Влияние корпоративной культуры на эффективность системы управления компанией

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ
1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры
1.2 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на
эффективность организации
2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
2.1 Общая характеристика сети аптек «Аптечный пункт от склада»
2.2. Исследования корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада»
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Влияние корпоративной культуры на эффективность системы управления компанией

15
20
25
20
20
15
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
6. Критерии успеха
А
Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах
20
15
15
15
20
20
25
25
15
25
В
Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией
15
10
15
15
10
15
15
20
15
20
С
Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов
30
45
40
35
40
40
35
25
35
30
D
Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами
35
30
30
35
30
25
25
30
35
25
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
РЕЗУЛЬТАТ:
А
85
80
85
95
105
115
125
140
125
130
В
160
135
130
150
130
135
145
120
110
125
С
195
250
240
175
200
220
190
180
195
210
D
160
135
145
180
165
130
140
160
170
135
Таблица 6 – Представления сотрудников сети «Аптечный пункт от склада» об идеальной корпоративной культуре
Финансовый директор
Коммерческий директор
Исполнительный директор
Главный бухгалтер
Менеджер по закупкам и логистике
Заведующий аптекой
Провизор
Провизор
Фармацевт
Фармацевт
Смирнов А.П.
Мамыкин О.Г.
Павлов Е.Н.
Соколова З.Г.
Попов А.Р.
Малышева Е.К.
Сонькина Е.А.
Фокина Г.Ю.
Постиженко Е.И.
Горбачева Ю.Д.
1. Важнейшие характеристики
А
Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие
10
15
15
20
15
25
20
20
25
20
В
Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области
25
15
20
25
20
25
25
25
20
20
С
В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке
45
55
50
35
50
40
40
40
40
40
D
Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности
20
15
15
20
15
10
15
15
15
20
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
2. Общий стиль лидерства в организации
А
Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках
5
15
15
10
15
20
15
20
20
15
В
Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость
25
20
20
10
15
15
15
20
20
20
Продолжение таблицы 6
С
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты
25
40
40
40
45
40
50
50
40
40
D
Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности
45
25
25
40
25
25
20
20
20
25
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
3. Управление работниками
А
Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений
10
20
20
20
15
25
25
25
30
20
В
Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства
30
25
25
25
25
20
25
15
15
20
С
Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции
50
40
40
40
45
30
30
35
35
35
D
Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях
10
15
15
15
15
25
20
25
20
25
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
4. Связующая сущность организации
А
Преданность делу и взаимное доверие
15
20
20
20
30
25
20
25
25
25
В
Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
20
25
15
25
10
15
30
25
20
30
С
Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке
45
40
40
35
35
40
35
35
35
30
D
Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
20
15
25
20
25
20
15
15
20
15
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Продолжение таблицы 6
5. Стратегические цели
А
Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой сплоченности коллектива и моральному климату
25
35
30
25
30
35
30
30
35
30
В
Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей
35
15
15
35
30
15
25
20
20
25
С
В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции
45
45
45
30
25
40
25
30
25
25
D
Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций
5
5
10
10
15
10
20
20
20
20
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
6. Критерии успеха
А
Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах
20
10
15
15
20
20
25
25
15
25
В
Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией
10
10
15
10
10
15
15
15
10
15
С
Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов
25
40
40
35
40
40
35
35
40
10
D
Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами
45
45
45
40
30
25
25
25
35
20
Итого
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
РЕЗУЛЬТАТ:
А
85
80
85
95
105
115
125
140
125
130
В
160
135
130
150
130
135
145
120
110
125
С
195
250
240
175
200
220
190
180
195
210
D
160
135
145
180
165
130
140
160
170
135
Итоги опроса представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Итоги опроса сотрудников сети «Аптечный пункт от склада»
Тип КК
Существующая КК
Идеальная КК
сумма
среднее
сумма
среднее
А (Клановая КК)
1085
108,5
1265
126,5
В (Адхократическая КК)
1340
134
1200
120
С (Рыночная КК)
2055
205,5
2270
227
D (Иерархическая КК)
1520
152
1275
127,5
Графически результаты опроса представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 - Сравнение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада»
Анализируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы.
1. Блок «Важнейшие характеристики». Корпоративная культура сети «Аптечный пункт от склада» в существующем виде имеет рыночную ориентацию, однако, разрыв от иерархической культуры не является значительным, что позволяет говорить не только об ориентации на достижение лидерства сети на рынке, но и о наличии системы контроля и регламентов, пронизывающих деятельность сотрудников. Если же говорить об идеале, то рыночная ориентация приобретает значительный отрыв от остальных типов корпоративной культуры, что связано с активным развитием сети, при этом на второй план будут выходить со значительным отрывом адхократическая корпоративная культура, реализация принципов которой также будет способствовать динамичному развитию сети и укреплению ее положения на рынке.
2. Блок «Общий стиль лидерства. В данном случае так же фактическая ориентация корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада» имеет адхократическую направленность с некоторым отрывом от этого типа следует рыночная направленность. Это позволяет говорить о том, что на первый план выходит готовность рисковать, предприимчивость и новаторство, что крайне необходимо в развитии сети, положение корой на рынке пока не является лидирующим, кроме того, сеть активно развивается. Идеальная корпоративная культура сети «Аптечный пункт от склада» также имеет адхократическую ориентацию. Однако, можно ожидать, что после стабилизации положения компании на рынке и замедления темпов ее роста, ориентация сети изменится на рыночную, которая будет направлена на укрепление и защиту конкурентной позиции сети на рынке.
3. Блок «Управление работниками». В случае с данным блоком преобладает в текущем состоянии рыночная ориентация с незначительным отрывом от иерархической. Это связано с тем, что сотрудники стремятся к стабильности и занятости и сеть «Аптечный пункт от склада» старается дать эту стабильность своим сотрудникам. Однако, в идеальном понимании корпоративной культуры видна необходимость усиления рыночной ориентации, что в понимании сотрудников может быть связано с разработкой систем мотивации, стимулирующих достижение более высоких показателей как самих сотрудников, так и сети в целом.
4. Блок «Связующая сущность организации». В данном блоке текущая ситуация и идеальное представление о корпоративной культуре близки – упор делается на рыночную ориентацию при сильной составляющей иерархичности, что определяется необходимостью укрепления положения сети «Аптечный пункт от склада» на рынке при постоянном совершенствовании текущей деятельности.
5. Блок «Стратегические цели». В данном блоке также в текущем и идеальном представлении о корпоративной культуре сети «Аптечный пункт от склада» уделяется максимум внимания рыночной ориентации, что связано с необходимостью захвата аптечного рынка и вытеснения с него конкурентов при развитии сети. Однако, в текущем состоянии на первый план выходит иерархичность, проявляющаяся в поиске новых путей развития и использовании всех имеющихся возможностей, а в идеальном представлении – клановость, ориентированная на развитие персонала и командообразование, что станет залогом успешного развития сети за счет инвестиций в человеческие ресурсы.
6. Блок «Стратегические цели». В этом блоке ситуация схожа с блоком «Связующая сущность организации» – упор делается на рынок, но иерархичность имеет практически одинаковое значение. Такая ситуация связана с тем, что сети «Аптечный пункт от склада» необходимо не только стремиться к лидерству на рынке, но и заниматься постоянным совершенствованием текущей деятельности, связанным с оптимизацией затрат, повышение доходности деятельности и формированием эффективной системы планирования.
Обобщая сказанное выше, можно сделать итоговый вывод о том, что в целом есть совпадение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада», такая ситуация обусловлена тем, что сеть не так давно вышла на рынок, поэтому руководство нацеливает сотрудников на развитие и победу в конкурентной борьбе (рыночная корпоративная культура) при уделении большого внимания иерархичности и адхократичности как критериев, способствующих укреплению положения сети «Аптечный пункт от склада» на рынке и ее развитию. Также выявлено, что сотрудники аптек более ориентированы на клановую корпоративную и иерархическую культуру, что во многом связано с малой численностью коллектива каждой аптеки и более тесным взаимодействием сотрудников в силу малой численности.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
Исходя из проведенного исследования корпоративной культуры, необходимо сделать вывод о том, что необходимо усиливать рыночную направленность персонала, прежде всего, это касается персонала аптек, который разделяет стратегию развития сети, но, тем не менее, ориентирован и на клановость и иерархичность. В связи с этим требуется корректировка, прежде всего, поведения персонала аптек. Также необходимо усилить ориентацию персонала на рынок, а именно на развитие сети и укрепление положения сети на рынке Кургана.
Совершенствование корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада» должно быть направлено на усиление рыночной ориентации персонала и деятельности сети, что будет способствовать реализации стратегии и достижению генеральной цели компании.
Общая стратегия ООО «Аптечный пункт от склада Курган» должна быть направлена на достижение генеральной цели ООО «Аптечный пункт от склада», заключающейся в увеличение товарооборота аптечной сети и в том числе ее товарооборота и доли на рынке Кургана. Данная цель может быть реализована не только путем расширения присутствия сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане (увеличение числа аптек, входящих в сеть), но и на основе совершенствования текущей деятельности ООО «Аптечный пункт от склада Курган».
Основным упором в рыночной корпоративной культуре является ориентация на внешний рынок при сохранении стабильности компании и усилении контроля внутри компании. Иными словами, необходимо нацеливаться на укрепление положения компании на рынке, активизации в привлечении клиентов и увеличении их удовлетворенности, а также на дальнейшее развитие сети на рынке Кургана. Это полностью соответствует проведенному ранее исследованию – необходимо работать над совершенствованием деятельности аптек сети, т.к. были выявлены проблемы в формировании удовлетворенности клиентов, квалификации персонала, а также требуется совершенствование вывесок аптек. Кроме того, деятельность сети нацелена на расширении географии покрытия рынка, что также соответствует рыночной стратегии. Необходимо ориентировать персонал на работу в условиях жесткой конкуренции с целью постепенного наращивания доли рынка и конкурентного потенциала сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане.
Для реализации стратегии ООО «Аптечный пункт от склада Курган» и достижения генеральной цели необходима сильная корпоративная культура, т.к. именно она должна стать основой для реализации стратегии по развитию сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане. Для этого потребуется не только совершенствование всех бизнес-процессов, но и увеличение численности персонала за счет новых открываемых аптек. До новых сотрудников необходимо донести особенности корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада», кроме того, нужно совершенствование и существующей корпоративной культуры.
Как было выявлено, у сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане существуют некоторые проблемы с квалификацией персонала с точки зрения продаж, особенно это касается сотрудников аптек, которые осуществляют непосредственную работу с покупателями. Являясь квалифицированными специалистами-фармацевтами, они не всегда могут найти общий язык с покупателями. Для сотрудников аптек, работающих непосредственно с покупателями, рекомендуется участие в корпоративных семинарах. Анализ предложений по обучению сотрудников аптек выявил компанию «Перспектива плюс» (Курган). Это позволит скорректировать поведение персонала в соответствии с выявленным разрывом в оценке корпоративной культур персоналом аптек и больше ориентировать ее на рынок. Можно сделать предположение о том, что по этой причине есть некоторая неудовлетворенность клиентов работой аптек сети аптек «Аптечный пункт от склада».
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала. Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей». Программа семинара-тренинга представлена в Приложении Г. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов. Представленная программа семинара разработана автором курсовой работы и доработана бизнес-тренером компании «Перспектива плюс» с учетом пожеланий сети аптек «Аптечный пункт от склада».
Стоимость обучения составит по 148 тыс. руб. Можно ожидать роста товарооборота ООО «Аптечный пункт от склада Курган» за счет роста количества повторных покупок в аптеках сети покупателями, удовлетворенными качеством обслуживания.
Выручка в сети в 2011 году оставила 67985 тыс. руб.
Таким образом, рост выручки составит:
Прирост выручки = 67985 х 5% = 3399,3 тыс. руб.
Затраты на проведение обучение будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:
Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 3399,3 – 148 – 3399,3 х 45871/67985 = 957,7 тыс. руб.
Прирост себестоимости реализуемые товаров рассчитывался в процентном отношении от показателя 2011 года как отношение себестоимости товаров и услуг в 2011 году к выручке в 2011 году.
На данном этапе создание Учебного центра экономически нецелесообразно, т.к. текучесть персонала невелика, кроме того, темпы открытия аптек составят в перспективе не более 2 в год. Таким образом, возможно проведение обучения сотрудников в корпоративном формате на тренингах. Когда же количество аптек достигнет 12-15, можно будет говорить о создании Учебного центра.
Кроме того, как было выявлено, есть определенные проблемы с посещением сети аптек «Аптечный пункт от склада» – почти половина опрошенных не совершают покупки в аптеках сети «Аптечный пункт от склада Курган», что позволяет говорить о необходимости разработки или совершенствования существующего фирменного стиля, который бы эффективнее привлекал посетителей. Обновление фирменного стиля должно касаться двух направлений: обновление вывесок для аптек (желательно сделать более яркую подсветку); обновление сайта, который на сегодняшний день неинформативен и содержит только адреса аптек и номер информационной службы. Это направление совершенствования корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада» также соответствует необходимости повышения рыночной ориентации в формировании и совершенствовании корпоративной культуры.
Затраты на обновление 4 вывесок составят, по оценке компании «Мастер Плюс» около 86,5 тыс. руб.
Затраты на обновление Интернет-сайта и его поддержку, по данным студии дизайна «FORMAT» (Курган), единовременно 54 тыс. руб., ежемесячно – по 4,3 тыс. руб.
Таким образом, затраты за год составят 192,1 тыс. руб.
Ожидаемый прирост выручки составит 1,5%:
Прирост выручки = 67985 х 1,5% = 679,9 тыс. руб.
Затраты на мероприятия будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:
Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 679,9 – 192,1 – 679,9 х 45871/67985 = 29,04 тыс. руб.
Большое влияние на развитие сети аптек «Аптечный пункт от склада» с точки зрения увеличение покрытия рынка оказывает деятельность по подбору объектов для размещения новых аптек и решения всех вопросов, связанных с открытием, однако на сегодняшний день в компании этим занимается всего один человек, что приводит к перегрузке его заданиями и необходимости привлечения к работе менеджера по маркетингу, рекламе и PR, который также выполняет большое количество функций. В связи с этим в компании нарастает недовольство со стороны указанных менеджеров, которое приводит к неформальному обсуждению данных вопросов и негативно влияет на корпоративную культуру, прежде всего, офиса.
Рекомендуется ввести в штат отдел развития, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Аптечный пункт от склада Курган». Введение нового отдела позволит эффективно подготавливать объекты для размещения в них новых аптек ООО «Аптечный пункт от склада Курган». Это позволит сосредоточить данную функцию в рамках одного отдела, а также ускорить процесс расширения сети. Таким образом, благодаря созданию отдела в ООО «Аптечный пункт от склада Курган» будет снята напряженность. Существующий менеджер по развитию займет должность руководителя отдела, т.к. обладает высокой квалификацией и опытом. Это позволит не только осуществить его карьерный рост, но и избежать сопротивления изменениям. Менеджер по маркетингу, рекламе и PR также не окажет сопротивления, т.к. его больше не будет бессистемно нагружать работой по исследованию новых объектов.
Затраты на данное мероприятие целесообразно отнести к затратам на инвестиционные проекты открытия новых аптек сети ООО «Аптечный пункт от склада Курган», поэтому в рамках данной курсовой работы расчеты эффективности данного мероприятия не осуществляются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей корпоративной культуре. Изменение её занимает много времени и требует значительных ресурсов. Одной из первостепенных задач совершенствования управления корпоративной культурой является изучение существующей на предприятии системы управления и раз­работка мероприятий по ее дальнейшему совершенствованию в соответствии с новыми требованиями развития экономики. Главная роль в этом принадле­жит организационной системе управления. Эффектив­ность управления предприятием в значительной степени предопределяется принятой системой управления организационной культурой.