СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 Стратегическое планирование как функция управления
1.1 Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента
1.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия
1.3 Сущность стратегического планирования
1.4 Функции стратегического планирования
1.5 Структура процесса стратегического управления и планирования
2 Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия
2.1 Требования к эффективной стратегии
2.2 Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия
2.2.1 Выбор миссии и целей предприятия
2.2.2 Оценка и анализ внешней среды
2.2.3 Анализ и оценка внутренней структуры, сильных и слабых сторон предприятия
2.2.4 Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии
2.2.5 Реализация стратегии
2.2.6 Оценка и контроль стратегии
2.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования
2.4 Выводы
Заключение
Список литературы
Глоссарий ключевых слов
Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями,
а с будущим решений, принимаемых сегодня.
П. Дракер
ВВЕДЕНИЕ
Деятельность предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка ни что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого плана действий. Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
Многие ли российские предприятия имеют сегодня корпоративную стратегию и планы своего развития? В масштабах страны – единицы из сотен, а возможно и тысяч! Если у директора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.
Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.
Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.
Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного – в хорошо организованный, последовательный и логичный.
Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [51].
Следует также отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.
Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности организаций. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х гг. XX века. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно давало возможность предприятию расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.
В конце 60-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу для управления организацией.
Процесс планирования в условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов.
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования. Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.
Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования плановых решений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Внутрифирменное планирование» М.И. Бухалкова, «Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д.
Главная цель данной дипломной работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
1) сформулировать необходимость стратегического планирования как основы для дальнейшего развития и роста предприятия;
2) определить сущность и содержание стратегического планирования;
3) изучить функции стратегического планирования и пути их реализации;
4) охарактеризовать этапы стратегического планирования;
5) выяснить, как происходит процесс разработки и внедрения стратегии развития на предприятии;
6) выявить, каковы преимущества и недостатки стратегического планирования;
7) сделать выводы из проделанной работы.
Дипломная работа состоит из двух глав: в первой главе рассматривается содержание понятия развития предприятия на базе стратегического планирования, вторая глава посвящена всестороннему изучению аспектов разработки оптимальной стратегии предприятия, выявлению и исправлению ее недостатков.
1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Следовательно, стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников [11; с.75].
Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.
Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.
Функционирование — это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие — две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта [18; с.11].
Объектами развития и функционирования могут быть объекты живой и неживой природы. Развиваются и функционируют организм, человек, общество, город, регион, страна и т.д. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерческие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. В процессе развития любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиологическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новые черты могут проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Поэтому структурная перестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится ведущим критерием развития объекта управления.
Развитие может проявляться в осуществлении новой комбинации уже известных вещей, сил и процессов. Новая комбинация может появиться в результате применения принципиально новых процессов и технологий, а может быть получена посредством небольших и относительно малых усовершенствований.
Форма и содержание экономического развития определяются тем, какие новые комбинации факторов возникают и как они осуществляются.
Новые комбинации могут возникать в результате:
производства нового блага;
внедрения нового метода производства уже известного блага;
освоения нового рынка сбыта;
получения нового источника сырья, материалов, знаний;
проведения реорганизации, в том числе с целью получения монопольного положения или использования других дефектов рынка [64; с.158].
Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:
осваивает выпуск новой продукции;
использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
применяет современные методы менеджмента;
осваивает новые рынки сбыта;
патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
формирует собственные филиалы;
вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фир-мами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX веке. Увеличивалась скорость распространения информации, формировались новые социально-экономические связи, время «сжималось», соответственно темпы социально-экономического развития увеличивались. В начале XXI века страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необходимостью самообновления, так как темпы научно-технического и социального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей их собственного непрерывного развития[18; с.14].
В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении «управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.
Основные составляющие управления развитием — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей — на преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обучение и повышение творческой активности своего персонала.
Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития — органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.
Менеджмент развития проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.
Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [18; с.15].
1.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия
Вообще выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия:
1) становление — предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников;
2) функционирование, воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев;
3) развитие — перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизме деятельности;
4) кризис (деградация, редукция) — распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном [7; с.25].
Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятельность не может. Попытки развивать предприятие на этой стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стирание») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафиксировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.
Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие.
Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [11; с.75].
Необходимо отметить, что рост и развитие – это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.
Рост — это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [7; с.26]. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает.
Развитие же — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63].
На основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация за счет развития формы и организации в целом.
Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия.
О динамичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специалисты по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.
Если предприятие стремится сохранить себя в условиях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональ-ная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия.
Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.
Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [7; с.28].
При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».
Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуация «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге – к банкротству.
Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце — ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проблемы можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы посредством совершенствования стратегии [7; с.28].
Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).
На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период [11; с.75].
1.3 Сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70–80 гг. XX в. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. [7; с.8]
Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Остановим свое внимание на понятиях, которые стали основой для формулировки «стратегическое планирование». Для этого необходимо будет рассмотреть такие термины как «стратегия» и «планирование».
Термин «стратегия» теоретики менеджмента заимствовали из области военных искусств (греч. stratos – войско + ago – веду). Один из ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал стратегию и тактику: «Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия – учение об использовании боев в целях войны». Клаузевиц отмечал и то, что тактика и стратегия «представляют собой две проникающие одна в другую в пространстве и времени, но в то же время различные по существу деятельности» [7; с.9].
Обратимся к мнениям ведущих современных специалистов в области менеджмента относительно термина «стратегия». Стратегия — это:
способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности [5; с.17];
рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией мер [20; с.110];
генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели [15; с.222];
генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [59; с.133];
детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [41;с.257];
качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия [58; с.271];
совокупность ориентиров для деятельности предприятия; иссле-дование будущего; рамка для инноваций (создания новых продуктов, процессов и захвата рынков); комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации [21; с.30-31];
программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [60;c.440].
Обобщая многообразие приведенных определений стратегии, выведем общую формулу: стратегия — это нечто, обеспечивающее достижение целей организации. Кроме того, общим для большей части определений является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос, как должно действовать предприятие. Иными словами, стратегия выступает в качестве нормативного средства перевода предприятия в запланированное целевое состояние («желаемое руководством будущее состояние»). В функцию этого средства и попадают отмеченные специалистами: способ, новые правила, инструмент, система мер, генеральное направление (план) действий, наиболее общий подход, взаимосвязанный комплекс деятельности, обобщающая модель действий, образ действий, качественная последовательность действий и состояний, совокупность ориентиров.
Итак, стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях [18; c.6].
Перейдем теперь к понятию «планирование». Формально планирование – это процесс построения плана деятельности. Однако явление «планирования» в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с различных точек зрения.
Обратимся к исследованиям проблем менеджмента российских и зарубежных авторов и приведем некоторые из определений процесса планирования.
Планирование – это:
процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [2;с.183];
заблаговременный учет внутренних н внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [20; с.177];
процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможно-стей, условий и факторов [59; с.72].
Приведенные характеристики планирования позволяют обобщенно выделить два обязательных аспекта:
1) постановка целевого представления;
2) разработка пути достижения цели.
Таким образом, под планированием будем понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:
• стратегический план – долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;
• долговременные планы – разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана;
• текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
• оперативные планы – детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмов и методов;
• инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных мощностей;
• бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Перейдем к рассмотрению непосредственно понятия «стретегическое планирование». Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривают его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование – это процесс управления с целью осуществле-ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [56; с.157].
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.
Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:
какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;
какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;
каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;
какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;
какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;
какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.
Из сказанного выше следует, что стратегическое планирование показывает, как нужно управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают предприятие на этом пути.
Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».
Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?
Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Она является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносят огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.
Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функцио-нальных служб организации.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменении окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента [11; с.77-78].
И.А. Ильин отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия [29; с.124]. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет ему достичь своих целей (см. рис. 1.1).
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача – обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как уже было отмечено выше, особенностью развития стратегического планирования как функции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения. В связи с этим стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
первый элемент – умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги-ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме;
второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
– готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
– научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности;
третий элемент – способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования;
четвертый элемент – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы – БКГ; кривую опыта и т.д.;
пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
1.4 Функции стратегического планирования
Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря — функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [29; с.125-126].
В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).
Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации [3; с.105].
Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.
1.5 Структура процесса стратегического управления и планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
На рисунке 1.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.
Видим, что сам процесс стратегического планирования включает:
определение миссии предприятия, организации;
формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
оценку и анализ внешней среды;
оценку и анализ внутренней структуры;
разработку и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии [29; с.132].
Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:
- реализацию стратегии;
- оценку и контроль выполнения стратегии [18; с.7].
Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.
Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так – стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления может быть описан как логический, систематический подход для создания главных решений в организации [18; с.6].
Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:
• положение организации на рынке,
• инновационная деятельность,
• уровень производительности,
• наличие производственных ресурсов,
• степень стабильности,
• система управления,
• профессионализм персонала,
• социальная ответственность.
Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.
3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
• макросреды;
• непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень;
• инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5б). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од-нозначным.
6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.
Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:
– неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
– непредвиденные изменения во внешней среде;
– неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут-ренний потенциал.
Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк-турированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:
• определение системы контролируемых параметров;
• оценку состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [29; 133-134].
Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.
Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на российских предприятиях:
1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.
2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.
3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.
4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.
5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.
6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве-стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.
7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в ре-зультате возможных слияний и поглощений фирмы [11; с.78].
Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода.