Реферат: Профессионально-значимые качества менеджера по персоналу - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Профессионально-значимые качества менеджера по персоналу

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 506 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата
Текст
Факты использования реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. Профессионально-значимые качества менеджера по персоналу

2. Интервью, типы и виды

2.1. Общая характеристика интервью

2.2. I этап – Подготовка к интервью (собеседованию)

2.3. II этап – Непосредственно интервью

2.4. III этап – Завершение интервью и принятие решений

2.5. Типы и виды интервью

3. Проблемы высвобождения персонала

3.1. Фирма, персонал, проблема

3.2. Принятие решений и осуществление смягчающих воздействий

3.3. Критерии принятия решений

3.4. Законодательная база

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

1. Профессионально-значимые качества менеджера по персоналу

Менеджеру по персоналу (менеджер по управлению человеческими ресурсами-HR-менеджер) приходиться осуществлять свою деятельность в одной из наиболее сложных сфер, это сфера управления человеческими ресурсами. Сложность и многообразие характеров, психофизиологические особенности личности, непредсказуемость поведения, ментальность и т.д., все это создает сложное и необъятное «поле» деятельности для HR-менеджера.

Образно менеджера по персоналу можно представить как профессионала многоролевого профиля выполняющего связующую функцию на различных уровнях человеческих взаимоотношений в организации.

Все это накладывает на МЧР необходимость наличия определенных качеств:

  «Тонкий» психолог, умение понять других, придать нужный настрой, разрешить конфликтную ситуацию, направить действия в нужном направлении, стимулировать потенциал.

  Кадровый стратег, правильность разработки или выбора необходимой стратегии по развитию человеческих ресурсов, своевременное реагирование на необходимость изменений.

  Организаторские способности, реализация выбранной стратегии, организация обучения, повышения квалификации и продвижения персонала, организация культурных мероприятий.

  Коммуникабельность, умение создавать необходимый климат в коллективе, способствование взаимопониманию между коллегами.

  Умение слушать и слышать, выбор правильной позиции при общении (куда направить разговор, стимулировать говорить о нужных вещах), правильная интерпретация информации и ее дальнейшее использование.

  Понятность и простота в общении, правильное донесение необходимой информации.

  Новатор и иноватор, умение видеть новые идеи в управлении человеческими ресурсами, разработка экспериментальных проектов, прежде чем они получать широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

  Целеустремленность, способность преодолевать препятствия, ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

  Добросовестность, требовательность к результатам своей работы.

  Уверенность в себе, способность справиться с непредвиденной, неординарной ситуацией.

  Рассудительность, способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

  Этичность, уважение прав личности, ответственность за взятые на себя обещания, надежность, честность, справедливость.

  Лояльность, толерантность, правильная оценка при отборе кандидатов за счет снижения влияния на принятие решения субъективных моментов.

  Эрудит, осознание и правильное понимание особенностей каждой должности для правильной оценки необходимых качеств, при отборе кандидатов, умение поддержать непрофессиональный разговор с различными сотрудниками для их социализации.

  Умение работать в команде, осознание необходимости работать командой, а также уметь взаимодействовать, осуществляя совместную работу и т.д [1; 33].

Для более полного представления многогранности HR-менеджера раскроем некоторые из приведенных характеристик.

Безусловно, одним из наиболее значимых качеств менеджера по персоналу, является его способность к перцепции (восприятию людей) на уровне рефлексии и эмпатии, т.е. способности профессионального психолога, так как основной объект его воздействия и взаимодействия это люди с их многогранностью и неповторимостью.

Так, например, для управления каким-либо механизмом достаточно изучить определенную последовательность действий (алгоритм), которая будет конечной, и в дальнейшем без особых проблем управлять этим механизмом по набору операций.

А вот с человеком так не получиться. И хотя можно определить некоторые характеристики в его поведении, которые будут в большинстве случаев инвариантны, но всегда останется «Но». Так на одну и туже ситуацию один и тот же человек в разное время, в различных условиях будет реагировать по-разному и то, что еще вчера было значимым для него, завтра возможно не будет иметь для него никакого значения.

Например, работник Кузнецов А.К. всегда приходил на работу на 10 минут раньше и после дружеского наставления: «Ну, Кузмич пошел», начинал работать. А в один из дней после этих же слов разразился сильный конфликт. В чем причина можно долго ломать голову, возможно тон произнесенных слов показался обидным и из этого следует одна ситуация (либо у говорящего эти слова накануне была неприятность, либо у самого Кузнецова произошла беда и это его реакция), а возможно, это был повод тлеющей неприязни и на лицо другая ситуация когда одна из сторон дала выход скопившемуся напряжению и т.д.

Все это делает достаточно сложным предсказать, как конкретный человек в конкретной ситуации отреагирует на определенные действия. И тут то и встает потребность где-то посочувствовать, а где-то вчувствоваться в человека, чтобы понять, как лучше сообщить ему что-либо, узнать от него что-то или направить его действия в необходимое «русло». Вовремя распознать конфликтогенную ситуацию и умение управлять такими ситуациями это профессиональная обязанность HR-менеджера.

HR-менеджер должен знать, что для каждого сотрудника является особенно значимым, ценностным и, исходя из этого правильно использовать весь арсенал «инструментов», чтобы направить их действия (мотивирование) на достижения максимального результата для организации в целом.

Наличие такого качества как стратегическое мышление, также является одной из важнейших составляющих управленческого мышления HR-менеджера. Умение разработать стратегию развития человеческих ресурсов позволяет в перспективе развить потенциал фирмы [8]. Осознание, что является важным, а что наиболее важным, на что необходимо направить немедленно ресурсы и усилия, а на что их можно попридержать. Какую культуру в организации следует развивать исходя из миссии организации и ее политики или может быть необходимо всего лишь изменить определенные характеристики этой культуры. Как строить обучение с использованием, каких методов, средств, как мотивировать работников и какие действия предпринимать для устранения или смягчения отрицательных явлений.

Можно обладать многими положительными качествами, но не умение их проявлять, а особенно проявлять в нудный момент, скорее всего многие из них сведет на нет. Так без умения организовать необходимые действия, менеджеру по персоналу сложно будет добиться больших успехов в своей деятельности. Даже проведение праздника будет зависеть от того насколько он организован, получиться праздник веселым и желанным либо очередным время препровождением. Правильно организовать набор персонала, его обучения, продвижения и сокращения позволят фирме сохранить много сил и ресурсов, которые так необходимы в современных условиях жесткой конкуренции [2;20].

Еще одной важной характеристикой является умение легко установить контакт с людьми, умение слушать, а главное слышать (осознавать смысл сказанного) собеседника. В этом случае менеджер по персоналу будет вызывать определенное доверие к себе, что сделает более значимым и эффективным его действия. Не секрет, что при отборе претендентов на вакансию, HR-менеджеру приходиться с каждым из них вступать в диалог. Но способности говорить у людей разные, одни могут говорить много и не по делу, другие бессвязно, третие лаконично и каждого необходимо выслушать, ведь малейшее проявление отвлеченности, невнимательности может вызвать определенный ступор у говорящего (например, застенчивый человек может сразу замкнуться в себе), при этом может оказаться так, что этот кандидат был просто находка для фирмы, сумей она правильно раскрыть его потенциал. В процессе своей деятельности менеджер по персоналу постоянно вступает в контакты с сотрудниками. Кто-то идет со своими проблемами, кто-то с идеями и задачей HR-менеджера является понять, что каждому необходимо и в соответствии с этим выбрать свои действия.

Можно много говорить о качествах менеджера по человеческим ресурсам, но следует выделить главное, это то что самым главным фактором в любой организации является человек, а, следовательно, умение правильно управлять им является высшим проявлением управленческих качеств.

2. Интервью, типы и виды

2.1. Общая характеристика интервью

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни.

Интервью (собеседование) обязательный атрибут процесса найма на работу, служит двухсторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию [2; 414].

Интервью – это общение между потенциальным кандидатом и профессиональным интервьюером лицом к лицу. Цель интервью – выявление и оценка определенных качеств кандидата, знакомство с его репутацией, выявление его слабых и сильных сторон, подготовка вопросов, которые соотносятся с работой, которую он будет выполнять [5; 322].

Проведение интервью с кандидатами на должность является трудным, ответственным и сложным процессом. Практика показывает, что именно на этом этапе совершается большинство ошибок, препятствующих правильному отбору персонала. Хорошая подготовка к встрече с кандидатом помогает HR-менеджеру в дальнейшем избежать многих трудностей, связанных с объективной оценкой каждого соискателя.

Слабым моментом в проведении интервью можно отметить, что ряд HR-менеджеров не вполне компетентны и решения о кандидате формируют на основе первого впечатления, не обращая особого внимания к тому, что говорит кандидат. Принимая решение, HR-менеджеры нередко основываются на личных пристрастиях (например, имеют предубеждения против меньшинства) или оценивают более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные [2; 414].

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и эффективность получаемых результатов улучшиться. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Как уже было сказано выше, решения связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса интервью. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

В целом интервью можно разбить на несколько этапов:

2.2. I этап – Подготовка к интервью (собеседованию)

Проведение интервью с кандидатом требует серьезной подготовки. Прежде всего, необходимо четко определить, какими характеристиками должен обладать претендент на вакантную должность. В крупных западных и российских компаниях прописаны так называемые компетенции – те знания, навыки и личные качества, которые должен иметь каждый сотрудник компании вне зависимости от позиции: например, высокая обучаемость или системное аналитическое мышление. Для каждой позиции, помимо общих, прописываются свои дополнительные компетенции – к примеру, ответственность и аккуратность для бухгалтера или коммуникативность для рекламного агента [7].

После того как сформирован портрет будущего сотрудника (рекомендуется создание портрета идеального сотрудника и "допустимого") следует построить алгоритм получения нужной информации. Также интервьюер должен предусмотреть время для того, чтобы кандидат мог получить интересующую его информацию.

 В "портрете " кандидата отражена та информация, получение и проверка которой составляют содержательную канву интервью [4; 76]. Рекомендуется перед началом собеседования поставить перед собой три основных вопроса:

  Сможет ли кандидат выполнить данную работу?

  Будет ли он выполнять ее?

  Подойдет ли кандидат для данной работы?

На соответствие кандидата разработанному "портрету" будут указывать следующие характеристики: навыки, способности, знания, интеллект, квалификация, предыдущий опыт, дополнительная спецподготовка, сноровка в работе.

Но возникает вопрос:

  Как адекватно оценить эти характеристики?

Для этого необходимо выбрать (определить) ряд критериев, которые позволят судить о том, насколько успешно претендент будут справляться с предлагаемой работой. Выбранные критерии должны позволять произвести количественную оценку претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Следует учесть, что не всякий вопрос, можно задать напрямую, а тем более получить на него объективный ответ. Так, например, о способностях кандидата, о его уме судить придется, скорее всего, исходя из косвенных вопросов [3; 247-248].

На этом завершается подготовительный этап и происходит переход к следующему.

2.3. II этап – Непосредственно интервью

На этом этапе непосредственно составляется представление о кандидате. Интересующие характеристики о кандидате можно условно разбить на три блока:

Общие данные

1. Половозрастные параметры

2. Названия учебных заведений, где учился кандидат. Его специализация и дополнительное образование.

Профессиональный портрет

3. Названия возможных занимаемых кандидатом должностей.

4. Профиль и название компаний, где работал кандидат.

5. Минимальный опыт работы

6. Список должностных обязанностей, которые кандидат выполнял.

7. Знания, необходимые кандидату.

8. Навыки, которыми должен владеть кандидат.

Психологический портрет

9. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.

10. Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки.

11. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности и в данной компании.

12. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником.

13. Характеристики сотрудника, соответствующие корпоративной культуре организации.

14. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании.

Информация в пунктах с 1-8 касается анкетных данных и используется для проверки.

Психологический портрет кандидата составляет информация, содержащаяся в пунктах с 9-14, которая и является основным предметом собеседования. Данная информация касается двух групп качеств – профессиональных и личностных [4; 81].

Интервью с кандидатом строиться по принципу от общего к частному.

Сперва выясняются более общие сведения: где родился, жил, учился и т.д., о чем, как правило, можно спросить любого человека с гарантией, что ответ будет получен.

Затем вопросы становятся более специализированными: почему именно эта профессия, как развивалась карьера, какими навыками в своей профессии обладает, как представляет себе дальнейший "трудовой путь" и т.д.

И наиболее важным являются вопросы, касающиеся психологических черт соискателя. Именно вопросы, раскрывающие личность, дают законченность понимания того, насколько потенциальный сотрудник ценен для развития бизнеса и насколько данная организация соответствует интересам этого сотрудника, потому что важно не только, что и как кандидат умеет делать, но и почему он это делает. Мотивы определяют пути, при помощи которых удовлетворяются интересы, и поэтому рекомендуется обязательно обращать внимание на интересы кандидата [4; 82-83].

И если необходимо узнать, будет ли данный претендент выполнять свою работу и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда нужно приступить к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. Важно не упустить из виду такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы. Представление о том, как кандидат проводит свое свободное время, поможет получить нужное представление о нем. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? С какими типами людей этот человек может ладить? [3; 248].

Следует отметить, что не только вам необходимо получить данные о собеседнике, но также и ему надо узнать, каких результатов от его работы ожидают и "что ему за это будет" – и в плохом, и в хорошем смысле.

Для получения информации необходимо разговорить претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением для интервьюера является умение задавать вопросы.

Второе, что должен уметь HR-менеджер, – это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение – "умение слушать" (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют разнообразные приемы, которые с большой эффективностью помогают "следить" за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применять при проведении собеседования.

Например, Х. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

• смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;

• не прерывайте говорящего;

• не делайте длинных пауз;

• Задавайте более общие вопросы;

• занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по предлагаемой теме, то:

• высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;

• выражайте несогласие с ним.

Если вы хотите остановить интервьюируемого, то:

• согласитесь с ним;

• смотрите в сторону;

• наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа "ммм" или "угу". Если же вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: "Несколько лет я работал конструктором" – "Конструктором? "

Время от времени нужно менять тему разговора. Если вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений [3; 248-250].

Для того, чтобы вопросы были инструментом получения необходимой информации, следует помнить, что ответ собеседника обусловлен именно тем, как и какой вопрос был задан.

Для примера приведем два вида вопросов – "открытые" и "закрытые". Если необходимо получить как можно больше различной информации из ответа кандидата, используются "открытые" вопросы: "Что бы вы могли рассказать о предыдущем месте работы?" Если же нужен "точечный" ответ, то задается "закрытый" вопрос: "Вам нравилась ваша предыдущая работа? "

Обилие "закрытых" вопросов обычно создают у собеседника ощущение допроса. Эти вопросы хороши при уточнении информации и на этапе заключения конкретных договоренностей, когда стороны уже, как говориться, "раскрыли карты".

Однако некоторые из "открытых" вопросов являются исключением из общего правила. Это вопросы, начинающиеся со слова "почему". Обилие таких вопросов вызывает у собеседника ощущения постоянной необходимости оправдываться, и ассоциируется с обвинением что, в общем, не способствует атмосфере раскрепощенности и открытости.

Следует также обратить внимание на наличие в вопросах слов "амортизаторов" (это так называемые вводные слова, например, "В случае, если вы подойдете нам ("амортизатор"), можете ли вы приступить к работе со следующего понедельника?", "Как вы считаете, сколько необходимо времени для выполнения данной операции?", "По вашему мнению, какие характеристики являются наиболее важными в данной профессии?"), которые создают эффект "плавности" и делают атмосферу переговоров дружелюбной и комфортной [4; 87].

Следующее, о чем необходимо помнить, – это то, что вопросы не должны содержать "подсказок". Вопрос руководителя: "Делали ли вы ежемесячные отчеты на прежней работе? " сразу подскажут кандидату, в чем тайная мечта руководителя, каким должен быть идеальный ответ. А вопрос: "Вы делали этот отчет еженедельно или ежемесячно? " подразумевает, что этот отчет однозначно делался кандидатом, вне зависимости от его периодичности.

Следующий шаг завершает интервью и позволяет подвести итоги.

2.4. III этап – Завершение интервью и принятие решения

Так как время ограниченно, то у кандидата не всегда есть возможность задать все интересующие его вопросы, а только наиболее важные из них. Если же время интервью хватает и для рассказа кандидата о себе, и для всех его вопросов, наступит момент, когда поток их иссякнет. Для руководителя это сигнал к тому, чтобы удостовериться, все ли выяснил кандидат, что ему важно было узнать в ходе первой встречи, и перейти к завершению интервью. Возможны два варианта перехода к подведению итогов.

Первый – когда кандидат получил ответы на все вопросы, интересующие его на этот момент. Своей репликой: "Есть ли еще что-нибудь, о чем бы вы хотели спросить сейчас?" вы даете собеседнику понять, что вы готовы перейти к следующему этапу встречи. Этот вопрос носит первоочередной характер и в тоже время является "мостиком" между этапами собеседования. И затем вы или продолжаете отвечать на вопросы кандидата, или переходите к подведению итогов.

Второй вариант – когда время, отведенное на вопросы, уже закончилось, а кандидат не успел получить интересующую его информацию. Можно предоставить возможность задать еще один вопрос, который он посчитает наиболее важным, после чего сообщить, что время встречи заканчивается, и заверить кандидата в том, что у него будет дополнительная возможность получить информацию.

Не помешает уточить, не изменились ли представления кандидата о предлагаемой работе и не изменились, ли его первоначальные планы насчет работы в данной компании. Если о претенденте сложилось впечатление, что перед вами ценный специалист, которому интересно предложение фирмы, подтверждение намерений доставит удовольствие обеим сторонам.

Между прочим, если это не сделано по каким-то причинам раньше, самое время уточнить, есть ли у кандидата предложения о других местах работы, связан ли он какими-либо обязательствами или эта компания на данный момент единственная, где сейчас решается его судьба. Если этого не сделать сейчас, то может сложиться неприятная ситуация, когда будет принято решение, что претендент – лучше не бывает, будет отказано другим соискателям, а вожделенный сотрудник примет в это время предложение другой фирмы.

После такого "мониторинга" намерений необходимо перейти к обсуждению дальнейших шагов. Необходимо сообщить кандидату общее впечатление от встречи с ним, например, что полученная информация была необходима для представления качеств потенциального сотрудника. Это нужно для, тог, чтобы кандидат не ушел от вас в полном неведении о том, каковы же результаты. Следует также сообщить о том впечатлении, которое он произвел и которое затем послужит основой для принятия решения.

При расставании желательно ограничится только общими фразами, даже когда возможно сообщить кандидату более определенную информацию, а именно – сформированное в ходе интервью убеждение о полной непригодности претендента, основанное на несоответствии его данных принципиальным требованиям корпоративной культуре компании.

После обозначения такой "разделительной линии" можно подводить итоги встречи и договариваться о будущем.

А будущее выражается в конкретных шагах, результатом которых должен быть окончательный вердикт: подтверждение обеих сторон начать взаимодействие или решение расстаться. Поэтому необходимо договориться о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Инициатором дальнейших совместных действий будет или компания, или кандидат. Время, которое оговаривается, должно быть достаточным, чтобы завершить все действия, необходимые для окончательного принятия решения: совещание с ключевыми лицами компании, проверка рекомендаций, проверка службы безопасности, представление Совету Директоров компании, возможно, еще какие-либо собеседования при недостатке или выяснении дополнительных данных о кандидате и т.п.

Что касается способа извещения, то он может быть любым, удобным для вас и кандидата, – телефонный звонок, письмо, сообщение по электронной почте и т.д.

Необходимо договориться с кандидатом, чтобы он информировать вас или контактное лицо в компании о любых изменениях, которые могут произойти в планах кандидата по отношению к фирме. И на этом – пришло время прощаться [4; 156-159].

После того как стороны узнали, "кто есть кто" и насколько оправдались ожидания по отношению друг к другу, необходимо определиться, что же мы делаем дальше.

После ухода кандидата остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Вся собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как вам кажется, говорил претендент. Поэтому прежде, чем приступить к следующему собеседованию, необходимо обработать результаты уже проведенного интервью. Исследования, проведенные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент. Сделанные в ходе интервью заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность [3; 251].

Для того чтобы принять решение, подходит кандидатура на замещение вакансии, рассмотрим возможные варианты решений:

1) Подходит на замещение вакантной должности.

2) Не подходит на замещение вакантной должности.

3) Подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время.

4) Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании.

5) Хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру – близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет.

6) Великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру.

7) Хороший специалист, но не совместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным обязанностям.

В зависимости от принятого решения в результате оценки кандидата можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.

1) Пригласить на работу.

2) Сообщить о том, что кандидат не прошел по конкурсу. Рекомендуется данные о нем не уничтожать.

3) Провести дополнительное собеседование с предложением другой вакансии.

4) Если "старый" сотрудник удовлетворительно работает, занести в резерв; если работает недостаточно эффективно, воздействовать на него, не опасаясь, что он уйдет; если плохо работает, заменить.

5) Занести в резерв.

6) Предложить работу в виде консультанта, специалиста, который будут выполнять работу дома или как временного работника.

7) На усмотрение руководства [4; 216-218].

2.5. Типы и виды интервью

Это систематизированное описание методов получения информации при проведении интервью. Было бы несправедливо утверждать, что интервью различаются только по стилю проведения.

Рассмотрим классификацию типов и видов интервью данную С. В. Шекшни:

Библиографическое собеседование состоится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе", "Какой предмет вам нравился больше всего в школе? ", "Почему вы выбрали тот институт, в который поступили? ", "Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому? ".

Библиографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Ограниченность библиографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Ситуационное собеседование это такое интервью в ходе, которого кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решения. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решить определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого собеседнику задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использование вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с производственной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связанны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника [4; 180].

Индивидуальное собеседование. Наиболее распространенный вид собеседования "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Положительным является то, что здесь возможно достижения наиболее комфортной обстановки, а отрицательным может быть возможность неправильной оценки кандидата (если интервьюер недостаточно квалифицирован).

Групповое собеседование, или "спектакль", во время которого один представитель организации проводит одновременно собеседование с несколькими кандидатами.

Особенностью данного вида собеседования является то, что у интервьюера есть возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях конкурентной борьбы. При этом повышается вероятность обратить более пристальное внимание на самого коммуникабельного кандидата и есть риск "не заметить" скромного гения. Такой вид интервью оптимален для отбора кандидатов на должность, где требуется умение раскованно и свободно общаться, например, на должность менеджера по продажам или связью с общественностью.

"Приемная комиссия", когда несколько представителей организации собираются вместе для беседы с одним кандидатом.

Участие нескольких интервьюеров повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но создает дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации за счет отвлечения нескольких сотрудников от текущей работы, как правило, руководителей организации или подразделений.

"Собрание", когда несколько интервьюеров проводят собеседование с несколькими кандидатами.

Следует отметить, что присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. Чаще всего при таком виде собеседования заранее определяется ведущий интервьюер, который организует ситуации, задает основные вопросы, предоставляет слово другим интервьюерам. При этом возникает некоторая опасность потери авторитета для того руководителя компании, который, участвуя в таком собеседовании, предоставляя роль ведущего другому сотруднику, будучи сам недостаточно уверен, в своем умении проводить собеседование [4; 262].

Еще классификацию интервью можно проводить по следующим видам:

По характеру структурированности:

• структурированное, т.е. построенная по определенной схеме задаваемых вопросов, когда вопросы выстроены по определенным группам (например, общие, профессиональные, личностные, психологические и т.д.), по значимости, по информированности и т.п.;

• не структурированное, интервью, проводящееся без соответствующей подготовки.

По степени напряженности:

• стрессовая, проводящееся в условиях напряженной, специально смоделированной стрессовой обстановке;

• непринужденная (партнерские переговоры), интервью, проходящее в форме светской беседы.

По этапам:

• предварительное интервью, интервью, проводящееся для предварительной оценки кандидата;

• непосредственное интервью, это систематизированный сбор необходимой и достаточной информации о кандидате;

• завершение интервью – это правильное прекращение контакта.

По степени организации:

• организованные, т.е. спланированные в пространстве и времени, с учетом последовательности выполнения определенных действий и необходимых распределений обязанностей;

• не организованные проводящиеся спонтанно.

По степени умственной активности:

• испытание, интервью, происходящее в виде выполнения определенных умственных задач;

• игра, интервью, проводящееся в виде проигрывания определенных эмоциональных и психологических сцен, ролей для определения его поведения в них;

• ситуационные, когда кандидату задают вопросы по специально отобранным ситуациям, либо с готовым набором решений, либо без них и оценки того, какое решение примет кандидат.

По времени протекания:

• длительные, продолжительность более одного часа;

• короткие, продолжительность менее одного часа.

3. Проблемы высвобождение персонала

3.1. Фирма, персонал, проблема

В современной практике корпоративного управления руководитель, отвечающий в фирме за человеческие ресурсы, часто входит в состав высшего руководства, обычно в ранге вице-президента. Поэтому направления реструктуризации компании, в принципе, прорабатываются совместно, и руководитель имеет возможность уже на самой ранней стадии приступить к разработке соответствующей программы.

Реальная практика корпоративного управления оказывается во многих случаях жестче, высшему руководству не всегда удается предвидеть грядущие сокращения и подготовиться к ним. Но чем раньше удается это сделать - тем лучше. Так, в начале 80-х известные компании, действующие на рынке электронно-вычислительной техники, "ИБМ" и "Контрол дейта", в разной степени пострадали от кризиса именно потому, что в отличие от "ИБМ" "Контрол дейта" лишь в последний момент осознала угрозу. Поэтому и действия "Контрол дейта" носили так называемый "реактивный" характер и были менее эффективны, о чем говорит анализ подробных данных, собиравшихся службой человеческих ресурсов компании с 1982 по 1989 гг. - в течение всего кризисного периода (приложение 1) [9].

3.2. Принятие решений и осуществление "смягчающих" действий

Высвобождение персонала – это объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной и качественной, временной или теоретической точки зрения.

В системе рыночной экономике организация должна гибко реагировать на особенности и изменения рынка. Когда в мире происходят политические изменения, оказывающие влияние на рынок, когда возможные структурные изменения могут стать структурными кризисами, тогда имеющийся штат сотрудников может стать ненужным [5; 440].

Эффективные действия высшего руководства компании в принципе должны обеспечить "выживаемость" даже при неблагоприятных условиях. Считается, что это одна из ключевых функций высшего звена корпораций. При этом на определенных этапах развития рынка и фирмы неизбежна ее реструктуризация в таких формах как закрытие производств и создание новых, ликвидация каких-то функций и их перераспределение, перестройка в одном из звеньев управления и т.п. В исследовании Американской ассоциации управляющих 55% фирм обосновывали сокращения персонала снижением деловой активности, спадом в соответствующей отрасли. В тоже время 45% фирм связывали их не со спадом, а необходимостью более эффективного использования персонала, повышения производительности труда. Таким образом, сегодня сокращения рассматриваются как один из рычагов повышения эффективности хозяйственных операций.

Планирование высвобождения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала [9]

Планирование работы с высвобождением сотрудников основывается на классификациях видов существующих форм высвобождения:

• по инициативе работника (по собственному желанию);

• по инициативе работодателя;

• в связи с выходом на пенсию;

• внутренние перемещения (вертикальные или горизонтальные);

• беременность;

• длительное заболевание;

• структурные изменения в организации;

• экономические и политические изменения и т.д.

Меры, противодействующие отрицательным последствиям высвобождения

На основании изучения соответствующей ситуации разрабатывается определенный комплекс последовательных действий направленных на максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную личностную ситуацию.

Например, при структурных изменениях вызывающих массовое высвобождение HR-менеджеры могут применять такой комплекс мер, как содействие в трудоустройстве (подготовка, переподготовка, психологическая адаптация, поиск вакансий). В случае ликвидации целых структурных подразделений компании традиционно прибегали к локаутам или к увольнениям с обязательством восстановить работника при последующем расширении операций фирмой.

Параллельно системе "точно в срок" в управлении производством, сегодня в США говорят о появление таких систем применительно к использованию рабочей силы. Имеется в виду, что определенную (а в период кризисов, возможно и большую) ее часть будут составлять работающие на условиях неполного рабочего времени ("почасовики"), временные сотрудники и работники специализированных компаний по "лизингу" персонала. Приглашающая фирма избавляется от любых дополнительных выплат помимо платы за "лизинг". (Хотя сами работники обычно защищены "лизинговой" фирмой пакетом страхования). Важное значение, особенно для мелких фирм, имеет также возможность освободиться от ведения сложной документации, связанной с различными социальными начислениями и программами, и не прибегать к увольнениям. Такая рабочая сила служит "буфером", смягчающим последствия взлетов конъюнктуры с пиковыми нагрузками на персонал и падений спроса с увольнениями персонала [9].

Увольнение вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точность по времени. Во-вторых, эти изменения связаны с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, изменения в личной жизни человека весьма наглядны для окружающих [6]. В этом случае рекомендуется работников ушедших на пенсию привлекать периодически в организацию в качестве экспертов или наставников для передачи навыков, организационной культуры и т.д., молодым специалистам.

При перемещении сотрудников внутри организации, для снижения конфликтной ситуации, когда несколько человек претендуют на вакантное место, можно рекомендовать проведение определенного конкурса, с соблюдением равных прав и возможностей для претендентов, условный победитель которого занимает вакантное место.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

3.3. Критерии принятия решений

Оценка деятельности и потенциала сотрудников организации – это отработанный в деталях и повсеместно применяющийся инструмент управления персоналом. Одна из задач - определение объективно наименее результативных работников и избавление от тех, чья производительность ниже стандартов фирмы.

Программы сокращений персонала включают определение общего числа работников, подлежащих сокращению, а также по подразделениям фирмы и в профессионально-квалификационном аспекте. Тактика равномерного срезания излишков численности редко приводит к положительным результатам и свидетельствует обычно об отсутствии у фирмы реальной стратегии развития. В большинстве случаев сокращения проводятся избирательно. В 2/3 компаний, из числа обследованных АМА и проводивших сокращения, численность снижали не по всей компании, а на отдельных заводах или в сервисных и сбытовых подразделениях фирмы или в отдельных ее службах. В нескольких компаниях сокращение численности одних подразделений компенсировалось увеличением численности других, стратегически более значимых для фирмы [9].

В случае сокращения численности персонала компании в рамках действующей структуры, а частично, и при структурных изменениях, в качестве такого инструментария приложимы оценки результатов труда (оценки деятельности) и аттестации работников.

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

- семейным — при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

- лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

- работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

- инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

- работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

3.4. Законодательная база

Ситуация увольнения, или расторжения трудового договора, хорошо знакома всем кадровым работникам. В то же время это одна из наиболее острых проблем в деятельности кадровой службы, так как законодательство не содержит в отношении увольнения четкой формулировки.

Пособия, которыми может пользоваться кадровый работник:

ТК РФ, постановление № 16 Пленума Верховного суда Российской Федерации от 22 декабря 1992 года. (“О некоторых вопросах применения судами Российской Федерации законодательства при разрешении трудовых споров”).

Увольнение бывает трех видов. Во-первых – увольнение по инициативе работника, которое на практике мы называем “увольнение по собственному желанию”. Во-вторых – увольнение по инициативе администрации. Третий вид увольнения происходит по инициативе третьих лиц. В этом случае основанием может увольнение по пункту 4 статьи 83 ТК РФ – в связи со вступлением в силу приговора суда. В данном случае приговор судебной инстанции, препятствующий продолжению данной работы, является основанием для увольнения работника, что должно найти отражение в соответствующем приказе.

Наиболее распространенным в практике кадровых работников является увольнение по собственному желанию в соответствии со статьей 80 ТК РФ. В статье 80 речь идет о расторжении трудового договора (контракта), заключенного на неопределенный срок, по инициативе работника. Таким образом, действие данной статьи распространяется на категорию постоянных работников, а также увольнение работника по собственному желанию, которое обусловлено невозможностью продолжения им работы по следующим причинам: зачисление в учебные заведения, переход на другую работу, выход на пенсию и так далее.

Основанием расторжения трудового договора по инициативе работодателя ст. 81 ТК РФ, являются:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом;

2) сокращения численности или штата работников организации;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

Увольнение по основаниям, указанным в пунктах 2 и 3 настоящей статьи, допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

б) появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;

д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;

11) представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне;

13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации;

14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенных в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этих структурных подразделений производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации [10].

Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон ст. 83 ТК РФ:

1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

2) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда;

По данному основанию трудовой договор расторгается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

3) неизбрание на должность;

4) осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

5) признание работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением;

6) смерть работника либо работодателя - физического лица, а также признание судом работника либо работодателя - физического лица умершим или безвестно отсутствующим;

7) наступление чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и другие чрезвычайные обстоятельства), если данное обстоятельство признано решением Правительства Российской Федерации или органа государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации [10].

Трудовой договор прекращается вследствие нарушения установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил его заключения, если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы в следующих случаях ст. 84 ТК РФ:

заключение трудового договора в нарушение приговора суда о лишении конкретного лица права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью;

заключение трудового договора на выполнение работы, противопоказанной данному лицу по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением;

отсутствие соответствующего документа об образовании, если выполнение работы требует специальных знаний в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом;

в других случаях, предусмотренных федеральным законом.

Прекращение трудового договора вследствие нарушения установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил его заключения производится, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу [10].

Заключение

Рассмотрев профессионально-значимые качества HR-менеджера, мы выяснили, что это должны быть обязательные навыки психологии, социологии, философии и экономики. Это означает, что на данной должности может находиться только высококвалифицированный профессионал с должностными полномочиями на уровне высшего руководства. Следует отметить, что применительно к российским условиям осуществления работы с персоналом, данная политика еще не сформировалась, что, возможно, является одним из показателей экономического кризиса.

Более содержательно выполняемые функции в работе HR-менеджера мы рассмотрели в разделе "Интервью". Здесь были выявлено, как деятельность менеджера по персоналу способствует увеличению синергетического эффекта (называемого в экономике прибылью) за счет повышения потенциала фирмы.

В третьем разделе основное внимание было уделено тому, чем должен руководствоваться HR-менеджер при работе с кадрами для повышения эффективности хозяйственных операций.

Подводя общий итог, следует отметить, что деятельность HR-менеджера это сложный и длительный процесс, требующий больших материальных и психо-эмоциональных затрат начиная с формирования миссии фирмы и заканчивая ее ликвидацией.

Список литературы

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л.; Управление персоналом: Учебник для вузов.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

2. Дафт Р.Л., Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 832 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

3. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 512 с.

4. Ковалева О. Е., Юферова Е. Э., Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. – М.: Рольф, 2001. – 228 с., с илл. – (Как сделать карьеру)

5. Одигов Ю. В., Журавлев П. В., Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ., 1997. – 878 с.

6. Журнал «Кадровый менеджмент» № 2 март 2003 года, автор Ольга Батурина, статья «Интервью с кандидатом, как попасть в десятку»

7. Управление персоналом: Методические указания по написанию контрольных работ. Темы контрольной работы. Для студентов IV курса по специальностям 060400 «Финансы и кредит» и 061100 «Менеджмент», V курса по специальности 061000 «Государстенное и муниципальное управление», VI курса по специальности 061500 «Маркетинг», / ВЗФЭИ. – М., 2002. – 16 с.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Лето покажет, кто пресс зимой качал, а кто дверку от холодильника.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru