и качества товара. Такого рода информация дает возможность принимать решения о расширении или сокращении выпуска продукции, ее модификации, что неизбежно отражается на длительности той или иной фазы жизненного цикла товара.

Технологический уклад характеризуется единым техническим уровнем составляющих его производств, связанных вертикальными и горизонтальными потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы квалифицированной рабочей силы и общий научно-технический потенциал.

В современной теории инноватики чередование деловых циклов принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. Понятие «уклад» означает обустройство, установившийся порядок организации чего-либо.

Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом в 100 лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования нового технологического уклада примерно в течение 50 лет. Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования нового технологического уклада характеризуется наиболее крупным всплеском в его развитии.

Следует заметить, что после этого всплеска, в развитии наступает более спокойное время, на протяжении которого отдельные фирмы и компании в течение заметного периода времени добиваются эффективной монополии в производстве отдельных новых видов продуктов. Они успешно развиваются, получая высокую прибыль, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной и промышленной (до 20 лет) собственности. Однако монопольное положение с течением времени постепенно нарушается из-за конкуренции других товаропроизводителей. Поэтому организации-монополисты приступают к лицензированию технологии производства своих изделий. В результате ускоряется распространение нововведений-процессов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики, когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляется, и деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

Равновесное распространение нововведений-процессов в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг, принято называть диффузией инноваций.

Возможность диффузии инноваций определяется их инвариантностью, т. е. способностью сохранения количественных характеристик постоянными по отношению к преобразованиям и переменам окружающей внешней среды.

Наиболее типичными для диффузных процессов являются технологические инновации. Они непосредственно связаны с технологией производства, с ее многократным повторением на различных объектах. Инвариантность технологических инноваций способствует ускоренному притоку капиталов в новый технологический уклад. Доминирование нового технологического уклада в экономике приводит к постепенному снижению прибыльности производства продукции и оказания услуг в предшествующем укладе.

Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций, который законодательно разрешает передачу права использования новшеств и нововведений как носителей новых ценностей или стоимостей другим субъектам инновационной деятельности. Инновационный трансферт учитывает именную ценность инноваций, интеллектуальный вклад авторов. Специально создаваемые органы в сфере патентно-лицензионной деятельности охраняют и удостоверяют права патентодержателя на инновацию в виде, например, изобретения или новой технологии производства продукции. Лицензию на использование такого рода инноваций выдает владелец патента. В наиболее распространенных случаях лицензирование представляет собой процесс передачи промышленной собственности на основании соглашения договаривающихся сторон.

Лицензионное соглашение на передачу патентных прав оформляется договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Простая лицензия ограничивает объем производства продукции, ее реализацию лицензиатом на определенной территории, запрещает продажу лицензии третьим лицам, в то время как лицензиар может осуществить ее вторичную продажу.

Исключительная лицензия дает право лицензиату монопольно распоряжаться предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права.

Полная лицензия, применяемая крайне редко, предусматривает передачу лицензиату всех без исключения прав на предмет лицензии, что равносильно продаже патента.

Патентно-лицензионный трансферт инноваций должен осуществляться с учетом экономических интересов страны. Если новшество или нововведение, не имеющее аналогов в зарубежной практике, не использовано достаточно полно в стране-патентодержателе, то продажа лицензии иностранному государству может нанести ощутимый экономический вред. Это особенно характерно для беспатентных лицензий, представляющих собой лицензионные соглашения на продажу незапатентованного изобретения, ноу-хау или другого производственно-технологического достижения. По своей сущности беспатентная лицензия аналогична продаже научно-технических разработок, которые по каким-либо причинам не были задействованы в стране, где эти достижения получены. По таким лицензиям интеллектуальная собственность практически не защищена. Следовательно, трансферт инноваций нуждается в продуманном технико-экономическом обосновании диффузных процессов, связанных с распространением новшеств и нововведений.

В общей характеристике технологических укладов принято выделять периоды их доминирования (50 лет), ядро технологического уклада, ключевой его фактор и формирующееся ядро нового технологического уклада. Например, в пятом технологическом укладе, начало которого пришлось на восьмидесятые годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность, волоконно-оптическая техника, программное обеспечение, роботостроение и т. д. Ключевым фактором пятого технологического уклада служат микроэлектронные компоненты. В формирующееся ядро нового, шестого, технологического уклада включены биотехнологии, космическая техника, тонкая химия и др. Кроме того, приводятся и такие характеристики, как преимущества данного технологического уклада по сравнению с предшествующим, особенности организации инновационной активности. К ним относятся индивидуализация производства и потребления, горизонтальная интеграция НИОКР. Новые режимы собственности для программного продукта и ряд других.

Инновационные процессы

Инновационный процесс, обобщающий результаты инновационной деятельности, наиболее полно раскрывается этапами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования – разработки – производство». Последовательно сменяющиеся этапы инновационного процесса предусматривают как зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, так и создание, распространение, использование на практике конкретного продукта, технологии, услуги.

Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые, как уже отмечалось, относятся к фундаментальным научным исследованиям и реализуют результаты ФТИ. Все поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях, так и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе. Это обусловлено тем, что законченное решение научно-технической проблемы по результатам поисковых НИР характеризуется достижением важных качественных показателей.

На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска, что обусловлено высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Проведением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по различным направлениям тематики исследований и разработок.

На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, раздельно по наиболее существенным результатам.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство, до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т. д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.

Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают инвестиции в НИОКР во много раз в зависимости от проектируемого типа производства (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное или массовое). Знание о темпах нарастания затрат в цикле НИОКР и их доли в сумме инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции, ее коммерциализации, очень важны для практики управления инновациями. Следовательно, чтобы перейти к инвестициям в масштабное освоение новой продукции, необходимо иметь информацию о результативности работы научно-технических организаций, выполняющих НИОКР.

Потенциальный инвестор НИОКР должен знать о степени риска, которая зависит в значительной мере от фактической результативности работы научно-технических организаций, субъектов инновационных процессов. Известно, что фактическая результативность работы научно-технических организаций в среднем по стране определяется величиной в пределах 30-50%. Это можно выразить средним коэффициентом результативности r = 0,4.

Однако для потенциального инвестора большой практический интерес состоит в возможности определить расчетным путем фактическую результативность научно-технической деятельности какой-либо организации. Расчет следует проводить по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавершенным) работам на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавливать продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных затрат на НИОКР только после их окончания.

Известно, что наиболее длительными и ресурсоемкими являются рискоинвестиции в ОКР. Каждый из видов таких работ может продолжаться 3-4 года. Отсюда следует, что в анализируемый период времени обычно входит окончание отдельных ОКР из научно-технического задела знаний по переходящим (незавершенным) работам с соответствующим объемом затрат. Однако основной объем рискоинвестиций, как правило, приходится на успешно законченные ОКР, которые и определяют результативность научно-технической деятельности каждой конкретной организации. Что касается рискоинвестиций в ОКР, завершение которых планируется в следующем за анализируемым периоде времени, то они представляют собой переходящие объемы затрат по незаконченным работам. Затраты были произведены на создание научно-технического потенциала, необходимого для завершения ОКР с последующей передачей технической документации в производство.

В случае, когда Н2=0, снижается не только уровень результативности научно-технической деятельности конкретной организации, но и складывается ситуация, при которой разработка образцов новой продукции может существенно замедлиться. Замедление произойдет из-за отсутствия задела переходящих (незавершенных) работ на новый период времени, когда эта организация будет вынуждена проводить исследования и разработки практически с нуля.

Следовательно, для обеспечения достигнутого уровня результативности научно-технической деятельности организаций промышленности необходимо, чтобы величина Н2 была не ниже, чем Н1 Увеличение шансов инвесторов на более эффективное использование рискоинвестиций в создание конкурентоспособной продукции обнаружится в случаях, когда Н2>Н1.

Инновационная деятельность включает в себя не только инновационный процесс эволюционного преобразования научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг. Но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому подходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг.

Инновационная деятельность носит альтернативный характер. Она может осуществляться не только на любом из этапов инновационного процесса, но и вне его в процессе приобретения патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, полезных идей. Кроме того, в сферу инновационной деятельности включается модификация продуктов, пользующихся спросом на товарном рынке, путем доработки конструкций и применения новых технологических процессов с целью улучшения эксплуатационных параметров, снижения себестоимости изготовления, получения дополнительной прибыли.

Инновационная деятельность в сфере технологической подготовки производства направлена на обновление оборудования, приборов и оснастки, освоение новых способов повышения качества продукции, организации и планирования производственных процессов. Механическая обработка предметов труда последовательно на основе инновационной деятельности уступает место непрерывным физико-химическим процессам.

Технологические направления инновационной деятельности обеспечивают повышение эксплуатационных показателей новых изделий, снижают затраты труда и материалов. При этом каждая из технологических НИР на порядок ниже по затратам в сравнении со стоимостью ОКР и обеспечивает успех коммерциализации производимой и реализуемой продукции.

Развитие консалтинговых услуг, направленных на поддержку предпринимателей в сфере инновационной деятельности, осуществляется на любом из этапов инновационного процесса или других нововведений с целью избежать риска при принятии важных решений. Это связано с тем, что предприниматели не всегда располагают запасом знаний, необходимых для того, чтобы в конкретной ситуации найти правильное решение. Причем совершенно не обязательно, чтобы экспертизой конкретной ситуации занимались сами работники консалтинговых учреждений. Набор консалтинговых услуг весьма разнообразен, и во многих случаях необходимо привлекать для экспертизы специалистов высокой квалификации в конкретных областях научного знания. В частности, без предварительной экспертизы весьма трудно принять обоснованное решение в том или другом направлении инновационной деятельности на перспективу. Результаты экспертных оценок используются при прогнозировании риска инвесторов. Фактическая результативность научно-технической деятельности организаций не может экстраполироваться на перспективный период времени без экспертных оценок и уточнений. Прогнозируемое значение результативности получается на основе согласования мнений экспертов о возможных изменениях научно-технического потенциала организаций. Уточненные значения результативности работы организаций позволят реальнее оценить имеющийся риск инвесторов инноваций.

Классификация инновационных процессов

Большинство прогрессивных новаций находит применение в сложных, наукоемких продуктах, энергосберегающих и высоких технологиях, сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма важным условием для их практической реализации в нововведениях является своевременное и достаточное выделение инновационных инвестиций.

Новации и нововведения подразделяются на научно-технические, технологические, экономические, управленческие и организационные. От степени их новизны и инновационного потенциала зависит принятие решений о создании новой продукции, освоении прогрессивной технологии, расширении сферы услуг. Организуемые с этой целью инновационные процессы обусловлены характером и сущностью нововведений и областью их распространения.

На варианты организации инновационных процессов и направления инновационной деятельности влияет большое число факторов, в том числе ценностный аспект нововведений, наличие конкуренции и т. п. Чтобы обоснованно выделять инвестиции в инновационные процессы, необходимо знать основные признаки и принципиальное содержание всего многообразия новшеств и нововведений. Их классификация по базовым признакам и другим характеристикам окажет существенную помощь при принятии решений в инновационном менеджменте, определении направлений инновационной деятельности.

В классификаторе имеются два уровня.

1. Базовые признаки объектов классификации.

Группировка типологических понятий по базовым признакам.

Базовые признаки объектов классификации подразделяются на три группы. В первую группу включены новшества, во вторую — инновационные процессы, и третью — нововведения. В каждой группе выделены свои подгруппы базовых признаков классификации. Например, новшества детализированы признаками, характеризующими степень новизны, а также инновационный потенциал.

Группировка основных типологических понятий по базовым признакам раскрывает общее систематизированное знание инноватики, дифференцированное в соответствии с установленными принципами классификации.

Особенности принятия решений в управлении инновациями

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Методология принятия решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой — на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.

Особенности принятия решений в управлении инновациями зависят от степени неопределенности достижения различных целей, как в составе инновационного процесса, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи до ее практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно уменьшилась.

По результатам эскизно-технического проектирования, которое реализует техническое предложение прикладных НИР, необходимо вынести решение о наиболее перспективном варианте представленных на конкурс проектных разработок.

Для того чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалификации. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направлении продолжения ОКР. Именно на этом этапе уместно будет использовать консалтинговые услуги.

Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.

В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе программно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ориентированный характер.

Инновационные стратегии

Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

• продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более склонных к риску инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Типы инновационного поведения компаний

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей менеджера является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1. Составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя, таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

• «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

«могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

«неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Стратегии дифференциации и сегментирования

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент, вложивший средства в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность работников от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. В то же время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка не увеличивается, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

Смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Стратегии инновационных организаций

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, и, с другой стороны, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

Стратегии неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

• обслуживать локальные потребности;

выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

наполнять инфраструктуры производственных процессов;

стимулировать предприимчивость граждан страны;

повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано лишь при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся на вес, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление клонов (копий программ). Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т. п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Управление инновационными преобразованиями

Концепция проектирования

Инновационные преобразования осуществляются на протяжении нескольких этапов.

I. Этап постановки цели:

1. Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

1. Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

Определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии:

1. Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1. Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами.

Цели и потенциал

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

Конкретизирует заданный срок достижения дели;

Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;

Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как»;

Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Построение дерева инновационных целей.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

• На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности — организации, подразделению.

В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы для достижения цели.

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

• продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

• частная оценка готовности организации к реализации

одного нового проекта;

интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Проектное управление инновациями

Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции, так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению. При таком подходе все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности наиболее ясно видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и Российский, дает многие образцы такого рода. К руководству приходит осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика.

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Инновационный маркетинг и сжатие процесса во времени

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе можно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

Реинжиниринг и инновации

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о задачах подобного рода инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

• Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

• усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

команда реинжиниринга — группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выбор организационных форм инновационной деятельности

Организационные формы и функции специалистов

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

необходимость множества согласований новых идей;

вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

контроль за каждым шагом новатора;

кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:

сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

поощрение совмещения профессий;

преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

проведение регулярных совещаний рабочих групп;

логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.

«Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» — не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» — это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

Инновационные подразделения

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов — поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное — эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению, как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:

1. создание новых изделий;

обмен технологиями внутри фирмы;

передача технологий внутри фирмы;

самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

2. расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

Малое инновационное предпринимательство

Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.

Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1980-е и начале 1990-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.

Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное — в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100% прибылей фирмы-новичка; так как последняя не принадлежит ей полностью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

По истечении нескольких лет материнская компания держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

Венчурные фирмы

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложенного капитала.

Бизнес-инкубаторы

Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы».

Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.

Первый тип — бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго тина — прибыльные. Это частные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследовательски-конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является методом организации инновационного процесса.

Межфирменная кооперация в инновационных процессах

В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества:

• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;

создание совместных предприятий (СП);

соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологи и;

установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.

Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.

Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы.

Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом.

Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой.

Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл.

Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распознавания текстов (одни из лучших в России), разработанные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle -- технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard — полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, идущей непосредственно клиенту.

Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата.

Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники функционируют в двух формах: координационного центра (секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).

В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Секретариаты и МНИЦ могут работать на постоянной и временной основе.

В рамках консорциума для их участников стало возможным:

• выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска;

распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками;

объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.

Совместные предприятия. По данным статистики, 55% соглашений о кооперации — это соглашения о создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом продаж свыше 100 млн. долл. участвуют в создании одного или нескольких СП. В этой форме организовано около 40% зарубежных филиалов американских и английских международных монополий, свыше 50% зарубежных западногерманских и итальянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских.

Международное совместное предприятие может быть определено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных транзакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами.

Это определение не включает другие альтернативные виды международной экономической деятельности, такие как: экспорт; прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ), предполагающие полный внутрифирменный контроль за деятельностью по производству и разработке продукта; продажа технологии посредством лицензирования.

Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм: отдельная корпорация, в которой владение акциями распределено между партнерами; партнерство между делящими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой фирмы; субподрядные отношения, распространяющиеся на разработку продукта и его производство; партнерство в маркетинге продуктов, произведенных преимущественно одной фирмой.

Региональные инновационные структуры

Чтобы проводить инновационную политику региона, необходимо сформировать систему мониторинга инновационного потенциала, создать региональную систему поддержки и развития инновационной деятельности, а также совместно с федеральными учреждениями решать вопросы координации деятельности организаций, занятых инновациями в регионе. При этом следует всемерно развивать инфраструктуру поддержки инновационной деятельности в регионе как составной части целостной государственной системы, обеспечивающей создание рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. Чтобы защитить региональный рынок наукоемкой продукции и услуг в научно-технической сфере, необходимо уделять внимание интеллектуализации региона, защищая интересы товаропроизводителя.

Учредительский центр представляет собой новую организационную форму инновационной деятельности, территориальное сообщество вновь созданных организаций, в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирования. Управление учредительским центром осуществляется в половине случаев коллективными органами (советами), в других случаях — управляющими.

Центр нововведений проводит совместные исследования с фирмами, обучение студентов основам нововведений, организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования с высокой вероятностью успеха, для которых затраты на предоставление технических и коммерческих консультаций не превышают 5 тыс. долл.

Если же проект доведен до стадии, когда доказана целесообразность внедрения полученных результатов, он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании, наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих.

Центр промышленной технологии имеет целью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это достигается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследований и оказания консультаций промышленным фирмам, особенно мелким, а также единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведений.

Университетско-промышленный центр создается на средства Национального Научного Фонда США (ННФ) и образуется при университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов. Такие центры проводят в основном фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участницы.

Промышленный двор представляет собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой.

Инженерные центры при университетах создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Они выполняют две основные функции. Первая функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых, не существующих в природе искусственных систем. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельности, которая затем может быть применена для решения конкретных производственных задач. Другая функция имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором.

Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее действенных способов их укрепления является установление долговременных деловых контактов между сотрудниками центров и инженерами, работающими в промышленности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке направляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество инженеров непосредственно на каждом этапе работы, но и участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях.

Финансово-промышленные группы. Инновационные процессы в промышленности осуществляются в соответствии с государственной стратегией в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно-технических организаций имеют монопродуктовую структуру производства, сложившуюся в период активной индустриализации, обеспечившей в свое время высокие темпы роста национального дохода и укрепления обороноспособности страны.

Перевод экономики России на рыночные условия хозяйствования и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропроизводителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорганизации сложившихся организационных структур в промышленности в направлении диверсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инвестиций на эти цели найден в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих сохранение научно-технического потенциала и рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильность поставок.

Одним из основных направлений деятельности ФПГ является, как отмечалось выше, обеспечение условий монопродуктовым промышленным организациям для углубленной диверсификации производства путем инвестиций в инновации.

Парки и технополисы

Научный парк (НП) — форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Идея заключается в том, что промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские организации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые рабочие места. В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с университетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.

Технополис (ТП) — одна из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков новых технологий с рискофирмами. В качестве образца технополиса во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технополис сосредоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190—200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университетского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба.

Таким образом, возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или технологии.

Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до его серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Я веду здоровый образ жизни! - Тамара отхлебнула полстакана коньяка и затянулась сигаретой.
- В смысле?! - поперхнулся Сивухин.
- В смысле, преподаю ЗОЖ в старших классах...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Современные методы управления инновациями в организациях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru