Введение
В наше время предприятия и организации должны быстро адаптироваться к меняющейся деловой среде, иначе им грозит быстрая смерть. Известен рекорд компании Eastman Kodak, которая в течение 45 дней разработала и запустила в производство универсальную супер-фотопленку со светочувствительностью 400 ед. в ответ на вызов своего конкурента, поставившего своей задачей вытеснить Kodak с рынка.
Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2—3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.
При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем предприятия или организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.
Сейчас западный менеджмент полностью ориентирован на работу команд и в этом его существенное отличие от российской организационной культуры. Если российский руководитель замыкает всю власть и ответственность на себя, то его коллеги из экономически развитых стран осознают, что "универсальных гениев" не бывает, а для пользы дела надо уметь "разделять и властвовать": привлекать к решению проблем лучших специалистов в своих областях, предоставляя им определенную свободу действий в рамках своей компетенции, и лишь координировать их работу, разрешая неизбежные конфликты. В российской деловой среде все чаще осознают необходимость командной работы, однако число эффективных команд пока ограниченно.
Проблема формирования команды усугубляется еще и тем, что организации не всегда располагают квалифицированными специалистами, которые могли бы полноценно и эффективно работать в команде. Особенно если речь идет о разовых или временных задачах, ради которых прием на работу высококвалифицированного специалиста нецелесообразен (а иногда — и невозможен из-за временного характера работы), а собственный персонал не готов квалифицированно решить поставленную задачу.
И хотя консультанты нередко готовы прийти на помощь руководству предприятий и организаций, на практике они оказываются "слишком независимыми" и если не впрямую навязывают свое мнение руководству, то, решая поставленные перед ними задачи, не вполне разделяют позиции топ-менеджмента и хотя бы в скрытой форме стараются провести "свою линию".
1. Управленческие команды в современных условиях: предпосылки возникновения и развития
Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов XX века, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности именно управленческого труда. И это не случайно.
Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного управления. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество. т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.
Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.)3'. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.
Рассматривая производительность руководителя как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что руководитель любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.
Понимание руководителями правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и таких, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами.
Согласно идеям классиков и ряда современных авторов, следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения груда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональ-ным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.
2. Виртуальные команды на примере Oracle
Наиболее показателен пример компании Oracle, которая для эффективного внедрения ее разработок в области управленческого учета предлагала предприятиям и организациям сначала изменить свою систему управления в соответствии с собственными требованиями, а затем приобретать программное обеспечение. К тому же консультанты нередко предлагают стандартные или однотипные решения, что не добавляет конкурентных преимуществ предприятиям и организациям.
Виртуальная среда Oracle позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших среди лучших специалистов. Практика Oracle свидетельствует, что работа команды менеджеров в виртуальном пространстве так же эффективна, как и в реальной команде. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды.
При формировании виртуальной команды Oracle появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и/или регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы. Задача состоит в том, чтобы создать команду с высоким интеллектуальным потенциалом и использовать ее преимущества как можно быстрее и эффективнее. И эта задача сегодня успешно решается в Oracle. Методы, которые организация использует для создания и использования потенциала виртуальной команды, определяют ее результаты.
Особенно эффективны виртуальные организации на международных рынках и в транснациональных компаниях, поскольку позволяют с минимальными затратами использовать различие ситуаций на различных региональных рынках. Но даже при гипотетической ситуации одинаковой конъюнктуры на всех региональных рынках преимущества виртуальной организации бизнеса очевидны: так, вместо расходов на транспортировку сырья вертикально интегрированная компания может реализовать его на ближайшей к добывающим подразделениям товарной бирже и приобрести соответствующее по количеству и качеству сырье на другой товарной бирже, расположенной в непосредственной близости от перерабатывающих отделений.
Виртуальные команды позволяют использовать преимущества международного разделения труда. При традиционной организации производственно-хозяйственной деятельности для формирования конкурентных преимуществ расходуются существенные средства, обеспечивающие коммуникации между различными подразделениями, в частности, на командировки, представительские расходы и др. При этом пространственные перемещения участников требуют затрат времени, что еще более увеличивает издержки и может привести к упущенной выгоде.
Прямой противоположностью является работа аналогичных команд в таких организациях, как Hewlett Packard, National Aeronautics and Space Administration (NASA), John Brown Engineers & Construction, DEC и Rank Hovis. Эти организации формируют команды мирового класса для быстрого реагирования на потребности клиентов, разработки новых продуктов и услуг, которые нередко работают виртуально — без ограничения расстояния, времени и рамок организации. Для работы они используют электронные средства взаимодействия и другие средства для снижения затрат на передвижение, уменьшения срока реализации проекта и повышения скорости принятия решений и совещаний. Понимание принципов управления виртуальными командами становится базовым знанием для руководителей во многих организациях. Виртуальные команды часто формируются как ответная реакция на потребности деловой среды, в которой функционирует организация.
В практику все шире входит дистанционное присутствие сотрудника на рабочем месте как результат новых способов работы. В этом случае предприятие или организация существенно экономят на содержании офисных и служебных помещений, на компенсации проезда и оплате вынужденных перерывов в работе. Эффект виртуальной команды в этом случае аналогичен эффекту привлечения надомников, однако по сравнению с этой формой организации труда виртуальные команды позволяют ее членам поддерживать контакты между собой в режиме online, принимать групповые (коллегиальные) решения, осуществлять информационный обмен.
Все чаще встречаются люди, которым не приходилось работать в традиционной команде, все члены которой находятся в ограниченном пространстве. Большинство консультационных фирм (например, Anderson Consulting) выполняет большую часть работы виртуально. Консультанты, которые поступают на работу в подобные фирмы, могут навсегда избежать прямого руководства или работы в традиционной команде, но в то же время они всегда будут находиться в непосредственном контакте со всеми ее членами. В корпорации IBM создано целое подразделение, работающее дистанционно, в виртуальной среде. Есть и другие примеры успешной деятельности виртуальных команд на Западе.
Люди, возглавляющие или являющиеся членами виртуальной команды, должны понимать особенности человеческих взаимоотношений, знать, как управлять командой, не имея непосредственного контакта с ее членами, и учитывать культурные особенности всех участников команды и их способности пользоваться телекоммуникационными технологиями как основным средством взаимодействия с остальными членами команды.
3. В каких отраслях самые профессиональные управленческие команды
Исполнительный директор ассоциации Сергей Литовченко подчеркнул в интервью "Известиям", что "Топ-100" - первый рейтинг управленческих команд российских компаний. По его мнению, "распространение рейтингов на всю высшую управленческую команду крайне важно, поскольку российский бизнес уже прошел стадию лидеров- одиночек, которые своим энтузиазмом, силой воли и предпринимательским талантом двигали огромные махины". "Теперь, - говорит он, - в центре борьбы за рост эффективности бизнеса - сплоченная профессиональная управленческая команда. Об этом свидетельствуют и результаты нашего недавнего исследования "Приоритеты российских менеджеров", согласно которым задача создания управленческой команды по своей "проблемности" перешла за последние три года с 1-го на 5-е место. Этап активного формирования профессиональных команд в основном пройден".
"Топ-100" построен на результатах рейтингов, опубликованных ассоциацией в июне: "1000 самых профессиональных менеджеров России", "200 самых профессиональных финансовых директоров", "200 самых профессиональных коммерческих директоров (директоров по маркетингу)", "200 самых профессиональных директоров по персоналу", "200 самых профессиональных ИТ директоров".
"Известия" получили от участников рейтинга по-разному сформулированные, но одинаково положительные оценки его значимости.
Финансовый директор компании "Русский алюминий" Владислав Соловьев полагает, что "стереотипное представление о современном топ-менеджере, как о машине, запрограммированной на получение сверхприбылей, постепенно уступает место образу грамотного, амбициозного профессионала, для которого коммерческая составляющая - лишь один из показателей успеха". "С этой точки зрения, - говорит менеджер, - самая распространенная методика построения рейтингов, основанная на показателях деклараций о доходах, не является иллюстративной. Напротив, высокое место в рейтинге, где среди критериев оценки фигурируют финансовая, личностная, корпоративная, профессиональная и социальная эффективность, свидетельствует о наличии у руководителя большинства качеств, необходимых для успешного ведения бизнеса в современных условиях. Как прямое следствие - возрастает ценность специалиста на рынке труда, как следствие косвенное - рост авторитета, уверенности в себе, стремление к новым профессиональным рубежам, постановка более смелых, амбициозных целей".
Занявший одно из ведущих мест в рейтинге "200 самых профессиональных директоров по персоналу" Дмитрий Куприянов из "Вимм-Билль-Данн" говорит, что "рейтинг - серьезный фактор в формировании управленческой элиты России, способствующий прозрачности национального бизнеса. Со временем он должен стать авторитетной оценкой и признанием профессиональных достижений руководителей компаний".
А главный финансовый директор Альфа-банка Тейо Панкко думает, что "рейтинг показывает, насколько большое количество предприятий разных отраслей могут претендовать на признание своего профессионализма".
Выяснилось, что больше всего профессиональных команд работает в машиностроении (18%), черной металлургии (14%) и финансовом секторе (12%). При этом результаты рейтинга "1000 самых профессиональных менеджеров России" показывают, что лучшие лидеры сосредоточены сегодня как раз в первых двух отраслях. Именно этим менеджерам удается подбирать самых эффективных соратников. Во второй половине списка вперед вышли топливный комплекс (9%) и химическая промышленность (9%). Зато представители строительства, сельского хозяйства и легкой промышленности в рейтинг вообще не попали, а на такие отрасли, как торговля, электроэнергетика и прочая промышленность, приходится только по команде.
Отраслевыми лидерами стали: в машиностроении - "НПО Сатурн", в черной металлургии - "Качканарский ГОК "Ванадий", в финансовом секторе Альфа-банк, в топливном комплексе - "Сибнефть", в химической промышленности - "Ярославский шинный завод", в лесной и перерабатывающей - "Котласский ЦБК", в пищевой - "Вимм-Билль-Данн", в связи - "ВымпелКом", в цветной металлургии - "Русский алюминий", в профессиональных услугах - IBS, на транспорте - "Аэрофлот-Российские авиалинии", в сервисе - "Отель Балчуг-Кемпински Москва", в производстве потребительских товаров - "Концерн "Калина", в торговле - "Сеть магазинов М-Видео", в электроэнергетике - РАО "ЕЭС России".
Заключение
Управленческие команды образуют особую социально-экономическую категорию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интересов. На рубеже веков объективно сложились условия, способствующие возникновению управленческих команд нового поколения. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков; усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологий; кризисное состояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев; возрастание неопределенности и сложности управленческой практики, лидерство интеллекта.
Рассматривая управленческую команду в системе управленческих связей, можно выделить следующие ее особенности:
• это группа лиц, самостоятельно осуществляющая управление каким-то объектом:
• это группа лиц между которыми существует развитая сеть связей, из них системо-образующими являются связи управления;
• это сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и нефор-мальную структуру взаимодействия между людьми по поводу управления;
• это целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее от-дельным элементам. Управленческая команда в данном отношении не просто сумма талантов и способностей входящих в нее специалистов, а нечто большее, возникающее из кооперации и интеграции способностей ее участников;
• это структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядочении связей и отношений играет не только руководитель, но и в еще большей степени сама команда, разрабатывающая собственные нормы/правила взаимодействия и руководствующаяся ими в целях выработки эффективных мер воздействия на управляемый объект;
• это объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, опосредованные интересами объекта управления;
• это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Однако открытость определяется не только тем, что в нее может поступать любая информация из внешнего мира.
Библиографический список
1. Аудит Монтгомери /Ф.Л. Дефлиз, Г.Р. Дженик, В.М. О`Рейми, М.Б. Хирш. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.
3. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
4. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
5. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. - 1996. - №1.
6. Глухов В.В. Менеджмент. - Учебник. - С-Иб «Специальная литература», 1999.
7. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Спб.: ОЛСИБ, 1997.
8. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Уч.пос./ Под ред. А.П.Егоршина.- Н.Новгород: НИМБ, 2001.
9. Ю.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.
10. Общий менеджмент. Уч.пос./Под ред.А.К.Казанцева.- М.: ИНФРА-М, 1999.
11. Основы менеджмента. Уч.пос. - Новосибирск, НГТУ, 1998. 13.Основы менеджмента. Уч.пос. / Под ред.А.А.Радукина.- Мю: Центр, 1997.
12. Вахрушев В. Принципы японского управления.-М/.ФОБЗ, 1992.
13. Смолкин А.М. Менеджмент, основы организации. Учебник. М.-.ИНФРА-М, 1999.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-М.: изд-во Дело, 1995.
15. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды ,Н-ск,2003