Курсовая: Понятие конфликта - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Понятие конфликта

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 265 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы
Текст
Факты использования курсовой

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) либо противоречивые позиции сторон по какому-то поводу;

2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов, и пр.

Таким образом, конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный; далее он может развиваться как прямой опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный).

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Цель данной работы заключается в рассмотрении психологических проблем взаимоотношений между руководителем и подчиненными, а именно, конфликтов как предмета психологии управления.

К основным задачам, решаемым для достижения данной цели, можно отнести:

1) определение понятия конфликтов и их классификация

2) рассмотрение конфликта как процесса

3) анализ методов управления конфликтами

4) рассмотрение специфики конфликтов в Российских организациях.

Объект изучения конфликты в организации.

Предмета исследования: психологические проблемы взаимоотношений между руководителем и подчиненными

Гипотеза исследования: при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих в организации, при использовании современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения деструктивных конфликтов, либо перевод их в конструктивное русло для достижения целей организации.

1. Сущность понятия конфликт и их классификация

1. 1. Понятие конфликта и их классификация

Сегодня существует множество определений понятия конфликта. Рассмотрим некоторые из них. Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. Английский социолог Э.Гидденс дает такое определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». [2, с. 62]

Российские конфликтологи Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.]

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые (Приложение 1).

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

«Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму» [4, с.111] .

«Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния» [4,с.132].

 С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. «Практика показывает, что таких конфликтов большинство — до 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы» [4,с.135]..

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для ор-ганизации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерня-ются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом — таковой отсутствует [Каверин С.Б.].

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

«По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими» [10, с.29].

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими (см. рис. 1.1) [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.].

К ним относятся:

1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

2) ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах

6) бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

Конфликт как процесс

«Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах слова. В узком смысле — это непосредственное столкновение сторон, в широком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них». [1,с.154]

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация (см. рис.1.2), то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

 Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга— группа; третьего ранга — организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния, на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами; напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоции и т.п.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, то есть существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление. Нужно иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит, прежде всего, от субъективных обстоя-тельств, в том числе от личности партнеров.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношении между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, поэтому оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединять. На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) того, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

«С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне не желательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями:

1) разъединением участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

2) их полной психологической перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет». [10,с.98]

 В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления и т.п.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на которого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

2. Технологии управления конфликтами

2.1. Методы разрешения межличностных конфликтов

«Технология разрешения межличностных конфликтов очень разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов, и умело их разрешать, когда они возникают» [11, с. 32].

1. Определение истинных причин конфликта

Такая задача требует хорошего знания не только тех людей, с которыми приходится сотрудничать, но и психологии людей. Если причина определена верно, то становится более ясной и понятной конфликтная ситуация, а следовательно, в таком случае легче определить наиболее приемлемые способы разрешения конфликта.

Чтобы предотвратить межличностные конфликты нужно знать и придерживаться определенных правил (см. рис. 2.1).

Естественно, предотвратить межличностный конфликт не всегда возможно и здесь важно уловить возникновение конфликта и вовремя в него вмешаться.

2. Анализ конфликтной ситуации

При анализе конфликтной ситуации необходимо решить две задачи:

* как можно полнее выяснить точку зрения другой стороны на содержание спорного вопроса и интересы, какими она руководствуется в конфликте;

* столь же полно и аргументировано изложить оппоненту свою точку зрения на возникшую ситуацию.

К сожалению, в реальной жизни многие люди игнорируют стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой конфликта. Не редко они реагируют на конфликтную ситуацию эмоционально - оценочным образом, немедленно выдают реакции удивления, раздражения, гнева, которые опережают рассудительное рассмотрение ситуации, чем существенно сужают возможности управленческого воздействия на развертывание конфликтного процесса. Такое положение дел очень характерно для России. В западных компаниях большое внимание уделяют культуре разрешения конфликтов, обучая своих сотрудников вести себя в конфликтных ситуациях корректно и не поддаваться эмоциям.

3. Правильная оценка и учет личностно-психологических особенностей контрагента

 Эффективный путь управленческого воздействия на развертывание конфликта - это поиск не межличностных проблем, на котором не редко зацикливаются конфликтующие люди, а выявление типологических особенностей соперников. Эти особенности можно распределить по четырем парам противостоящих предпочтений: Экстраверт - Интроверт, Сенсорный - Интуитивный, Мыслительный - Чувствующий, Решающий - Воспринимающий. В сфере трудовой деятельности, большинству из нас приходится сталкиваться в конфликтных ситуациях с экстравертами, интровертами, мыслительным, чувствующим и решающим типами.

 Типологические особенности этих психотипов, так или иначе, сказываются в линии их поведения в межличностных конфликтах, поэтому очень полезно пользоваться знанием этих особенностей при анализе конфликтных ситуаций и выработке стратегий поведения в них.

* Экстравертам в целях разрешения конфликта рекомендуется остановиться, посмотреть и послушать. То, что для них труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в конфликтной ситуации, а именно - внимательно выслушать точку зрения другого человека.

* Интровертам рекомендуется выражать последовательно свое мнение, может быть, изложить свое видение проблемы конфликта даже не один раз, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что другой человек услышал и понял эту точку зрения.

* Мыслительному типу личности в конфликтной ситуации рекомендуется позволить себе немного искреннего выражения эмоций. Если же человек такого типа не способен выразить свои чувства, самое лучшее в такой ситуации - предоставить свободу другим в этом отношении.

* Индивиду, относящемуся к чувствующему типу личности, реко-мендуется быть прямолинейным и не бояться конфронтации. Откровенное, порой даже резкое выражение чувств, эмоциональные всплески могут облегчить продвижение к конструктивному разрешению конфликтной ситуации.

* Человеку решающего типа надлежит помнить, что он вовсе не всегда прав, тем более, если он хочет, чтобы конфликт когда-нибудь разрешился. Такие люди часто видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения, однако следует отдавать себе отчет, что мир очень разнообразен и не всегда принятая некогда точка зрения или оценка окажется в другой ситуации правильной, а тем более - единственно возможной.

4. Изучение основных типов стратегий, которые применяются людьми, участвующими в конфликте

 Наиболее распространенными поведенческими стратегиями в конфликтных противоборствах являются пять ниже охарактеризованных:

 1).“Страус”. Носитель такого поведения затруднительно чувствует себя в конфликтной ситуации и предпочитает вести себя так, как будто ничего не случи-лось, никакого конфликта не существует. Такое поведение в конфликтной ситуации затрудняет ее разрешение, поэтому основная задача во взаимодействии с этим контрагентом - это заставить его признать, что конфликт реально существует. При этом желательно все время в развертывании конфликтной ситуации удерживать инициативу и активно навязывать партнеру свои альтернативы решения проблемы, и нравится это “страусу” или нет, он будет вынужден реагировать на это.

 2). “Уходящий в сторону”. Человек, придерживающийся такой стратегии, стремится перенести конфликтное противостояние в другую сторону, где он не полномочен заниматься спорными проблемами. Эффективный единственный ответный ход в таком случае - не давать сбить себя с пути. Для этого необходимо спокойно и твердо возвращаться к критической точке противостояния. В рассматриваемой ситуации важно овладеть инициативой, возвращая внимание к конкретной проблеме, ставшей объектом конфликтного соперничества, и предлагая свои варианты разрешения конфликтной ситуации.

 3). “Мул”. Столкнувшись с конфликтом, человек, придерживающийся такой стратегии поведения, занимает неповоротливую, упрямую позицию. Он сопротивляется любой попытке достижения компромисса и упрямо настаивает на своем. В конфликтном взаимодействии с “мулом” нужны большая терпимость, выдержка и энергия. В столкновении с таким контрагентом эффективно действует метод “пряника” в сочетании с методом “кнута”. Суть заключается в том, чтобы в своем стремлении решить проблему быть упорным не менее чем противоборствующий с вами “мул”, и в то же время проявлять достаточную гибкость, не превращая конфликтную ситуацию в бесплодное столкновение самолюбий.

 4). “Петушок”. Речь в данном случае идет о таком человеке, который ради того, чтобы избавиться от конфликтной ситуации сейчас, готов на словах пойти на любое решение, в том числе и на невыгодное для себя. Однако в такой ситуации не следует торопиться, так как подобного рода контрагент с такой же резкостью способен отказаться от своего решения, как и принять его. Самое важное в столкновении с таким контрагентом - вынудить его спокойно подвести итоги достигнутых договоренностей, подкрепить принятую им позицию парой аргументов, которые он сам не принял во внимание, и по возможности подтолкнуть его скрепить достигнутое соглашение своей подписью. Это заставит его более ответственно и строго относиться к своим словам и обещаниям и выполнять компромиссное решение, если оно будет достигнуто.

 5). “Паровой каток”. Такая стратегия свойственна чаще всего людям “решающего” психотипа и чаще всего встречается среди лиц, находящихся на более или менее высоких ступенях служебно-должностной иерархии. Люди подобного типа склонны пробивать дорогу к намеченной цели через любые препятствия. В движении к ней такой индивид с готовностью использует различные методы давления, в том числе запугивания и угрозы, чтобы вынудить партнера принять его условия. Самое главное в противостоянии такому контрагенту - отказаться попадать под его влияние. Самое лучшее здесь - спокойная упорная настойчивость. Очень важно при этом - не позволять запугивать себя, не поддаваться на угрозы и не давать втягивать себя в спор на повышенных тонах. Необходимо со спокойствием и настойчивостью давать понять партнеру, что важные для вас ценности поставлены на карту в конкретном взаимодействии с ним, поэтому вы так просто не намерены уступать оказываемому на вас давлению.

 Знание типичных стратегий поведенческих реакций в межличностных конфликтах, соединенное с умением применять характеристики различных психологических типов личности в реальном конфликтном взаимодействии, предоставляет широкую панораму использования различных приемов и способов разрешения конфликтов, варьирование их в зависимости от конкретной ситуации и типа противостоящего вам в конфликте соперника.

5. Существует несколько методов разрешения конфликтов, которыми следует пользоваться при разгоревшемся конфликте

* Одним из методов разрешения межличностного конфликта, которым чаще всего пользуется люди, облаченные властью, авторитетом, доверием и т.п., является принцип принуждения. Он воплощается в действиях, направленных на достижение целей одного из участников конфликта, чего бы это ни стоило сопернику. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить противника принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, проводящее в жизнь такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

* Другой, прямо противоположный по содержанию и напряженности способ разрешения межличностного конфликта, можно назвать “правилом совместного решения проблемы”. Суть его - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться непредвзято с иной точкой зрения, чтобы понять причины конфликта и найти круг действий, приемлемый для обеих противоборствующих сторон. Тот, кто пользуется данным стилем (в том числе и руководитель), не стремится добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант совместного разрешения конфликтной ситуации. В таком случае начальник дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми остальными.

* Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени (см. рис. 2.2).

 Лучшим способом достижения компромисса являются переговоры с конкурентом. “Чтобы вступить в переговоры - подчеркивает Т.Л.Саати,- требуется склонность к использованию этого способа улаживания противоречий и способность видеть проблему с точки зрения оппонента” [10, с. 158]. Поэтому на переговорах нельзя делать ставку только на победу. Во время переговоров важно уметь изменять тактику, а не стратегию своего взаимодействия с соперником. Это дает возможность вносить на обсуждение свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит гораздо легче добиться взаимопонима-ния. Если к тому же последовательно осуществлять отделение существа дела от взаимоотношений с партнером, это дает возможность быть мягким и уступчивым по отношению к контрагенту (улыбка, вежливость, предупредительность и др.), но в то же время оставаться жестким по отношению к спорной проблеме, т.е. сохранять всегда и во всем принципиальность.

* Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния. Привлекаемый обычно одним из участников конфликта будущий посредник после введения в сущность соперничества начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого участника конфликтного взаимодействия вести с ним разговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

Названные правила могут иметь множество вариантов применимости в конкретных конфликтных ситуациях, так как жизнь намного богаче любых правил и рекомендаций. Но их знание помогает занять более конструктивную позицию в межличностных конфликтах и добиться такого их разрешения, которое будет соответствовать вашим интересам и целям.

2.2. Управление конфликтами в группах

Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенности их развертывания в конфликтные противостояния, способы их разрешения предопределяются как спецификой той или иной группы, так и общими закономерностями групповой динамики. В любой группе существует обширное поле социальных взаимодействий, в которых могут сопрягаться или сталкиваться друг с другом различные цели, интересы, ожидания, симпатии и т.п., создающие в своей массе основу возможных противоречий и конфликтов.

Созданию конфликтной ситуации способствует рассогласование ожиданий членов группы, каждый из которых связан с выполнением какой-либо функции, вытекающей из его роли в данной группе. Поэтому важнейшим психологическим фактором, способным предотвратить конфликт в группе или перевести его в конструктивное русло, является совместимость и сработанность данной группы, в формировании которых решающая роль принадлежит системе управления.

«Экспериментальным путем было установлено, что феномены совместимости и сработанности с точки зрения уровня и направленности конфликтности существенно различаются между собой. Для совместимости групп значимыми факторами оказались общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, средние и низкие показатели напряженности, что свидетельствует о способности индивидов к сознательным усилиям в установлении гармонии в межличностных отношениях, способности к компромиссам. У сработанных групп приоритетными социально-психологическими характеристиками выступают: комплиментарность партнеров по свойствам силы или слабости нервных процессов, сочетания средних и высоких значений подвижности и уравновешенности. Все это сказывается на уровне и характере конфликтных взаимоотношений. Оптимально сбалансированный вариант представляет собой группа среднесовместимых и высокосработанных. В таком случае соблюдается пропорция между достаточной субъективной удовлетворенностью взаимодействием в группе и высокой эффективностью совместной деятельности, что само по себе снижает вероятность возникновения конфликтов» [4,с.193].

Управлять конфликтами - это главным образом, умение снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Пути и средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или сузить его диапазон и масштабы существуют следующие [Скотт Д.Г.]:

1. Четкое определение целей организации

Управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. На стадии выдвижения цели группы, и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать, какие средства для этого необходимы. Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими". Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.

2. Изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации

В управленческом воздействии на мотивационную структуру группы важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если личные интересы и потребности не будут учитываются, а тем более - будут ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью и будет является причиной возникновения внутригрупповых конфликтов. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа в организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством (!) личных достижений каждого сотрудника.

3. Организация эффективно действующей информации и коммуникации

Одной информации для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают необходимые в организации коммуникативные связи, обеспечивающие эффективное согласование действий и достижение поставленных целей. Даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова, удовлетворяющая и всю груп-пу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.

Одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются трещины, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому коммуникационному конфликту.

4. Правильное осуществление контроля

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное — увеличивает ее. Контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Такие люди часто являются инициаторами конфликтных ситуаций, так как неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых недалеко до конфликта.

Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устра-няется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

5. Сплочение группы в единую “команду”

Эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - сплочение последней в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы "команда" всегда была спло-ченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует "диффузия ответственности", то групповое "Мы" превращается в "никто", и тогда ищут виновного, "козла отпущения", на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, без сплоченных "команд" просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности. Но чтобы эти возможности реализовать, необходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делегирование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распознавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, так как в деятельности групп наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в совместной деятельности, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы. Рассмотрим некоторые способы воздействия на внутригрупповые конфликты [Тидор С.Н.].

1. Высокая культура споров и дискуссий

 Практически ни один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Чтобы предотвратить развитие деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает выявить разнообразие точек зрения, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Существует несколько правил, которыми следует пользоваться в спорах:

а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

б) слушать оппонента, не перебивая его;

в) демонстрировать понимание роли другого;

г) выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

д) четко формулировать предмет обсуждения;

е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие стороны;

з) искать общее решение.

При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой задач.

2. Выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на конфликтную ситуацию

При всем многообразии подходов к такому выбору, существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться:

а) нужно устранять причины, а не сам конфликт;

б) необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, не подменяя причину поводом и не смещая его в другую плоскость, так как это только усугубляет ситуацию, и конфликт может вспыхнуть по другому поводу;

в) необходимо искать не одну причину, а несколько так как монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение;

г) лидер (управляющий) должен участвовать в разрешении конфликтов вместе с другими и опираться не на авторитет власти, а на власть авторитета - на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации;

д) необходимо уметь рационально организовывать социальное пространство т.е. создавать условия для такого взаимодействия членов группы, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческого воздействия на конфликтное противостояние, лидер должен быть внимательным к людям, к их интересам, стремлениям, нуждам. Общим для всех конфликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов. "Личные проблемы, -отмечает французский драматург Э.Ионеско - самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы". [6,с.40] В любой ситуации руководитель должен учитывать как общий социально-психологический климат в группе, так и индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника, так как в противном случае не удастся оказать эффективного управленческого влияния на развертывание конфликтного процесса.

3. Нейтрализация негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации)

 Один из способов такой нейтрализации заключается в том, что ему, чаще других выступающему с критикой недостатков, предлагается участвовать реально в преодолении недостатков не на словах, а на деле, с предоставлением различных полномочии и должностей.

Самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как правило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гораздо эффективнее противоположный способ: не осуждение и унижение негативного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.

2.3. Управление межгрупповыми конфликтами

Каждая общность и общество в целом состоят из множества групп. Различая между группами, их дифференциация друг от друга, как правило, являются более глубокими и резкими, чем межличностные и внутригрупповые. Это обуславливает гораздо большую сложность и трудность управленческого воздействия на протекание и разрешение межгрупповых конфликтов.

Существует множество способов управления межгрупповыми конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Использование интеграционных компонентов в межгрупповом взаимодействии

Одним из основных факторов, приводящих к межгрупповым конфликтам является преобладание дифференцирующих тенденций над интегративными. Поэтому необходимо искать и применять как можно больше интегративных межгрупповых феноменов. По мнению русского социолога В.С.Агеева существует три основных феномена межгрупповой интеграции:

1. Феномен “групповой аффилиации”. Он состоит в стремлении группы быть составной частью, чувствовать свою принадлежность к некоторой более широкой социальной общности. К примеру, можно привести данные самоидентификации россиян (см. рис.2.4).

Такая реальность позволяет эффективно влиять на процессы межгруппового взаимодействия с точки зрения предотвращения межгрупповых конфликтов на профессиональной почве.

2. Феномен “групповой открытости”. Он заключается в открытости группы по отношению к другим группам, т.е. в стремлении получить различные воздействия и оценки со стороны некоторых других групп. Как раз мера открытости группы межгрупповому взаимодействию характеризует степень ее социальной контактности, степень включенности в социальные процессы более высокого порядка.

3. Феномен “межгрупповой референтности”. Референтность - это потребность соотносить себя, свои поступки, их оценки со значимыми другими. Когда речь идет о социальной группе, то ей как специфическому целому свойственна потребность в обращении к значимой внешней группе, которая выступает как носитель определенных ценностей и норм. Этот феномен важен в управлении межгрупповыми конфликтами, т.к. сопоставление с тем, что мы называем “Они”, имея в виду западное общество, как с референтной группой позволит шире и эффективней институционализировать (придать легитимный, демократический характер) множество межгрупповых конфликтов.

2. Организация кооперативного взаимодействия между соперничающими группами

К примеру, если речь идет о межгрупповом конфликте внутри предприятия или фирмы, ориентированной на покупателя и его запросы, и производственными подразделениями, проявляющими заботу о количественных и качественных показателях, соотношении затрат и эффективности, то лучшим способом разрешения такого конфликта является организация более эффективного кооперативного взаимодействия между конфликтующими подразделениями и направление их общих усилий на достижение общеорганизационных комплексных целей.

3. Метод перекрестных предложений

Этот метод в основном применяется, когда противоборствующие группы равны по силам и ресурсам и не могут поделить власть и ответственность. Метод перекрестных предложений можно представить следующей схемой (см. рис. 2.4).

Т.о. этот метод заключается в том, что члены одной из конфликтующих сторон (групп) выбирают лидера из другой группы, полагая, что избранник будет беспристрастно относится к обеим сторонам, любя одних как избравших его, других - как своих коллег-одногруппников.

4. Устранение социальной несправедливости в распределении статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами

Для практической реализации данного метода необходимо стремиться к такой ситуации, при которой критерии оценки состояния доходов, социальных позиций людей, принадлежащих к различным социальным группам, были бы абсолютно ясными и понятными для членов этих групп и общества в целом. Т.о. чтобы предотвратить межгрупповой конфликт нужно прямо и открыто аргументировать причины и необходимость, различая доходов, социальных статусов, ролей и т.д. В России несоблюдение этого принципа достаточно часто является причиной межгрупповых конфликтов, так как руководители не считают нужным придавать гласности причины распределения ресурсов или полномочий между различными группами.

5. Метод устранения источника межгруппового конфликта

Этот метод основан на том, что существенное изменение порождающих конфликт между группами экономических, социальных, бытовых и иных условий приводит к его затуханию и исчезновению. Если конфликт возникает, например, из-за дефицитного ресурса, на который претендует две или несколько возбужденных групп, то устранение дефицита почти автоматически приводит к исчерпанию соперничества, к разрешению конфликта.

6. Метод применения “соучастия”

Метод “соучастия” подразумевает создание условий для привлечения конфликтующей стороны к совместному разрешению спорных вопросов. “Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, - отмечают американские конфликтологи Р.Фишер и У.Юри, - крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения” [8, с. 164].

В настоящее время очень важное значение приобретают стратегии институционализации конфликта, т.е. использование для его разрешения легитимных, принятых в демократических обществах согласительных процедур.

Одна из наиболее распространенных процедур такого рода - переговоры. По мнению американского конфликтолога Г.Райффа “каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а наоборот крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы» [8, с. 172]. Наиболее целесообразным и эффективным является “метод принципиальных переговоров”, которые означают жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он может быть сведен к четырем основным пунктам:

а) делать разграничения между участниками переговоров и предметом переговоров;

б) сосредотачиваться на интересах, а не на позициях;

в) прежде, чем решить, что делать, выделить круг возможностей;

г) настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Приводя примеры из переговорной практики, Р.Фишер и У.Юри подчеркивают, что “основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон”. Поэтому для достижения разумного решения в процессе переговоров “необходимо примирить интересы, а не позиции”, тем более, что за противоположными позициями наряду с противоречиями могут находится разделяемые и приемлемые интересы.

Переговоры как форма разрешения конфликта обычно проводятся, когда обе стороны оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства у каждого участника не превышают толерантности. Кроме того, что особенно важно, стратегия переговоров может быть выбрана в том случае, когда один (или оба) из участников взаимодействия становятся способными идти на уступки, конечно же в определенных пределах.

Другим важным институционализированным способом управленческого воздействия на межгрупповые конфликты является посредничество. Оно представляет собой метод разрешения конфликтной ситуации путем обращения к третьей стороне, не участвующей в конфликте непосредственно, в целях содействия прекращению конфликтного противодействия и налаживания сотрудничества. Посреднические функции в конфликте могут выполнять как отдельные лица, так и любые организации, учреждения и т.д. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник способен обеспечить урегулирование конфликта в тех случаях, когда без его усилий согласие между посредничающими сторонами было бы вообще невозможно. Но чтобы с успехом выполнить столь сложную миссию, посредник должен обладать высоким авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически и финансово нейтральным профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Третьим институционализированным способом управления межгрупповыми конфликтами является компромисс. Компромисс представляет собой специфическую форму “социального конфликта” , создающего возможность распределения выгод и убытков, приемлемого для противоборствующих сторон. Соглашение об урегулировании конфликта обычно достигается, когда его участники считают, что предлагаемое распределение выигрышей и потерь справедливо.

Необходимо учитывать, что компромисс уместен не всякий и не всегда. Из сферы разрешения межгрупповых конфликтов должны быть исключены такие компромиссы, которые неотрывны от сделки с совестью, нарушения норм морали, предательства и т.п. К тому же следует учитывать, что у разных народов отношение к компромиссам существенно различно. У русских, например, в большинстве случаев к компромиссам отношение негативное. Гораздо более терпимы к ним американцы, для которых, наученных опытом эффективных компромиссов - сделок в сфере бизнеса и политики, компромисс перестал быть ругательным словом, “согласие” стало цениться больше, чем “победа”, а на “противника” стали смотреть как на “партнера”. Еще с большим почтением относятся к компромиссам японцы. Японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя доводить дело до того, чтобы побежденный потерял “лицо”, предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Лучшее средство от такой ситуации - достижение компромисса между конфликтующими сторонами.

Подводя итого второй главе, можно со всей уверенностью заявить, что на сегодняшний день, несмотря на достаточно негативное отношение современных руководителей к возникновению конфликтных ситуаций в их организациях, накоплен огромный опыт, как отечественный, так и зарубежный, подтверждающий возможность переведения конфликта из деструктивной плоскости в конструктивную, способствующую достижению организационных целей. Рассмотренные нами теоретические наработки в данной области, касающиеся технологии управления конфликтами, лишь малая часть того багажа знаний, который может предоставить в распоряжение руководителей организаций при условии их личной в этом заинтересованности, такая наука, как психология управления.

Заключение

Итак, организационный конфликт - столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.

Действия субъектов организационного конфликта регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и имеют внеличностный характер.

Основные элементы конфликта: 1) проблемная организационная ситуация; 2) "первый" участник — воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции; 3) "второй" участник — воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции; 4) конфликтное взаимодействие участников.

Разрешению конфликта организационного предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому ситуации проблемные), то конфликт далее не анализируется.

Если же конфликтность низкая, то: 1) анализируются цели участников конфликта; 2) определяется ситуация проблемная, предшествующая конфликту; 3) устанавливаются факторы, способствующие перерастанию ситуации проблемной в конфликт организационный; 4) измеряется степень воздействия личностных особенностей конфликтующих и ситуации проблемной, влияющей на возникновение конфликта.

Конечный этап развития организационного конфликта— его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его возникновения: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников конфликта остаются неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта.

Реальное разрешение конфликта организационного может осуществляться по двум направлениям: 1) устранение и разрешение организационной ситуации проблемной; 2) нахождение форм движения конфликта и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря коему сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта.

Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оцениваются сравнением затрат на разрешение организационной ситуации проблемной через конфликт и без него. Если затраты на разрешение ситуации через конфликт оказываются большими, чем разрешение другими средствами, то конфликт нецелесообразен.

Если разрешение ситуации через конфликт не вызывает больших затрат, или же других средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен. Критерии регулируемости организационного конфликта таковы: 1) разрешимость ситуации проблемной в данный момент наличными средствами; 2) значимость ее разрешения для "первого" участника; 3) значимость сохранения ситуации проблемной для "второго" участника; 4) степень конфликтности участников.

Если есть средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для "второго" участника невысока, то конфликт в данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения ситуации проблемной и высокой значимости ее сохранения для "второго" участника конфликт практически нерегулируем.

Таким образом, наша гипотеза о том, что при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих в организации, при использовании современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения деструктивных конфликтов, либо перевод их в конструктивное русло для достижения целей организации, была доказана.

Библиографический список

1. Андреев В.И. Конфликтология. - М., 1995. - 312с.

2. Бабосов Е.М. Конфликтология. – Киев, 1997. - 426с.

3. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М. Внимание: конфликт. - Н-к.: 1989. -92с.

4. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. - М., 2000. – 459с.

5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - М., 1993. -237с.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. - 233с.

7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М., 1998. – 351с.

8. Корнелиус Х., Фейер Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. - М., 1992. - 296с.

9. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., 1999.- 343с.

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. - 268с.

11. Ниренберг Дж. Гений переговоров. - М., 1997. - 341с.

12. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. - М., 1991. - 197с.

13. Психология менеджмента /Под ред.Никифорова Г.С.- СПб., 2000. – 255с.

14. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, 1997. – 282с.

15. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой (искусство менеджера). - М., 1997. – 357с.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Как соблазнить девушку:
1. Давай?! Это самое...
2. Да ладно тебе! Что ты, как эта?..
3. Ну вот. Так бы сразу...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru