* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
51
Федеральное агентство по образованию
Государственное обр азовательное учреждение высшего профессионального образования «Сама рский государственный аэрокосмический университет
имени академика С .П. Королева»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Курсовая работа по курсу "Основы ме неджмента"
на тему
"Сущность и особенности менеджмента
в бюджетных организациях"
Выполнила:
А.А. Коробецкая
группа 731
Научный руко водитель:
ст. преп. Ю.В. Матвеева
Самара 2008 Оглавление
Вв едение 3
1. Основные пон ятия, отличительные особенности и теоретические основы управления бюд жетными организациями 4
1.1 Понятие и основные характерные черты бюджетной ор ганизации 4
1.2 Основные отличия бюджетных организаций от коммер ческих и анализ основных подходов к менеджменту в них 5
1.3 Материальные и денежные средства, целевые и нецел евые источники финансирования бюджетных организаций 10
1.4 Основные принципы и методы оценки эффективности б юджетных организаций 12
2. Характеристика деятельности, описание ресурсов и специфические особенности организационной структуры МОУ «Самарский л ицей информационных технологий» 15
2.1 Общее описание организации: цели, ценности, миссия, организационно-правовая форма, источники финансирования 15
2.2 Описание основных и дополнительных образователь ных услуг, предоставляемых МОУ СамЛИТ 17
2.3 Организационная структура МОУ СамЛИТ и ее отличия от типовой структуры управления школой 19
2.4 Принципы управления деятельностью лицея и органи зация школьного самоуправления 21
3. Анализ организации управленческой деятельности в МОУ СамЛИТ по основным направлениям менеджмента с учетом его специфик и для инновационного общеобразовательного учебного заведения 24
3.1 Особенности менеджмента школы: предмет, задачи и о сновные функции внутришкольного управления 24
3.2 Принципы планирования образовательного процесс а, виды и содержание учебных планов лицея 25
3.3 Содержание, особенности и проблемы мотивации учас тников учебного процесса 29
3.4 Анализ различных видов контроля процессов функци онирования лицея и рекомендации по его проведению 31
Заключение 35
Би блиографический список 37
Введение
Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур, которые обычно рассм атриваются в курсе менеджмента. Вместе с тем, в России существует значит ельное количество бюджетных организаций, многие из которых управляютс я и, как следствие, действуют неэффективно.
Государственным учр еждениям грамотный менеджмент необходим в не меньшей степени, чем комме рческим. Отсутствие должного внимания к управлению организацией, ее рес урсами и деятельностью, достаточно быстро может привести к состоянию фи нансового кризиса, если средства, которые могли бы быть потрачены на удо влетворение общественных потребностей, расходуются впустую. Без грамо тного управления и контроля бюджетные организации зачастую превращают ся из общественных институтов в инструменты выкачивания денег из госуд арства, обогащения отдельных лиц за счет общества .
Поэтому цель данной работы заключается в определении наиболее важных с торон и эффективных методик менеджмента в бюджетных организациях. Для э того необходимо решить несколько задач.
В первую оче редь, необходимо выделить особенности, присущие бо льшинству бюджетных организаций. Для этого нужно ч етко очертить понятие бюджетной организации, выявить отличия бюджетны х организаций от коммерческих и негосударственных некоммерческих, опр еделить среди отличий наиболее существенные для менеджмента. Решению э тих задач посвящена первая часть работы.
В зависимости от вида деятельности бюджетные орга низации значительно отличаются друг от друга, так же как и менеджмент в н их. В последние годы значительное развитие получило такое направление к ак менеджмент образования.
В работе менеджмент бюджетных организаций рассма тривается на примере МОУ "Самарский лицей информационных технологий". Вторая часть работы содержит описание данной орга низации, ее цели, ценности, миссию . Дается описание пр едоставляемых образовательных услуг, подробная х арактеристика организацион ной структуры.
В большинстве случаев менеджмент образования рассматривает управлени е высшим учебным заведением, но в работе описывает ся школа, поэтому необходимо отдельно охарактериз овать менеджмент школы и определить его задачи. Затем нужно выделить наиболее важные для школьного управления функции м енеджмента и рассмотреть их реализацию на примере Самарско го лиц е я информационных технологи й .
Лицей является инновационным учебным заведением с развитой информацио нной средой, активно привлекающим внебюджетные средства, и для него особ енно важен качественный менеджмент, как в плане управления учебно-воспи тательным процессом, так и при организации другой деятельности лицея.
1.
Основные п онятия , отличительные особенности и теоретич еские основы управления бюджетными организациями
1.1 Понятие и основные характерные черты бюджетной организации
Понятие бюджетной организации используется для о бозначения всех структурных подразделений и юридических лиц, контроли руемых органами власти и финансируемых за счет бюджетных средств. Оно не имеет строго юридического смысла и призвано отразить различные органи зационно-правовые формы, используемые в настоящее время органами власт и.
Бюджетная организация – созданная органами государственной или местн ой власти организация для осуществления функций некоммерческого харак тера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета ил и государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расхо дов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. [1 3 , с. 34]
Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:
· б юджетная организация является некоммерческой ;
· ф инансирование бюджетной организации ведется за счет гос ударства .
Некоммерче ский характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору о тносятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли [ 5 , с. 14] . Некоммерческая с фера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качес тве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распредел яют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на дости жение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных об щественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих о рганизаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров являе тся служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стор оны общественно-политических групп и государственных органов.
Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи тог о или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещае т им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких орган изаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.
Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, с убъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета [2, с. 15] . Прибыль, получен ная организацией, используется на достижение целей, определенных собст венником, установленных изначально учредительными документами, и, таки м образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйстве нной деятельности.
К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, з дравоохранения, организации государственного управления, военно-промы шленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспиты вают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деяте льностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое друго е.
Бюджетные организации классифицируются по виду оказываемых услуг.
Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методо в стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев ра зличия целей этих организаций, и оценки их эффективности.
1.2 Основные отличия бюджетных организаций от коммерческих и анализ основных подходов к менеджменту в них
Деятельность любой организации определяется ее ц елями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являю тся существенными и во многом определяют принципиальное различие в под ходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной о рганизацией.
Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для ко рпоративных целей является их количественное выражение, то представит ь количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверн ым утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длите льное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контр оля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преи мущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно оп ределены и представлены в количественном выражении. Например, должен бы ть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производите льности.
В случае любых НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. О тсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «по высить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализирова нными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, о существление которой позволяет достичь целей.
Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, пр отиворечить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается пере распределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемо м прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вс ледствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших врем ен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают пробле му существования конфликтующих целей.
Но даже если цели НКО ясны, не конфликтуют между собой и являются неизмен ными, оценка производительности организации является крайне сложным д елом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организ ации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, од нако не существует объективного способа определения производительнос ти отдельных подразделений организации.
Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторы е аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительно сть в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмери мых «истинных» целей [ 9 , с. 157]. Так, например, если цели школы сос тоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществ е, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут бы ть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организ ации в целом.
В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использоват ь эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако тако е измерение нельзя считать полностью объективным – состав учеников ка ждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).
Среди теоретических концепций, посвященных особенностям эк ономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно вы делить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров» [17, с. 32-39] .
Теория «производства обще ственных благ».
Согласно теории «производства общественных благ» американс ких ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некомм ерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций – они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.
Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с час тными благами, является наличие двух свойств – неконкурентности и неис ключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможност ь воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возм ожности введения рыночной платы за пользование общественными благами.
Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, кот орые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и вы падающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет насел ению различные общественные блага, потребление которых приводит к таки м положительным макроэкономическим результатам, как повышение культур ного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровн я производительности в отраслях экономики и т.д.
В условиях неопределенности коммерческое производство общественных б лаг затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стор оны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информ ационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой с фере.
Социальный маркетинг. Необх одимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, являетс я использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленног о на формирование общественных ценностей). Применение социального марк етинга дает возможность производителям стимулировать потребление общ ественных благ у различных групп населения.
Фандрейзинг ( Fundraising ). Доступ к общественным блага м всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в боль шинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага та кие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуск а общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их про изводством. В таких условиях крайне важным становится применение фандр ейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию вне шних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсор ские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.
Добровольчество. Ограничен ность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добров ольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме немате риального стимулирования и преследующая социальные, благотворительны е и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд в олонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении м ероприятий, сбору внешней информации и т.д.
Теория «невыполненного ко нтракта».
И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного кон тракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечив ает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с че м последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукци и, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со сто роны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных об язательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».
Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры за конодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения дох одов между работниками и должны направлять полученные средства на разв итие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.
В силу того, что имущество государственных учреждений является собстве нностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями пол ученных доходов должно согласовываться с органами государственной вла сти.
В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничи вать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разд еление деятельности достигается двумя способами.
Первый , для ведения предприн имательской деятельности при учреждении создается отдельное предприя тие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.
Второй , учреждение предоста вляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимс я коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученн ой прибыли определенный процент.
Теория «контроля стейкхол деров».
На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как г лавную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаци й, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.
Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определя ет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. С оциальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деяте льности некоммерческой организации, не связанные с получением материа льных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.
Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со сторон ы стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворит ели, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции сте йкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих о рганизациях культуры.
Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее в ажными являются управленческие, финансовые и контрольные.
Управленческие функции включают определение стратегии развития орган изации культуры, планирование основных направлений деятельности, анал из результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое пла нирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.
Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использова нием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.
В состав попечительского совета чаще всего входят представители комме рческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляю т интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Ка к правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может ме няться в силу объективных причин, а также решений большинства членов поп ечительского совета.
Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои ф ункции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутстви е прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибы ли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.
В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать под нятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информа ции, услугам организаций культуры и др.
Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организацио нные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стим улирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные ист очники финансирования и др.
Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организац ий. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчест ва и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.
1.3 Материальные и денежны е средства, целевые и нецелевые и сточники финансиров ания бюджетных организаций
Для эффективного менеджмента бюджетных организац ий важно определить возможные источники финансирования. При осуществл ении своей деятельности бюджетные учреждения используют различные вид ы средств, как материальные, так и денежные, которыми их должен обеспечит ь в первую очередь учредитель, но не исключается возможность их получени я от любого юридического или физического лица [2, с. 78-94] .
Бюджетное учреждение характеризуется следующими признаками:
· учредителями, а значит и собственниками имущества бюджетного учреждения, могут являться орга ны государственной власти РФ, органы государственной власти субъектов РФ, органы местного самоуправления;
· бюджетное учреждение создается для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технич еских и иных функций некоммерческого характера;
· деятельность бюджетного учрежд ения финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государств енного внебюджетного фонда;
· основой для выделения и расходо вания бюджетных средств является смета доходов и расходов, утверждаема я в установленном порядке.
Из перечисленных ос новных понятий вытекает, что бюджетному учреждению не предоставлено пр аво распоряжаться по своему усмотрению имеющимися в наличии средствам и. Это, обусловлено тем, что бюджетное учреждение не является собственни ком переданного ему имущества, а распоряжается им по доверенности собст венника (государства или муниципального органа ) на условиях оперативно го управления.
Бюджетные учреждения могут иметь средства не только в виде бюджетных ас сигнований, но и за счет внебюджетных поступлений. Последние разделяютс я на подгруппы:
· целевые средства и безвозмезд ные поступления;
· средства, поступившие во времен ное распоряжение учреждения;
· средства, полученные от государ ственных внебюджетных фондов;
· средства, полученные от предпри нимательской деятельности;
Наибольший удельны й вес в бюджетных учреждениях (после бюджетных ассигнований) занимают це левые средства и безвозмездные поступления. Целевые средства являются специфическим источником приобретения активов и финансирования расхо дов бюджетного учреждения. Как и бюджетные средства, целевые расходуютс я, как правило, в течение отчетного года или ограниченного промежутка вр емени, если за счет целевых средств финансируются отдельные мероприяти я (хотя переходящие остатки целевых средств имеют место гораздо чаще, не жели бюджетных). Основная причина, по которой источники образования этих средств и направления их расходования учитываются обособленно от бюдж етных, является характер этих средств. Кроме того, это обуславливается п отребностями составления и представления отчетности (которая представ ляется не только финансирующим органам, но в данном случае — и другим за интересованным пользователям).
Каждый вид внебюджетных средств должен учитываться на обособленных сч етах, открываемых в органах федерального казначейства или в кредитных о рганизациях (для бюджетных учреждений, не переведенных на систему финан сирования через органы федерального казначейства).
Так как получение внебюджетных средств в той или иной степени обусловле но использованием имущества, приобретенного за счет бюджетных средств, то указанные счета открываются с разрешения органа, исполняющего соотв етствующий бюджет.
Все целевые средства в бюджет ных учреждениях разделя ю т ся на следующие подгруппы:
· целевые средства на содержани е учреждения и другие мероприятия;
· средства родителей на содержан ие детского учреждения;
· средства от реализации материа льных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств;
· целевых средств и безвозмездны х поступлений;
· прочие источники (излишки матер иальных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств, целевых сре дств и безвозмездных поступлений, кредиторская задолженность с истекш им сроком давности);
· заемные средства;
· целевые средства, полученные уч реждением от государственных внебюджетных фондов.
Несмотря на то, что по лучение прибыли не является целью бюджетной организации, грамотный фин ансовый менеджмент необходим, так как онпозволяет наиболее эффективно использовать доступные средства для достижения основных целей.
1.4 Основные принципы и методы о ценк и эффективности бюд жетных организаций
Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности. В противном случае орга низация прекратится в источник благотворительности или обогащения отд ельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эф фективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоя нию финансового кризиса, если ресурсы, которые могли бы быть потрачены н а удовлетворение других общественных потребностей, расходуются впусту ю.
Поскольку проблема оценки эффективности бюджетных организаций состои т в том, что численно измерить объем предоставляемых услуг на выходе вес ьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе [9, c . 166] .
Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:
1) качество управления;
2) качество продукции и услуг;
3) способность к нововведениям;
4) объем долгосрочных инвестиций;
5) финансовое положение;
6) способность к привлечению, разви тию высококачественных человеческих ресурсов;
7) ответственность перед обществом и окружающей средой;
8) широкое использование активов ко мпании.
Очевидно, данный спи сок можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев подходят и дл я оценки эффективности бюджетных организаций. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и призна ваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Различия между бюджетными организациями глубже и существеннее, чем между коммер ческими, поэтому для каждого типа бюджетных организаций необходимо раз рабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.
Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подх одов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).
1. Целевой подход. Он основыва ется на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо и ли косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопр еделенные и размытые цели, свойственные большинству НКО, затрудняют пос троение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческ ой организации главные цели связаны с производством и эффективность оп ределяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентаб ельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организ аций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффек тивности бюджетных организаций.
2. Процессный подход. Для оцен ки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальны м процессам в организации – мотивации, коммуникации, работе в команде, л ояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наи большей степени проявляется связь эффективности с использованием чело веческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства бюджетной организации на повышении эффективности за счет совершенств ования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, ког да все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабоче м месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.
3. Ресурсный подход. Этот подх од связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отл ичие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественн ом мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных фактор ов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Потребляемые ресу рсы всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятел ьности администрации часто связывается с умением находить новые источ ники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих орг анизаций, в случае бюджетной организации может привести к ослаблению вн имания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегически м целям.
4. Подход с позиций стейкхолдеров . Этот подход к оценке эффективности пытается преодолеть огра ниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального колич ества стейкхолдеров организации - спонсоров, представителей обществен ности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, обществе нных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти осн овным для муниципальных организаций, многих организаций государственн ого управления, общественно-политических объединений и ряда других; про возглашающих в качестве своей основной цели служение общественным инт ересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испы тывают трудности в определении иерархии целей, так как последние опреде ляются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, мог ут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стр атегия организации в этом случае будет строиться на определении предпо чтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Есл и организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внеш них стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований про цессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного кл имата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стей кхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии бю джетной организации.
Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии по зволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутрен них стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних – преимуществ енно реагировать.
Вывод: Основной особенность ю менеджмента бюджетных организаций является некоммерческий характер их целей. Зачастую для таких организаций невозможно сформулировать неп ротиворечивые и измеримые цели. Общие особенности деятельности и управ ления некоммерческих организаций это применение социального маркетин га, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхо лдеров. От прочих некоммерческих организаций бюджетные отличаются пор ядком финансирования. Важное место в менеджменте бюджетной организаци и занимает оценка эффективности ее деятельности, поскольку численно из мерить объем предоставляемых услуг на выходе весьма сложно.
2.
Характеристика деятельности, описани е ресурсов и специфические особенности организационной структуры МОУ «Самарский лицей информационных технологий»
2.1 Общее описание организации : цели, ценности, миссия, организационно-правовая форма, источники финансирования
Самарский лицей информационных технологий (СамЛИ Т) – общеобразовательное учебное заведение элитного типа, реализующее инновационную авторскую концепцию "Информационные технологии в личнос тно-ориентированном развитии всех участников педагогического процесс а". Каждому обучающемуся СамЛИТ созданы условия для самореализации, опре деления собственной образовательной траектории, успешной социализаци и и адаптации в современном информационном обществе.
Самарский лицей информационных технологий являет ся муниципальным образовательным учреждением. Образовательным считае тся учреждение, осуществляющее образовательный процесс, то есть реализ ующее одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающе е содержание и воспитание обучающихся, воспитанников. Учредителем МОУ С амЛИТ является Управление образования администрации города Самары [16, c . 2] .
Деятельность Самарского лицея информационных технологий регламентир уется Уставом лицея. В нем закреплены основные положения, касающиеся орг анизации деятельности лицея, образовательного процесса, управления ли цеем, его финансовых и имущественных ресурсов. Ни один внутренний акт ли цея не может противоречить его Уставу [16, c . 18] . Устав л ицея обязателен для ознакомления для всех учащихся, их родителей и работ ников лицея.
Лицей осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, обществ а, государства, обеспечивает охрану здоровья и создание благоприятных у словий для разностороннего развития личности. Ценности лицея определя ются принципами демократии и гуманизма, общедоступности, приоритета об щечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственност и, свободного развития личности, автономности и светского образования.
Миссией лицея является реализация преемственных образовательных прог рамм начального общего образования, основного общего образования и сре днего (полного) общего образования с учетом образовательного профиля ли цея, предполагающего повышенную (углубленную) подготовку по информатик е, программированию, информационным технологиям.
Основным и целями деятельности лицея являются:
· создание благоприятн ых условий для разностороннего развития личности, в том числе возможнос ти удовлетворения потребности обучающегося в самообразовании и получе нии дополнительного образования;
· формирование общей культуры л ичности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержа ния общеобразовательных программ;
· достижение обучающимися соот ветствующего образовательного уровня;
· адаптация обучающихся к жизни в обществе;
· создание основы для сознатель ного выбора и последующего освоения профессиональных образовательных программ выпускниками лицея;
· обеспечение непрерывности ср еднего (полного) общего и высшего профессионального образования;
· формирование функционально г рамотной личности;
· воспитание гражданственности , патриотизма, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к Р одине, семье, окружающей природе.
В лицее накоплен богатейший опыт по применению новых информа ционных технологий в образовании: разработаны образовательные програм мы и учебно-методические комплексы по объектно-визуальному программир ованию и мультимедиа, офисным и телекоммуникационным технологиям, комп ьютерному дизайну и презентационной графике.
Источниками формирования имущественных и финансовых ресурсов лицея яв ляются:
· собственные средства учредит еля;
· бюджетные и внебюджетные средс тва;
· имущество, переданное лицею соб ственником или уполномоченным им органом;
· средства, полученные за предост авленные дополнительные платные образовательные услуги;
· добровольные пожертвования физ ических и юридических лиц;
· доход, полученный от реализации продукции и услуг, а так же от других видов разрешенной самостоятельной деятельности;
· кредиты банков и других кредито ров;
· другие источники в соответстви и с действующим законодательством.
Материально-технич еская база лицея включает в себя около 200 компьютеров, 7 кабинетов информа тики и информационных технологий, медиацентр, мультимедиа лабораторию и лабораторию цифрового видео, два оптоволоконных канала Интернет-связ и. Кроме оборудованных предметных кабинетов имеется спортивный зал, биб лиотека, театральный зал, столовая, центр компьютерного тестирования [15] .
Списочный состав работников лицея включает более 40 человек, в том числе н есколько преподавателей ведущих вузов города, которые ведут спецкурсы, готовят учащихся к сдаче ЕГЭ и поступлению в вуз.
2.2 Описание основных и до полнительных образовательны х услуг , предо ставляемых МОУ СамЛИТ
Учебное заведение имеет в своем составе классы лиц ея (8-11 классы), пролицея (5-7 классы) и начальной школы (1-4 классы). Прием учащихся производится на конкурсной основе в 5-е классы пролицея и 8-е классы лицея.
Каждому обучающемуся в лицее, условно говоря, предлагается ос воить две программы образовательного профиля. Во-первых, программу-мини мум. Это та обязательная нагрузка лицеиста по профилю, тот основной набо р знаний, умений и навыков "стартового капитала", который обеспечивает ем у конкурентоспособность в современном информационном обществе. Паралл ельно с этим реализуется программа-максимум, благодаря которой максима льно удовлетворяется потребность учащихся в изучении той или иной инфо рмационной технологии на основе свободного выбора. Она индивидуальна д ля каждого ученика. В лицее существует широкий спектр учебных спецкурсо в: офисные технологии и компьютерный дизайн, мультимедиа и телекоммуник ации, графика и анимация, программирование, геометрическое моделирован ие, компьютерная алгебра и др.
Кроме широкого спектра учебных дисциплин и спецкурсов данное учебное з аведение предоставляет обширное поле деятельности во внеурочное время . В системе дополнительного образования лицея – спортивно-туристическ ие секции, театральная студия, фольклорный и вокальный ансамбли, клубы: в еб-мастеров, дизайнеров, программистов, «Медиатор», «Аккорд» (Компьютер и музыка).
Лицей вправе привлекать дополнительные финансовые ресурсы за счет пре доставления платных дополнительных образовательных и иных сопутствую щих услуг, предусмотренных уставом лицея. Платные образовательные услу ги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности финансир уемой за счет средств бюджета.
Платные дополнительные образовательные услуги предоставляются в след ующем порядке:
1. Лицей изучает спрос и определ яет предполагаемый контингент обучающихся.
2. Проводит анализ необходимой мате риально-технической базы.
3. Создает условия для оказания пла тных дополнительных образовательных услуг с учетом требований по охра не труда и безопасности для жизни и здоровья участников соответствующе го образовательного процесса.
4. Доводит до заказчика (потребител я) достоверную информацию об исполнителе и оказываемых образовательны х услугах.
5. Разрабатывается положение об ока зании платных дополнительных образовательных услуг.
6. Составляет смету на каждый вид об разовательных услуг, а при необходимости – на комплекс услуг.
7. Разрабатывает соответствующие и нструкции для лиц, ответственных за проведение плат дополнительных обр азовательных услуг.
8. Заключает труд соглашения или гр ажданско-правовые договоры с исполнителями на выполнение дополнительн ых образовательных услуг.
9. Заключает в письменной форме дог овор с заказчиком на оказание платных дополнительных образовательных услуг.
10. Оплата за предоставление плат об разовательной услуги осуществляется в порядке, предусмотренном действ ующим законодательством.
11. На основании заключенных догово ров директор лицея издает приказ об организации работы лицея по оказани ю платных дополнительных образовательных услуг.
В качестве подобных услуг СамЛИТ предлагает подготовительное дошкольное образование для п оступающих в лицей (одно- и двухгодичное), курсы по подготовке к сдаче ЕГЭ для 10 - 11 классов, курсы по подгот овке к поступлению в ВУЗ. Полный список предоставляемых платных образов ательных услуг закреплен в Уставе лицея [16, c . 17] .
2.3 Организационная струк тура МОУ СамЛИТ и ее отличия от типовой структуры управления школой
В настоящий момент самым распространенным являет ся смешанный тип оргструктуры внутришкольного управления ( Рисунок 1 ). Структура управле ния МОУ СамЛИТ значительно усложняется. Выявляется тенденция к проекти рованию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая фо рмируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя но вое разделение труда.
Рисунок 1 . Смешанная с труктура внутришкольного управления
Организационная структура школы с развитой информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргстру ктуру фу нкционально-ориентированных зон [11]. Из-за наличи я в информсреде лицея информационно-коммуникативной з оны: медиацентра, ТВ-центра, узла Интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения так ие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист меди атеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. То же можно сказать и о других функционально-ориентированных зонах. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимод ействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдел ьности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы ( Рисунок 2 ).
Рисунок 2 . Блок информ ационной службы
С одной стороны, системная интеграция ИТ в образовательный пр оцесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизо нтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в со здаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при э том роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.
Структура управления лицеем (см. Приложение) содерж ит следующие звенья:
1 уровень – дире ктор; органы коллегиального управления: общешкольная конференция, сове т лицея, попечительский совет, педагогический совет;
2 уровень – эксп ертно-консультативная служба определения стратегии развития личностн о-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители д иректора по направлениям; главный бухгалтер;
3 уровень – коор динационно-методический совет, регулирующий управление образовательн ым процессом в информационной среде школы, включающий в себя координато ров базового и профильного образования, воспитательной и научно-методи ческой работы, руководитель информационной службы;
4 уровень – руко водители служб по обеспечению системной интеграции ИТ в образовательн ый процесс и эффективного функционирования педагогической системы: ру ководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель м едиацентра, руководитель пресс-службы, администратор сети, диспетчер об разовательного процесса, инженер базы данных; руководители МО учителей- предметников, руководитель психолого-педагогической службы, организат оры воспитательной работы, руководители ВТК по разработке курсовых про ектов;
5 уровень – руко водители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, л аборатории издательского дела, методист медиацентра, библиотечная слу жба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер школьного ТВ-центра, МО руков одителей клубов, студий, кружков, спортивных секций, психологи, логопед, с оциальный педагог, медицинская служба, МО классных руководителей, Совет учащихся, учителя-предметники, руководители НОУ, преподаватели спецкур сов (общеобразовательных спецкурсов по выбору учащихся и спецкурсов "НИ Т по выбору"), мини-бригады по созданию курсовых проектов и т.д.
Службы обеспечения, годичные команды, проектные и другие творческие гру ппы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к орган изации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответств енности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или ко манд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педаг огическом плане учителя.
Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку орган ов управления, смещение акцентов в их функционировании.
2.4 Принципы управлени я деятельнос тью лицея и организация школьного самоуправл ения
Управление лицеем строится на основе сочетания пр инципов самоуправления коллектива и единоначалия директора. Разгранич ение полномочий между директором и органами самоуправления определяет ся Уставом лицея [16, c . 14-16] . Основными формами самоупр авления являются Совет лицея, Общее собрание трудового коллектива, Педа гогический совет.
Общее руководство лицеем осуществляет выборный представительный орга н – Совет лицея. Он формируется из администрации лицея, представителей работников, представителей обучающихся (4 учащихся 8-11 классов) и представ ителей родителей (от каждого класса). Кроме того, к участию в работе Совета лицея на совещательных началах могут приглашаться представители выше стоящих органов, местной администрации, общественности.
Решения Совета лицея заносятся в протокол, который хранится в лицее. Зас едания Совета проводятся не реже 1 раза в год (обычно 2-3 раза). В редких, не тер пящих отлагательства случаях, директор может созвать внеочередное зас едание Совета лицея. Также, внеочередное заседание может быть созвано по требованию не менее трех членов Совета или его председателем.
Заседание Совета считается состоявшимся, если на нем присутствовали бо лее 2/3 членов. Решения принимаются голосованием. При этом решение считает ся принятым, если за него проголосовало более половины членов Совета.
Совет принимает план развития лицея, формирует фонд развития и контроли рует правильность его исполнения. По представлению директора Совет одо бряет структуру лицея, принимает правила приема обучающихся, положение об аттестации и переводе обучающихся, правила поведения обучающихся, по ложения о платных образовательных услугах. Директор лицея отчитываетс я перед Советом по итогам работы и использования бюджета и внебюджетных средств (обычно в начале каждого полугодия, но не реже 1 раза в год). Совет ли цея определяет основные направления финансирования за счет внебюджетн ых средств в соответствии с целями и задачами лицея. Устав лицея не может быть изменен без рассмотрения и одобрения нововведений Советом лицея.
Кроме того, для рассмотрения оперативных проблем создается Малый совет лицея. В него входит администрация лицея, представители педагогическог о коллектива и по 4 представителя родителей и учащихся из состава Совета лицея. Он занимается более частными вопросами и контролирует правильно сть исполнения решений Совета лицея.
Согласно Уставу лицея, из состава Совета на выборной основе может формир оваться Попечительский совет. Его целью является содействие внебюджет ному финансированию лицея и оказание ему организационной, консультаци онной, правовой и иной помощи. При отсутствии Попечительского совета воп росы его компетенции решает Совет лицея.
В лицее создана развитая система ученического самоуправления. В наши дн и в процессе коренного преобразования работы образовательного учрежде ния ученическое самоуправление выходит на качественно новый этап свое го развития. Ключевая проблема – сделать ребенка активным участником, с убъектом образовательного процесса в школе. Участвуя в деятельности ор ганов детского самоуправления, школьники включаются в разностороннюю внеурочную деятельность, деловое общение со взрослыми на равноправной основе, вовлекаются в практику гражданского поведения и социальной дея тельности.
Основные органы ученического самоуправления – Ученические советы лиц ея и пролицея, в которые выбираются по 3 представителя от каждого класса. Н а них обсуждаются текущие проблемы и задачи, стоящие перед лицеем. Основ ное поле деятельности ученических советов – организация различных ме роприятий (конференций, фестивалей, праздников, дней здоровья), ведь они п роводятся именно ради учеников и их мнение при решении подобных вопросо в особенно важно.
Уполномоченным органом самоуправления работников лицея является Обще е собрание трудового коллектива (ОСТК) лицея. Оно созывается по мере надо бности, но не реже 1 раза в год.
ОСТК считается состоявшимся, если в его работе участвует более половины сотрудников, для которых лицей является основным местом работы. Решения принимаются 2/3 голосов присутствующих на собрании работников.
К исключительной компетенции ОСТК относятся такие вопросы, как приняти е правил внутреннего трудового распорядка (по представлению директора), утверждение коллективного трудового договора, принятие решений о надб авках. доплатах и премиях. При необходимости ОСТК создает, определяет чи сленность и срок полномочий Совета трудового коллектива и Комиссии по т рудовым спорам. Кроме того, ОСТК принимает решение об объявлении забасто вки и выбирает орган, возглавляющий ее.
Педагогический совет – это коллегиальный орган, объединяющий педагог ических работников лицея. Он создается в целях развития и совершенствов ания учебно-воспитательного процесса, увеличения профессионального ма стерства и творческого роста учителей и воспитателей в лицее. Педсовет д ействует под руководством директора и созывается им по мере необходимо сти, но не реже 4 раз в год. Решения Педагогического с овета реализуются приказами директора.
Педсовет определяет формы и методы учебно-воспита тельного процесса, выбирает варианты содержания образования в текущем году. В ведении Педагогического совета находятся также такие вопросы, ка к проведение контроля качества знаний (экзаменов и зачетов), состав атте стационной комиссии, перевод учащихся в следующий класс. На педсовете об суждается и принимается календарный учебный график.
Непосредственное руководство лицеем осуществляет директор. Он являетс я источником единоличной власти в учебном заведении.
Директор без доверенности:
· действует от имени ли цея, представляет его интересы во всех отечественных и зарубежных орган изациях, государственных и муниципальных органов;
· открывает в банках расчетные и иные счета;
· распоряжается в установленно м порядке имуществом и средствами лицея;
· заключает договоры, в том числе трудовые контракты, выдает доверенности;
· утверждает структуру и штатно е расписание, график работы и расписание занятий;
· распределяет обязанности меж ду работниками лицея, утверждает должностные инструкции;
· распределяет учебные нагрузк и, устанавливает ставки и должностные оклады работников лицея в предела х фонда заработной платы и собственных средств, с учетом ограничений, ус тановленных действующим законодательством;
· распределяет надбавки и допла ты к должностным окладам, премирует работников лицея;
· издает приказы и дает указания , обязательные для всех работников лицея;
· решает иные оперативные вопро сы организации деятельности лицея.
Локальные акты органов самоуправления вступают в силу только после их утверждени я директором лицея.
Вывод: Особенности менеджме нта данной организации определяются тем, что это инновационное образов ательное учреждение с развитой информационной средой. При этом размеры организации невелики. МОУ СамЛИТ обладает обширной материально-технич еской базой и активно привлекает внебюджетные средства. В структуре упр авления лицеем сочетаются развитая система самоуправления и сильная е диноличная власть директора.
3.
Анализ организации управленческой деятельности в МОУ СамЛИТ по основны м направлениям менеджмента с учетом его специфики для инновационного о бщеобразовательного учебного заведения
3.1 Особенности менеджмента школ ы : предмет, задачи и основные функции внутришкольного упра вления
Менеджмент школ ы можно определить как особую деятельно сть, в которой ее субъект, посредством решения управленческих задач, обе спечивает организованность совместной деятельности учащихся, педагог ов, родителей, обслуживающего персонала и ее направленность на достижен ие образовательных целей и целей развития школы [6, c .12] .
При управлении школой необходимо ответить на вопросы, какие задачи и как должна решать управляющая система школы, как она должна быть устроена, ч тобы при различных внутренних и внешних условиях обеспечивалась эффек тивность управления. Поэтому общим предметом внутришкольного управлен ия являются закономерные связи между свойствами управляющей системы ш колы, характеристиками процесса управления и результатами функциониро вания и развития школы в различных внешних и внутренних условиях.
Несомненно, что центральным объектом менеджмента школ ы яв ляется учебно-воспитательный процесс. Как он должен осуществляться и ка кие его задачи, наука управления не изучает – это предмет педагогики. Но то, как должно осуществляться управление в зависимости от особенностей технологии учебно-воспитательного процесса – это уже вопрос к менеджменту школ ы .
Как бы хорошо не работала школа, она не может не меняться. В связи с этим, од ним из важнейших объектов управления в школе является процесс ее развит ия . Осно вным средством управления деятельностью школы выступает планирование.
Как подбирать кадры, как осуществлять оценку их дея тельности, как мотивировать на продуктивную работу, как формировать про дуктивный психологический климат в коллективе – все эти вопросы также стоя т перед исследователями внутришкольного управления.
Другая важная функция менеджмента школы – контро ль. С помощью результатов, полученных в ходе контроля, определяется необ ходимость принятия управленческих решений, оценивается работа персона ла. Кроме того, систематический контроль служит для побуждения исполнит елей к продуктивной работе.
Школа, как и всякая организация, существует не изолировано, а в определенной социальной среде. Поэтому нужно изучать, как зависят резул ьтаты управления от того, в каких условиях оно осуществляется.
Безусловно, перечисленные выше частные предметы и сследования не исчерпывают всего их многообразия. По мере развития школ ы как социального института будут возникать новые задачи управления и б удут актуализироваться новые направления исследований.
3.2 Принципы п ланировани я образовательного про цесса , виды и содержание учебны х планов лицея
Планы служат основным средством управления деяте льностью педагогического коллектива лицея. В ходе планирования даются ответы на следующие вопросы: каких результатов хочет достичь школа в кон це учебного года и на промежуточных этапах, кто, что и когда для этого долж ен будет сделать. Различия в конкретных образовательных целях и способа х их достижения между школами обнаруживаются, прежде всего, в учебных пл анах.
Базисный учебный план обще образовательной школы — это государственный нормативный документ, ут верждаемый Правительством РФ и являющийся составной частью государств енного стандарта образования. Его основное назначение — сохранение ед иного образовательного пространства в России.
Учебный план, разработанный и принятый педагогическим коллективом, сог ласованный с местным органом управления образованием, является одним и з основных документов образовательного учреждения
В структуре базисного учебного плана выделяются федеральный, национал ьно-региональный и школьный компоненты. В соответствии с Законом "Об обр азовании", установление федерального компонента государственного обра зовательного стандарта относится к компетенции Российской Федерации, а установление национально-регионального компонента – к компетенции ее субъектов [ 7, c .32 ] .
Федеральный компонент включает в себя ту часть содержания образования, в которой выделяются учебные курсы общекультурного и общегосударствен ного значения. В полном объеме их представляют русский язык (как государ ственный), математика, информатика, физика и астрономия, химия.
Базисный учебный план устанавливает следующие нормативы:
· продолжительность обучения ( в учебных годах) общая и по каждой из ступеней;
· недельная учебная нагрузка для:
– базовых образовательных об ластей на каждой из ступеней общего среднего образования,
– обязательных занятий по выбору у чащихся, — факультативных занятий;
· максимальная обязательная н едельная учебная нагрузка учащегося, включая число учебных часов, отвод имых на обязательные занятия по выбору;
· итоговое количество учебных ча сов, финансируемое государством (максимальная обязательная учебная на грузка школьников, факультативные занятия, индивидуальная и внеклассн ая работа, деление учебных групп на подгруппы).
Выделение в базисно м учебном плане федерального, национально-регионального и школьного ко мпонентов обусловливает существование в его структуре инвариантной и вариативной частей. Инвариантная и вариативная части не являются полно стью независимыми. В результате в учебном плане лицея выделяются три осн овных типа учебных занятий:
· обязательные занятия, состав ляющие базовое ядро общего среднего образования;
· обязательные занятия по выбору учащихся;
· факультативные занятия.
В соответствии с уст ановленным делением на ступени общего образования, базисный учебный пл ан лицея состоит из базисных учебных планов для каждой ступени – постро енных на принципе преемственности.
Для того, чтобы спроектировать учебный план, важно знать соответствующи е правовые нормы, изменения в социальном заказе на образовательные услу ги, особенности и интересы учащихся, педагогического коллектива, уметь и х соотносить между собой, знать и понимать основное назначение МОУ СамЛИТ , результаты работы коллек тива лицея за предыдущие годы и текущий по действующему плану и связанны е с ним проблемы. Разработанный план должен сохранять основную трехчаст ную структуру базисного плана, то есть включать все три компонента: феде ральный, национально-региональный и школьный. Он должен отражать все баз исные нормативы, основные типы учебных занятий.
Индивидуальность учебного плана лицея создается за счет содержательно го наполнения всех структурных компонентов и частей, особенно — вариат ивной части плана. Она находит свое выражение в сочетании конкретных уче бных планов не только для каждой ступени обучения, но и для каждой паралл ели, а при дифференцированном подходе , реализованн ом в 10-11 классах , – для двух потоков.
Наполнение всех структурных компонентов, частей во многом зависит от пр авильного понимания назначения, специфики, основных характеристик баз исного плана, его вариантов, от знания и понимания особенностей видов де йствующих учебных планов школ, от понимания, за счет чего и как может изме няться и компоноваться содержание образования по всем трем компонента м и двум основным частям, в каких пределах и за счет чего можно изменять об ъем учебного времени, отводимого на изучение обязательных образовател ьных областей.
Учебный план должен быть достаточно многообразным и гибким, чтобы обесп ечить разные варианты:
· наполнения основных компоне нтов (федерального, национально-регионального, школьного);
· сочетания этих компонентов;
· номенклатуры предметов и/или об разовательных областей;
· нагрузки по определенным предм етам (углубление) и циклам (профильность);
· уровней общей нагрузки учащихс я, в зависимости от их особенностей и возможности.
Выбор варианта конк ретного учебного плана лицея определяется целым рядом внешних и внутренних факторов.
К числу внешних факторов относятся: возможности получения квалифициро ванной консультативной помощи методических служб и органов управления , возможности обеспечить реализацию инновационных учебных программ, по зиция родителей, их отношение к образованию детей, позиция местных и рег иональных органов управления, степень реальной автономности образоват ельного учреждения.
Внутренними факторами выбора конкретного варианта учебного плана явля ются: состав учащихся, зрелость педагогического коллектива, уровень ква лификации учителей, принятая миссия и профиль лице я , комплекс образовательных целей, результаты осущ ествляемого образовательного процесса, стиль управления образователь ными процессами, наличные возможности в части ресурсного обеспечения о бразовательных процессов.
Разработанный учебный план любой школы должен удовлетворять следующим требованиям:
· полнота (сохранение обязател ьного базисного компонента содержания образования, учет региональных и национальных образовательных, социокультурных и иных потребностей);
· целостность (необходимость и до статочность компонентов, их внутренняя взаимосвязь);
· сбалансированность (рациональ ный баланс между федеральным, региональным и школьным компонентами, меж ду циклами предметов, отдельными предметами, между обязательными предм етами и предметами по выбору);
· преемственность между ступеня ми и классами (годами обучения);
· г ибкость плана, наличие резервов, отсутствие перегрузки уч ащихся;
· обеспеченность ресурсами.
Значение учебного п лана школы настолько велико, что его разработка ни в коем случае не может быть формальной, в этот процесс должен быть включен весь педагогический коллектив.
Для успешной организации образовательного процесса в лицее важнейшее значение имеет еще оди н этап его планирования – со ставление расписания занятий. В практике школы существуют различные ви ды расписаний: расписание учебных занятий, занятий группы продленного дня , внеурочных зан ятий второй половины дня. Они должны быть тесно взаимосвязаны друг с дру гом и образовывать целостную систему.
Расписание учебных занятий составляется на основе разработанного учеб ного плана и является инструментом для структурирования времени учебн ого дня и недели, распределения времени учащихся и педагогов лицея .
Расписание занятий должно соответствовать основным устремлениям лицея , его общей ориентации на высокое качество образования, профилактику и преодоление дезорганизации школьной жизни, перегрузки, переутомления, заболеваемости, быть направленным на поддержание хорош его самочувствия детей и взрослых. Оно должно учитывать особенности уча щихся, санитарно-гигиенические нормы, рекомендации медиков и психолого в, учитывать особенности содержания и построения образовательного про цесса в лицее , требования к ре жиму работы учреждения, а также интересы, возможности и объем нагрузки у чителей.
3.3 Содержание, о собенност и и проблем ы м отиваци и участников уч ебного процесса
Для успешного осуществления учебного процесса мо тивацию необходимо вести по двум основным направлениям: стимулировани е работников лицея и учащихся. Оба направления обладают рядом особеннос тей, существенно от личающих их от мотивации сотруд ников предприятия или другой коммерческой организации. Между этими направлениями также существуют глубокие различия, но они тесно взаимосвяз аны друг с другом .
Способы мотивации педагогических работников опр еделяются спецификой работы учител я в целом, особенностями российского образования и качествами конкретного учебного заведения.
Очевидно, что российские педагоги преподают в школах не из-за высокого зар аботка. Обычно учителями работают либо энтузиасты, считающие преподава ние своим долгом или получающие удовлетворение от него, либо те, кто не мо жет устроиться на другую работу по каким-либо причинам (возраст, квалифи кация). Такое положение дел неутешительно, однако это тема для отдельног о исследования.
В первую очередь лицей ориентируется на то, чтобы п ривлечь сотрудников других школ и сохранить собственные кадры. Для этог о необходимо создавать условия, выгодно отличающие лицей от других учеб ных заведений. Условия труда в лицее гораздо лучше, чем в большинстве шко л города . Удобные отремонтиро ванные классы, наличие свободного доступа к соврем енной компьютерной технике и сети Интернет, проекторы и ин терактивные доски вместо традиционного мела , новое лабораторное оборудование для преподавателей естественнонаучных дисциплин – все это делает процесс обучения куда б олее легким и привлекательным для педагогов.
Важным стимулом для педагогов является континген т учащихся лицея. Поскольку СамЛИТ является элитным учебным заведением, обучаться в нем может не каждый. Лицеисты нацелены на более высокий уровень требований как к знаниям, так и к поведению. Здесь нет "трудных" детей, доставляющих много хлопот уч ителям обычных общеобразовательных школ, дисциплина держится на замет но более высоком уровне. В этом проявляется взаимос вязь мотивации учащихся и педагогов – чем охотнее занимаются дети, тем проще и приятнее работать учи телю.
Однако создание подобных условий не является дост аточным. Сейчас в городе работает несколько учебных заведений, способны х обеспечить подобные условия труда. Кроме того, работа в инновационном специализированном учебном заведении требует более высокой отдачи, ка к во время учебного процесса, так и во внеурочной деятельности.
Важным стимулом остается оплата труда. В последние годы увеличилось кол ичество педагогов, ушедши х в другие школы из-за более высокой заработной платы . В связи с этим, в начале 2007-2008 учебного года Совет лице я принял решение об использовании части внебюджетных средств лицея, в пе рвую очередь материальной помощи от родителей, для доплат к основной зар аботной плате учителей. При этом доплата составляе т значительную долю заработка.
Особенности мотивации учащихся уже были затронуты выше. Действительно, мотивация Лицеиста – совсем не то же самое, что мотивация обычного школьника. Оценка "неудовлет ворительно" в четверти или полугодии, систематические прогулы или други е грубые нарушения дисциплины являются поводом к отчислению из лицея. В обычной школе подобные наказания неприменим ы , потом у что она обязана обучать всех детей, проживающих рядом с ней.
В то же время лицеисты осознают, какие преимущества им дает учеба в элитн ом учебном заведении – не только более глубокие знания , но и доступ ко все м техническим средствам лицея, современные классы, благоприятная обста новка в коллективе . За послед ние 10 лет все выпускники лицея поступают в высшие учебные заведения, прич ем большая часть – на бюджетной основе.
Важной составляющей мотивации обучающихся являе тся соревновательный момент. В лицее ежегодно проводится фестиваль "Ком пьютерная страна" для учащихся 8-11 классов и "КомпАсс" для учащихся пролице я. В них традиционно принимают участи е большинство лицеистов, а победа – это не только признание, но и ценные призы. Кроме того, лицей проводит предметн ые олимпиады и общешкольную конференцию "Эпоха. Общ ество. Человек", позволяющую пр оявить себя в различ ных секциях .
Не менее важной составляющей мотивации является а ктивное участие учеников в системе самоуправлении лицея. Для подростков ос обенно важно чувствовать, что их мнение учитывается, что управление лице ем осуществляется не в отрыве от их нужд. С его помощ ью обеспечивается обратная связь, столь важная для эффективного управл ения.
Хорошим стимулом к обучению является творчество. И менно поэтому в лицее широко используются задания и работы, носящие твор ческий характер, требующие решения интересных и нестандартных задач. Уч ащиеся 8-11 классов в качестве итоговой контрольной точки по предмету "Инфо рмационно-коммуникационные технологии и основы проектной деятельност и" сдают курсовой проект , важной характеристикой к оторого является творческий подход к поставленно й задаче. Для 11-классников курсовой проект является своеобразным "полигоном" перед учебой в вузе, что также мотивирует их к уч ебе [ 12, c .2 ] .
Однако перечисленные способы мотивации имеют и от рицательную сторону. В настоящее время культуру лицея можно охарактери зовать как личностную . Но школа должна научить свои х подопечных работать не только в одиночку, но и в коллективе. Конечно, лиц ей практикует групповую работу, например командный марафон в рамках фес тиваля "Компьютерная страна", но количественное соотношение заданий, вып олненных индивидуально и в группе, достаточно далеко от идеального. Необходимо уделять больше внимания коллективным рабо там, не только во внеучебной деятельности, но и в рамках самого образоват ельного процесса.
3.4 Анализ различных видов контроля процессов функциониров ания лицея и рекомендации по ег о проведению
Знание состояния дел в лицее обеспечивается за сче т реализации функци и контрол я. Контроль позволяет выявить необходимость принятия управленческих р ешений в случаях, когда реальное положение дел не соответствует желаемо му. В задачи контроля входит также формирование информационной базы для оценки работы персонала и побуждения исполнителей к продуктивной рабо те. Наконец, контроль позволяет выявить наиболее ценный опыт педагогиче ской и управленческой деятельности.
В зависимости от того, кто выполняет контролирующую функцию, различают а дминистративный контроль, взаимоконтроль, коллективный контроль учите лей, а также самоконтроль [6, 46-47] .
Выделяется два вида контроля учебно-воспитательного процесса: тематич еский и фронтальный, каждый из которых осуществляется в своих формах.
Тематический контроль имее т тематически-обобщающую, классно-обобщающую, предметно-обобщающую и пе рсональную формы.
Тематически-обобщающий контроль предназначен для углубленного изучен ия одного или нескольких аспектов педагогического процесса в разных кл ассах и по разным предметам. Например, может изучаться вопрос формирован ия общеучебных умений и навыков учащихся, развития познавательных инте ресов школьников и др.
Классно-обобщающий контроль предполагает изучение состояния учебно-во спитательного процесса в одном классе по конкретному аспекту. В ходе кла ссно-обобщающего контроля может, например, проверяться подготовка учащ ихся выпускного класса к экзаменам. Он позволяет установить степень сла женности работы группы педагогов с одним классным коллективом. Особое з начение это может иметь при переходе учащихся из начальной школы в пролицей и из пролицея – в лице й .
Предметно-обобщающий контроль предполагает проверку качества препода вания определенного предмета в разных классах и разными учителями. Эту ф орму наиболее целесообразно использовать в случаях, когда имеются откл онения от запланированных результатов в успеваемости по определенному предмету.
Персональный контроль – это комплексный контроль работы одного учите ля в разных классах. Он проводится в плановом порядке с тем, чтобы оценить качество выполнения учителями своих обязанностей, выявить достижения, способствовать устранению ошибок, оказывать побуждающее влияние.
Фронтальный контроль по фор ме проведения является комплексно-обобщающим. Он предполагает глубоку ю всестороннюю проверку деятельности всего или части педагогического коллектива (например, методического объединения) по целому ряду аспекто в. Например, может быть проверена деятельность учителей начальной школы по вопросам развития учащихся на уроках и во внеурочной воспитательной деятельности, соблюдения санитарно-гигиенических требований к режиму занятий. Может быть фронтально проверена работа предметного методичес кого объединения по целому кругу вопросов, входящих в его компетенцию: с овершенствованию преподавания, обучению кадров, распространению их оп ыта и др. Данный вид контроля требует значительных затрат времени и усил ий проверяющих, тщательной предварительной подготовки, поэтому исполь зуется редко.
Все перечисленные виды контроля состояния учебно-воспитательного проц есса могут осуществляться как предварительные, текущие и итоговые.
Кроме того, используемые в лицее методы контроля можно раз дел и т ь на две группы — методы контроля результатов деятельности и методы контроля с остояния процессов.
Разнообразие применяемых методов оценки резуль татов обусловлено разнообразием процессов в лицее , каждый из которых имеет сво и результаты и методы их измерения. Возможности каждого конкретного мет ода ограничены. В большинстве случаев для получения объективной информ ации используется несколько дополняющих друг друга методов оценки рез ультатов.
Результаты многих процессов, и, прежде всего образовательного, сложно вы явить и измерить. Наиболее отработана методика контроля формальных рез ультатов учебной деятельности: полноты, прочности, обобщенности, систем ности и т.д. знаний и умений учащихся . Для оценки этих результатов используются специальные задан ия, в том числе и тестовые. Значительно сложнее обстоит дело с оценкой рез ультатов развития учащихся. Здесь методическая база пока отработана ещ е слабо. Для оценки уровня интеллектуального развития используют школь ный тест умственного развития. Используют также экспертные оценки пока за сформированности мотива обучения, уровня развития самостоятельност и, способности применять имеющиеся знания на практике, действовать в нес тандартной ситуации, и др.
Основными методами контроля состояния процессо в являются методы наблюдения и анализа процесса, пс ихологического тестирования, методы социологических исследований (анк етирование, беседы, интервьюирование и др.), хронометрирование, изучение лицейской документации.
Контроль состояния процессов позволяет спрогнозировать будущие резул ьтаты либо выявить причины недостатков уже полученных результатов. Нап ример, если выявлены пробелы в знаниях учащихся, то требуется установить причины этого. Здесь может быть использована и беседа с учителем, и прове рка документации, тетрадей учащихся, классного журнала, и наблюдение раб оты учителя на уроке.
Практикуется использование включенного наблюдения учебно-воспитател ьного процесса и одновременно – его анализ. Особенности включенного на блюдения состоят в том, что проверяющий не вмешивается в ход процесса до его окончания и ставит задачи его коррекции перед самим педагогом. Однак о, метод наблюдения не универсален, далеко не все можно пронаблюдать, то е сть увидеть и услышать. В связи с этим, он часто используется в сочетании с другими методами: устной и письменной проверкой знаний, социологически м опросом, изучением документации и хронометрированием наблюдаемого п роцесса.
В контроле за состоянием процессов часто используется метод изучения д окументации и, прежде всего, планов. Этот метод, несмотря на его формальны й характер, позволяет собрать наиболее надежную информацию. Он экономич ен, так как с его помощью за короткие сроки можно проверить большой участ ок работы лицея . Однако данный метод не позволяет установить, насколько фиксируемое в документах дейс твительно соответствует реальному, и установить возможные искажения.
Для того, ч тобы реализаци я функци и контроля в лицее бы л а эффективн ой , контроль должен отвечать следующим общим принципам .
1. Принцип стратегическ ой направленности контроля. Эффективный контроль должен отражать и под держивать общие цели лицея.
2. Принцип соответствия делу. Конт роль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объект ивно измерять и оценивать то, что действительно важно.
3. Принцип нормативов. Обязательн ым условием эффективного контроля является наличие объективных, точны х и удобных для применения нормативов. Необходимо найти простой и конкре тный способ определения степени выполнения запланированных задач.
4. Принцип контроля по критически м точкам. Эффективный контроль требует особого внимания к факторам, крит ическим для оценки степени выполнения плана.
5. Принцип существенных отклонени й. Эффективность контроля повышается, если внимание сосредотачивается на отклонениях, имеющих некоторую критическую величину или относящихс я к разряду исключительных.
6. Принцип действия. Контроль опра вдан только тогда, когда отклонения от планов подвергаются затем коррек тировке.
7. Принцип своевременности контро ля. Своевременность контроля заключается в определенной частоте прове дения измерений или оценок, которая адекватно соответствует контролир уемому явлению.
8. Принцип простоты контроля. Прос тейший контроль, с точки зрения тех целей, для которых он предназначался, — это наиболее эффективный способ контроля.
9. Принцип экономичности контроля . Любой контроль, который требует больше, чем дает для достижения целей, на правляет работу по ложному пути.
Важной фун кцией контроля является также донесение его результатов до учащихся и п ерсонала лицея. К сожалению, несмотря на наличие развитой информационно й среды и всех необходимых ресурсов, реализация единой информационной б азы лицея явно находится на не достаточном уровне. В начале календарного года лицей вступил в систему " NET Ш кола " , позволяющую учителям, учащимся и их родителям полу чить необходимую оперативную информацию через сеть Интернет , а также автомат изировать многие рутинные процессы. Однако уровень использования даже этой системы невысок, многие родители и ученики о ней даже не знают , либо не получили к ней доступа . Уч итывая потенциал лицея, подо б ная система могла и должна была появиться значительно раньше . В настоящее время требуется активно интегрировать имеющуюс я систему в образовательный процесс , выявить ее дос тоинства и недостатки и приспособить к собственной информационной сре де лицея.
Вывод: Центральным объектом менеджмента школы является учебно-воспитательный процесс, но с иной точ ки зрения, нежели у педагогики. Важнейшими функциями менеджмента, реализ ующимися во внутришкольном управлении , являются планирование, мотивация и контроль. Планирование носит обязательных характер, но требует больше го, чем формальный подход. Грамотно составленные учебные планы позволяю т осуществлять эффективный управленческий процесс в лицее. Мотивация в МОУ СамЛИТ определяется не только особенностями школьного управления, но и спецификой данного образовательного учреждения. Она осуществляет ся по двум основным направлениям – мотивация обучающихся и персонала л ицея. Реализация функции контроля требует комплексного подхода к оценк е деятельности педагогов и результатам процесса обучения. Разумеется, с писок функций менеджмента в лицее не исчерпывается перечисленными, но о ни являются основными и требуют наибольшего внимания.
Заключение
В работе были выявлены и подробно рассмотрены осно вные особенности бюджетных организаций – некоммерческий характер дея тельности и государственное финансирование. Был сделан вывод о специфи ке целей бюджетных организаций, рассмотрены и обобщены основные сущест вующие теории управления некоммерческими организациями – теория "производства общественных благ", "невыполненного к онтракта" и "контроля стейкхолдеров" . Значительное внимание уделено источникам ресурс ов бюджетных организа ций и, в первую очередь, порядку финансирования.
Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности. Не которые из критериев оценки эффективности коммерческих организаций по дходят и для бюджетных. Однако различия между бюджетными организациями глубже и существеннее, чем между коммерческими, поэтому для каждого типа бюджетных организаций необходимо разрабатывать свой собственный набо р критериев оценки эффективности. Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолде ров).
В качестве примера бюджетной организации в работе рассматривается МОУ "Самарский лице информационных технологий". Особенности менеджмента данной организации определяютс я тем, что это инновационное образовательное учреждение с развитой инфо рмационной средой. МОУ СамЛИТ обладает обширной материально-техническ ой базой и активно привлекает внебюджетные средства. Организационная структура лицея является пятиуровневой и в ключает развитый блок информационной службы. В структуре управления ли цеем сочетаются развитая система самоуправления и сильная единоличная власть директора. При управле нии школой необходимо учитывать , какие задачи и как должна решать управляющая система школы, к ак она должна быть устроена, чтобы при различных внутренних и внешних ус ловиях обеспечивалась эффективность управления.
Среди всех функций менеджмента в школьном управле нии наиболее важными являются планирование, мотивация и контроль. В работе они рассматриваются наиболее подробно.
Учебные планы и расписания составляются ежегодно. Это сложный комплекс ный процесс, при котором необходимо учитывать требования государствен ных стандартов, санитарных и гигиенических норм, целей образовательног о процесса и специфики учебного заведения. Учебные планы являются основ ой эффективн ости образовательного процесса в лице е в течение у чебного года.
Для успешного протекания учебно-воспитательного п роцесса необходимо мотивировать деятельность как работников лицея, та к и учащихся. Основой мотивации как тех, так и других является общая атмос фера лицея, психологический комфорт, а также развит ая информационно-техническая база. Для мотивации работников служит так же система надбавок к оплате труда, а учащихся – творческий и соревнова тельный моменты, выражающиеся в первую очередь в ходе фестивалей, олимпи ад, конференций и других мероприятий, проводимых лицеем. В настоящее время важно уделить внимание мотивации коллекти вной деятельности учащихся.
Знание состояния дел в лицее обеспечивается за сче т реализации функции контроля. Существует несколько видов внутришколь ного контроля, которые проводятся в зависимости от конкретных задач , но их результаты необходимо оценивать комплексно. При проведении контроля необходимо учитывать набор ос новных принципов. Полученную информацию важно правильно организовыват ь, в первую очередь в виде единой информационной базы лицея.
Таким образом, была достигнута цель работы – опред еление наиболее важных сторон и эффективных методик менеджмента в бюдж етных организациях. Поскольку бюджетные организа ции значительно отличаются друг от друга в зависимости от сферы деятель ности, наиболее полно был рассмотрен менеджмент школы.
Библиографический список
1. Андреев С.Н., Оценка резу льтативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/2005
2. Бухгалтерский учет в бюджетных ор ганизациях. – М.: “ПРИОР”, 1999. – 240с.
3. Бюджетный к одекс Российской федерации – http://www.consultant.ru/popular/budget/
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический ме неджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
5. Гражданский кодекс Российской фе дерации – http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
6. Гришан И.П. Ме неджмент образовательных учреждений. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2002. – 65 с.
7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А. А. Радугин.- М.: Центр, 1998.- 432 с: ил.
8. Закон Российской федерации "Об об разовании" от 10 июля 1992 года - http://www.consultant.ru/files/popular/000043.zip
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмен т: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
10. Курова Н.Н. Особенности оргструкт уры школы с развитой информсредой – http://samlit.net/informsreda/
11. Курова Н.Н. Проектная деятельност ь в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. по собие для системы доп.проф. образования. – М.: Федерация Интернет образов ания, 2002
12. Лафта Дж.К. Эффективность менеджм ента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 320с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Осн овы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – 672с., ил.
14. Райзберг, Б.А. Современный экономи ческий словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перер аб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 495с.
15. Сайт Самарского лицея информаци онных технологий – http://www.samlit.net/
16. Устав Самарского лицея информац ионных технологий
17. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб. – 2003
Приложение 1