Содержание
Введение 4
1. Анализ управления кадрами в страховой компании 8
1.1. Теоретический анализ базовых концепций управления кадрами 8
1.2. Характеристика страховой компании ЗАО СК «АСКОЦентр»20
1.3. Анализ управления кадрами в ЗАО СК «АСКОЦентр» 34
2. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов на
ЗАО СК «АСКОЦентр» 46
2.1. Расчет экономической эффективности при увеличении количества рабочих мест ЗАО СК «АСКОЦентр» 46
2.2. Оптимизация системы подготовки кадров на ЗАО СК «АСКОЦентр» 53
2.3. Совершенствование методов оценки и стимулирования персонала 59
Заключение 68
Список литературы 71
Приложения 76
Введение
Актуальность работы. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью будем понимать адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. В исследовании возможностей эффективной организации и управления современным страховым бизнесом и заключается актуальность данного дипломного проекта.
Цели и задачи исследования. Целью работы является анализ управления кадрами как функции управления страховой компанией.
Для этого необходимо выполнить следующие задачи:
выявить сущность управления кадрами;
охарактеризовать социально-экономические основы кадрового менеджмента и их функционирование в современных условиях;
проанализировать способы оценки работника по результатам труда в организации;
определить факторы влияющие на результативность труда работника в страховой компании.
На протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале.
Психологический и конфликто-логический подходы к рассмотрению технологий работы с персоналом позволили автору представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла.
Предмет и объект исследования. В качестве предмета исследования выступает совокупность теоретических, методологических и практических проблем, связанных с управлением кадрами.
Объектом исследования является предприятие ЗАО СК «АСКОЦентр».
Научная новизна. Научная новизна дипломного проекта заключается: разработке предложения по управлению страховой компанией ЗАО СК «АСКОЦентр» в условиях современного рынка.
Методы исследования. В дипломной работе применялись методы системного, факторного и сравнительного анализа, математического моделирования и статистической обработки эмпирических данных, графической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.
Информационная база работы. Теоретической основой исследования является положения экономической теории, научные труды современных отечественных и зарубежных специалистов, нормативные законодательные акты РФ. В процессе формирования основной цели дипломной работы были использованы труды как зарубежных специалистов в области теории страхового бизнеса Баттена Р., Бенджамина Б., Гербера Х., Джонса Д., Крамера Г., Хикмана Дж. и др., так и публикации отечественных ученых: Ашманова С.А., Бабича А.М., и др. Работы этих авторов отражают широкий спектр, сформулированных научным сообществом представлений об экономической сущности страхового бизнеса, его структуре, эффективных технологиях и механизмах их реализаций. А также законы Российской Федерации, Указы Президента РФ и Постановления Правительства РФ, нормативно-инструктивные документы Федеральной службы России по надзору за страховой деятельностью и Министерства финансов Российской Федерации, определяющие условия осуществления страховой и инвестиционной деятельности.
Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, включающих 6 параграфов, заключения и списка литературы из 51 источников. Количество таблиц – 12, графиков и схем – 15.
1. Анализ управления кадрами в страховой компании
1.1. Теоретический анализ базовых концепций управления
кадрами
В управленческих науках существует целый ряд концепций и Теорий по управлению кадрами, поэтому вначале нашего исследования считаем, необходимым провести краткий анализ базовых концепций.
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция "Анализ человеческих ресурсов" — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60х годов [25,c.211].
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР [17,c.42]:
• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
• мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.
При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать – или купить" в производственной сфере [25,c.212].
Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:
текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;
уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала, является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
Использование персонала — процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации [32,c.527].
Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.
Один из самых распространенных подходов (в основном изза его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.
здержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника [25,c.213].
Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.
К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности [25,c.214]:
1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работо-получателей.
12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
13. Профилактика и ликвидация конфликтов.
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня — тыс., долларов, бухгалтера—10 тыс. долларов, инженера—8 тыс. долларов, секретарям — 2 тыс. долларов. Численность служб управления персоналом зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятий. В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится [25,c.215]:
100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 чел.;
130 занятых на предприятиях с численностью 1000 4999 чел.;
350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 чел.
Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. Согласно заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:
где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Рк — плановый годовой объем продукции кго вида; Нк норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции кго вида; F годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.
Численность персонала, установленная по формуле корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.
Рынок труда влияет также на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплати труда. Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и ею условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому как правило заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации труда Уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателей и работополучателей. Практически величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателе работополучателей, а иногда и государства.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социальнопсихологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность [19,c.324].
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают управленческие вопросы руководства персоналом, превращение в местную систему. В процессах управления персоналом имеется необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку, новую политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия.
В рамках общей концепции развития предприятия выделяют ее важнейшие части:
производственная концепция, связанная с информацией о потребителях, состоянии рынка, тенденциях его развития;
финансовоэкономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека [19,c.325].
Таким образом, социальноэкономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:
непрерывное последовательное планирование персонала;
сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;
профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях;
количественное и качественное планирование должностей персонала.
структурирование и планирование расходов на персонал;
введение в специальность;
повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;
языковый курс;
стабильные структуры окладов;
гибкая система начисления надбавок.
В области организации персонала [19,c.328]:
распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью;
определение уровней руководства.
Усиление роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инновации и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Последнее особенно важно, поскольку в обеспечении конкурентоспособности, по оценкам специалистов, 40% занимают опросы по организационной и социальной структуре.
Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров определяют успех дела на рынке.
Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.
Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия новых тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности, приводит к реальному износу рабочей силы — отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научнотехнической революции.
Итак, профессиональными задачами руководителя кадровой службы являются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам. Из приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.
1.2. Характеристика страховой компании ЗАО СК «АСКОЦентр»
Первая негосударственная страховая компания в бывшем СССР, которая способствовала ликвидации монополии государства в страховом деле – это АСКО.
История АСКО началась в г. Москва в 1988 году, когда несколько энтузиастов, которым стало «тесно» в госструктуре, организовали скромное кооперативное страховое общество с банковской гарантией в 100 тыс. рублей. Первым испытанием АСКО на прочность стала выплата за сгоревшее кафе. На выплату страхового возмещения в сумме 123 тыс. рублей были израсходованы все страховые резервы, но, тем не менее, АСКО выстояла.
ЗАО «Страховая компания «АСКОЦентр» основана в декабре 1991 года. До 1995 года «АСКОЦентр» входила в холдинг «АСКО», объединявший более 100 страховых компаний по всей стране. Компания активно работает на страховом рынке уже более десяти лет и является одним из старейших страховщиков в России. И хотя компания не входит в число лидеров на федеральном уровне, она является основным игроком на рынке Курской области.
Само название АСКО представляло собой аббревиатуру от «акционерного страхового кооператива». Позже слово «кооператив» было в соответствии с духом времени заменено на слово «компания».
АСКО, которая была первой коммерческой страховой компанией в бывшем СССР, способствовала ликвидации монополии государства в страховом деле.
АСКО быстро стала широко известна как в Москве, так и в провинции. Этому способствовала разветвлённая филиальная сеть компании – было создано несколько десятков филиалов в самых разных городах.
Однако история компании оказалась не слишком длинной. В 19931994 годах у неё стали возникать проблемы, в том числе с работой в регионах. В результате компания распалась. Болееменее успешные из её филиалов превратились в самостоятельные страховые компании, и многие из них зарегистрировали собственные названия, прибавив к имени АСКО название города. Так появилась страховая компания «АСКОКурск», в дальнейшем переименованная в «АСКОЦентр».
ЗАО «Страховая компания АСКОЦентр» основана в декабре 1991 года. Компания активно работает на страховом рынке уже более десяти лет и является одним из старейших страховщиков в России. С 2000 года и по настоящий момент «АСКОЦентр» является одним из лидеров страхового рынка губернии, ежегодно повышая объёмы сборов на 50100% по сравнению с предыдущим годом.
Компания находится на этапе динамичного развития. Величина оплаченного уставного капитала ЗАО «СК АСКОЦентр» в настоящее время составляет 40 000 000 рублей. На Общем годовом собрании акционеров компании по итогам 2003 года принято решение о поэтапном увеличении уставного капитала до 125 000 000 рублей.
С самого начала своей деятельности компания делает ставку на работу в конкурентных сегментах страхового рынка. Она является одним из лидеров по популярности среди населения Курской области и обладает значительным опытом работы с физическими лицами по массовым видам страхования. Приоритетными видами страховой деятельности для компании являются автострахование, страхование от несчастных случаев и болезней, страхование имущества. Позиции компании на всех этих сегментах достаточно прочны.
Инвестиционный портфель компании с учетом современного состояния регионального инвестиционного рынка отвечает условиям возвратности, диверсифицированности и прибыльности. При этом в инвестиционном портфеле компании значительная доля инвестиций приходится на неликвидные активы и активы, имеющие достаточно высокую степень риска. Кроме того, согласно официальной отчётности, компании свойственны достаточно сильные колебания долей различных типов инвестиционных инструментов. Компания при проведении инвестиционной политики, связанной с размещением страховых резервов, ориентируется на вложения в банковские инструменты: депозитные сертификаты и векселя. Основными акционерами компании являются ОАО «Курскпромбанк», ЗАО «ГОТЭК», ЗАО «МАТИС», ЗАО «Курский завод «Аккумулятор», ЗАО «Кондитер», ЗАО «Курскрезинотехника», ОАО «Электроагрегат», ООО «Инновационный фонд современных бизнес технологий».
Компания обладает достаточно разветвлённой и эффективной филиальной сетью, охватывающей большинство районов региона, где она зарегистрирована. ЗАО «Страховая компания АСКОЦентр» входит в Союз страховщиков УралоСибирское Соглашение (УСС) и Объединенную страховую группу «Согласие». На базе компании открыт филиал «АСКОЦентрАвто» ЗАО «МРСС» в г. Курске, осуществляющий обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств.
На основании лицензии Министерства Финансов РФ №4674Д «Страховая компания АСКОЦентр» успешно осуществляет страховую деятельность, оказывает широкий спектр страховых услуг организациям и предприятиям, работающим в различных отраслях промышленности и сфере услуг.
Основными клиентами ЗАО «СК АСКОЦентр» являются крупнейшие предприятия региона, научные и учебные учреждения, спортивные организации, коммерческие банки и др. организации, в том числе предприятия группы «ГОТЭК», ЗАО «Курскрезинотехника», ОАО «Электроагрегат», ЗАО «Курский завод «Аккумулятор», ОАО «Счетмаш», ООО «Курскрегионгаз», ЗАО «КондитерКурск», ООО «Стройтрансгазагро», ЗАО «Изоплит», СПК «Амосовский», НОУВПО «РОСИ», Футбольный клуб «АВАНГАРД», ОАО «Курскпромбанк», ОАО «Внешторгбанк», «Управляющая компания «Русский дом», сеть магазинов «Европа», ЗАО «Корпорация «ГРИНН» и многие другие.
Условия и методика страхования разработаны специалистами компании на основании требований мирового страхового рынка (в частности, на основании Оговорок Института Лондонских Страховщиков). Финансовая устойчивость ЗАО СК «АСКОЦентр» обеспечивается постоянно растущими резервными фондами, прочными партнёрскими связями с крупными отечественными и зарубежными страховыми и перестраховочными компаниями: САО «Ингосстрах», ООО «СК «Согласие», ООО «Московское Перестраховочное Общество», ЗАО «Национальное Перестраховочное Общество», ЗАО «СК «Мегарусс», ОАО «СО «Афес», «Willis», «SCOR»; продуманной инвестиционной политикой, а также оперативностью и качеством обслуживания ведущими банками России.
За все годы деятельности ЗАО «Страховая компания АСКОЦентр» не имела претензий со стороны Департамента Министерства Финансов РФ по надзору за страховой деятельностью, а также невыполненных в срок обязательств перед страхователями.
Каждый из партнёров и клиентов ЗАО «СК АСКОЦентр» имеет полное право располагать объективными данными не только об условиях обслуживания и размерах тарифных ставок, но и финансовом состоянии и показателях деятельности самой компании, чтобы иметь возможность самостоятельно сделать выводы о финансовой устойчивости и надёжности компании.
АСКО считает своим долгом постоянно обеспечивать условия для реализации клиентам вышеуказанного права.
В этих целях в ЗАО «СК АСКОЦентр» создана целостная система информационного обеспечения, включающая многоканальный справочный телефон, по которому можно получить достоверную информацию; консультационную службу, информационные стенды, печатные материалы.
ЗАО «СК АСКОЦентр» гарантирует клиентам доступность любого профильного специалиста и возможность личной встречи с представителем руководящего состава компании.
Важным направлением деятельности АСКО являются спонсорство и благотворительность. Компания не равнодушна к проблемам общества, по мере сил и возможностей старается их решать, не забывая и о конкретной помощи тем, кто испытывает в ней потребность.
Определены направления благотворительной и спонсорской деятельности, основой которой является индивидуальная адресная поддержка. Это детские дома и детские лечебные учреждения, учреждения культуры, ветеранские общественные организации, правоохранительные органы.
Претворяя в жизнь благотворительные проекты, развивая спонсорскую программу, ЗАО «СК АСКОЦентр» заметно обозначает социальноответственный характер своей деятельности.
Изначальная ориентация на высокотехнологичные области финансового бизнеса предопределила успешность усилий ЗАО «СК АСКОЦентр» в этом направлении, что в свою очередь продиктовало необходимый уровень собственного развития. Компания продолжает совершенствовать электронные технологии бухгалтерского учёта и аналитических операций, систему отбора и обучения персонала, вкладывать средства в оборудование офисов.
Обязательность и внимание во взаимоотношениях с клиентами и партнёрами; надёжность, обеспеченная высочайшим уровнем качества услуг и профессионализмом работников; эффективный рост во всех сферах деятельности компании – этих принципов АСКО неизменно придерживается с первого дня своей работы и будет следовать им всегда.
Проведем анализ внешнего и внутреннего окружения страховой компании.
Анализ вешнего окружения складывается из среды прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия ЗАО «СК АСКОЦентр»:
1.Потребители: совершеннолетние граждане, а так же юридические лица; в настоящее время клиентами компании являются более 98600 частных лиц и более 3600 предприятий. За последние 4 года, количество постоянных клиентов компании увеличилось более чем в два раза (см. рис. 3).
2.Конкурентами ЗАО «СК АСКОЦентр» являются крупные страховые компании. На территории Курской области это: «Ресо Гарант», «Росгосстрах», «Спасские ворота», «Согласие», «Росно», «Ингосстрах», «НЭСО».
3.Поставщики. Особенность страховой услуги в том, что она не видима не осязаема. Но ЗАО «СК АСКОЦентр» при осуществлении своей деятельности сотрудничает, как с государственными так и с частными предприятиями.
4.Вопросы страхования и страховой деятельности на территории Российской федерации регулируются, в первую очередь Гражданским кодексом РФ (глава 48 «Страхование» посвящена страхованию, так же о принципах деятельности страховой организации говорится в главах 3,4,7,9,10,11,12,1320,2129,34,37,42,44,45,49,52) и налоговым кодексом; во – вторую специальными законами по страховой деятельности («Об организации страхового дела в РФ», «О взаимном страховании» и др.) и смежными с ней видами деятельности («О некоммерческих организациях», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.); в третью нормативными актами министерств и ведомств по страховому делу ( постановление Правительства РФ «О первичных мерах по развитию рынка страхования в Российской Федерации», нормативным актом «Положение о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств» и др.). На сегодняшней день законодательная база функционирования страховых организаций развивается быстрыми темпами, есть, конечно, масса недоработок.
5.ЗАО «СК АСКОЦентр» придерживается принципа невмешательства в дела политических партий. Профсоюзов, религиозных организаций и т. п. Создание ячеек политических партий, религиозных сект, и иных общественных организаций, за исключением профсоюзов, на базе компании запрещается.
Среда косвенного воздействия:
1. Состояние экономики. Ежегодно прирост реальных доходов населения составляет 14%, в результате чего происходит:
Накопления населением имущества, нуждающегося в страховой защите;
Появление свободных средств, которые могут быть потрачены на страхование;
Изменение образа жизни – появление заботы о собственном здоровье
За последние два года объем рынка страхования увеличился более чем в 3 раза. Таких темпов роста нет ни в одном другом рыночном сегменте.
Всех участников страхового рынка можно условно представить группами, представленными в таблице 1.
2.НТП. Компания использует в своей работе новейшие средства оргтехники: принтеры, факсы, компьютеры. А так же программные продукты: семейство ОС Windows XP, Microsoft Office, email, 1С страховщик и др.
3.Политические события. Введение массового обязательного вида страхования – ОСАГО вызвало широкое обсуждение проблем страхования. Так как уровень жизни растет, она дорожает, государство становится не в состоянии помогать гражданам в сложных ситуациях, таких как пожар, землетрясение и т. д. В связи с этими рисками возможна полная или частичная порча имущества граждан или увечье и смерть гражданина. Поэтому Государственная дума намерена принимать пакет законов об обязательном страховании имущества граждан, а так же жизни, равняясь на западное общество.
4.Социокультурные факторы. К сожалению, отношения россиян к страхованию в нашей стране негативное. Это связано с множеством причин: господство коммунизма, когда граждане получали помощь от государства, обнищание большой части населения, не уверенность в завтрашнем дне, уверенность в том, что везде обманывают, в том числе и в страховой компании и многое другое.
5. На фоне последних международных событий (наводнений, землетрясений, оползней, повышение цен на нефть и золото и др.) люди невольно задумываются о своем физическом и духовном благосостоянии. А страхование – это способ финансовой защиты имущественных интересов граждан. Поэтому последние события «сыграли на руку развитию» Российского страхового рынка.
Внутренняя среда ЗАО «СК АСКОЦентр»:
1.Кадровый потенциал. ЗАО «СК АСКОЦентр» имеет высококвалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, зам начальника, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари, также имеют высшее образование и большой стаж работы. Страховые агенты в основном не штатные сотрудники, но в связи со своей специализацией люди открытые, вежливые, общительные. Отношения в коллективе можно назвать «домашними», уважительными. За последние 5 лет, количество сотрудников увеличилось более чем в семь раз. В настоящие время в страховой компании «АСКО Центр» насчитывается более 630 сотрудников. (смотрите рис.4 и рис.5).