Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код |
354337 |
Дата создания |
06 июля 2013 |
Страниц |
71
|
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 3 июня в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Содержание
Содержание
Введение
1 Стратегическое управление библиотекой
1.1 Методологические подходы к стратегическому управлению
1.2 Стратегическое управление: сущность и значение
1.3 Выбор методологических подходов управления библиотекой
2 Структурные особенности стратегического управления библиотекой
2.1 Анализ среды библиотеки
2.1.1 Анализ макроокружения
2.1.2 Анализ непосредственного окружения
2.1.3 Анализ внутренней среды
2.2 Формирование миссии библиотеки
2.3 Определение целей
2.4 Выбор стратегии
2.5 Основные компоненты реализации стратегии
2.6 Стратегическое управление инновационными процессами
3 Стратегическое использование человеческого потенциала библиотеки
3.1 Стратегия управления персоналом
3.2 Компоненты стратегического управления персоналом библиотеки
3.2.1 Планирование работы с персоналом
3.2.2 Формирование кадрового состава
3.2.3 Развитие трудовых ресурсов
3.3 Организационная структура библиотеки
3.3.1 Структура управления
3.3.2 Производственная структура
3.4 Организационная культура библиотеки
Заключение
Список литературы
Введение
Управление персоналом современной библиотеки.
Фрагмент работы для ознакомления
доводятся философия, ценности и принципы, лежащие в основе построения и осуществления деятельности библиотеки.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления библиотекой в силу того, что она:
является базой для установления целей библиотеки, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии;
дает общий подход к распределению ресурсов библиотеки
и создает базу для оценки их использования;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности, тем самым позволяя применять более широкий набор приемов мотивирования.
Миссия не должна содержать конкретные указания о том, что, как и в какие сроки следует делать библиотеке. Она задает основные направления деятельности библиотеки, отношение библиотеки к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с библиотекой; исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития библиотеки.
Значение точной формулировки миссии трудно переоценить. Она определяет статус библиотеки, указывает цели и стратегии на различных организационных уровнях.
2.3 Определение целей
Значимость целей для библиотеки невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в библиотеке. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и библиотеки в целом.
Цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные в зависимости от периода времени, требуемого для их достижения. В основе Разделения целей лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике долгосрочными считаются цели, которые достигаются в течение трех—пяти лет, и соответственно краткосрочными — цели, достигаемые через один-два года.
Долгосрочные и краткосрочные цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерны большие, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). При необходимости между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых каждая библиотека определяет свои цели[30].
1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут
быть формирование культурно-информационной или социально-культурной среды региона, расширение и диверсификация библиотечной
деятельности, позиционирование библиотечных услуг в информационном секторе.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов деятельности — информатизацией библиотечных процессов, обеспечением сохранности библиотечно-информационных ресурсов; дифференциацией библиотечного обслуживания; освоением новых технологий или способов организации работы библиотек.
3. Эффективность. Для любой библиотеки важными целями становятся определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности производственных процессов и трудозатрат.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
Выдвигаются цели расширения (сокращения) ресурсной базы или обеспечения ее стабильности.
5. Управленческие аспекты. Обеспечение долгосрочной перспективы возможно только при условии организации эффективного
менеджмента и маркетинга, отсутствие которых, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие библиотек.
6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть ориентированы на сохранение стабильности коллектива, улучшение условий и мотивации труда, обеспечение приемлемого уровня оплаты.
7. Социальная ответственность. В силу особого положения в современных социально-экономических условиях библиотечная деятельность должна быть направлена на развитие общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня различных слоев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа и высокой организационной культуры библиотеки.
Цели библиотеки должны обладать рядом характеристик. Это конкретность, измеримость, ориентированность во времени, гибкость, достижимость. Данные характеристики иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют уровень реализации целевых установок.
Конкретность цели позволяет однозначно определить, в каком направлении должна развиваться библиотека. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.
Конкретность предполагает измеримость цели, т.е. возможность ее количественного измерения либо оценки каким-то другим объективным способом.
Цели должны быть гибкими, т.е. оставляющими возможность для корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Установление целей, превышающих возможности библиотеки (например, в достижении коммерческой эффективности), может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотивацию труда.
Существуют два основных подхода к установлению целей. Один носит ситуационный характер: цели корректируются при изменении обстоятельств. Другой подход предполагает упреждающее изменение целей. Тогда на базе долгосрочных вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. При их достижении разрабатываются новые долгосрочные цели, учитывающие изменения во внутренней и внешней среде. Постоянно присутствуют долгосрочная целевая ориентация и регулярная корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Формирование миссии и установление целей приводят к пониманию функций библиотеки и ее стремлений.
2.4 Выбор стратегии
Выбор стратегии — основа стратегического управления библиотекой. Это не составление плана работы, а принятие решения: в каком направлении будет развиваться библиотека, какое место она займет в инфраструктуре региона[5].
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой библиотека находится, в частности, от того, как Руководство воспринимает информационные возможности, какие сильфе стороны своего потенциала собирается задействовать, на какие традиции в области стратегических решений опирается. На стратегический выбор, осуществляемый руководством, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени
Несмотря на различные ситуации и факторы, вызывающие многообразие стратегических подходов, существуют наиболее распространенные стратегии, называемые базисными, или эталонными.
Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. В библиотеках, как правило, их применение связано с переходом на информационные технологии, что влечет за собой значительные изменения в системе обслуживания[25].
Ко второй группе эталонных стратегий относятся те, которые предусматривают расширение библиотеки путем организации новых структур: отделов, секторов, филиалов для обслуживания новых читательских групп или иных категорий пользователей. Они называются стратегиями интегрированного роста. В настоящее время библиотеки часто действуют в рамках этих стратегий, организуя отделы маркетинга, центры правовой информации, интернет-классы, бизнес-библиотеки или филиалы на предприятиях и в учебных заведениях.
Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста, базирующиеся на использовании дополнительных возможностей библиотеки как ведущего социального, адаптационного, информационного института в регионе. В рамках диверсифицированной стратегии библиотека выступает в качестве центра формирования культурно-информационной среды региона. Формой реализации выступают региональные программы развития.
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда библиотека нуждается в перегруппировке сил из-за длительной реконструкции, при спадах и кардинальных экономических изменениях[7].
2.5 Основные компоненты реализации стратегии
Следующий этап стратегического управления — реализация стратегии, основными компонентами которой являются: тактика, политика, процедуры, правила[9].
Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например' реклама платных услуг является тактикой, согласованной с общей стратегией перехода на маркетинговую систему библиотечного обслуживания. Значение тактики заключается в том, что ее результаты проявляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными действиями. Поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических акциях, предпринимаемых руководством библиотеки. Тактика позволяет согласовывать различные управленческие решения, своевременно реагировать на рассогласования принятой стратегии и текущих действий. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал того, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устарела. Необходим ее пересмотр, причем немедленный, если изменение обстановки ощутимо. В нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически, как правило, один раз в год.
После составления долгосрочных и текущих планов руководство должно разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации кадров - предусматриваются поддержание традиций, формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. Разработка политики библиотеки всегда связана с включением в плановый процесс пользователей, поскольку они не только потребляют услуги, но и участвуют в осуществлении функций. В связи с этим, например, политика предоставления максимальных удобств пользователям (оперативная доставка литературы, оборудованные читальные залы, квалифицированный персонал) способствует реализации стратегии роста[25].
Процедуры разрабатывают в дополнение к политике, определяя набор действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, оперативная доставка литературы основывается на продуманных технологических процедурах, оптимальной совокупности процессов и операций. Соответствующий уровень кадровой политики также поддерживается отработанными процедурами подготовки, обучения, повышения квалификации сотрудников. Используя опыт, руководство библиотеки применяет неформальные процедуры по формированию социально-психологического климата для того, чтобы отметить успехи в работе. Эти примеры показывают, что процедуры представляют собой своеобразное запрограммированное управленческое решение, которое указывает направление действий, доказавших свою успешность, и в конечном итоге позволяет исключить ненужные повторы, провести точные сравнения с предыдущими результатами.
Правила разрабатываются в случаях, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень подчинения, гарантирующая выполнение определенных действий конкретными способами. Например, если учесть, что ошибка при научной обработке литературы фактически изымает книгу из читательского оборота, то особое значение в обеспечении полного удовлетворения запросов приобретает наличие стандартизованных правил. Поэтому строго фиксируется путь книги в процессе обработки, читательского требования или библиографической справки.
Завершающим процессом стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.
2.6 Стратегическое управление инновационными процессами
В современных условиях существенным элементом стратегического менеджмента является управление инновационными процессами.
Инновационный менеджмент — особая организационно-управленческая деятельность, обеспечивающая библиотечное развитие путем использования инноваций; составляющая стратегического управления библиотечной деятельностью[18].
Отправной точкой инновационной деятельности библиотеки является ее инновационная политика.
Инновационная политика библиотеки — система идей, задач и направлений, форм и методов инновационного развития библиотеки; выражает основные цели и альтернативные возможности библиотечного развития в условиях конкретной рыночной ситуации.
Инновационная политика служит основой для разработки инновационных прогнозов, стратегий, программ и проектов развития. Она только задает направления изменений, но и формирует основания для сбора информации, выработки управленческих решений, поведения персонала. Ею определяются сроки оценки результатов библиотечной деятельности, обеспечиваются условия, стимулирующие поиск альтернативных возможностей библиотечного развития.
Формирование и реализация инновационной политики осуществляются в рамках инновационного менеджмента.
Инновационным изменениям могут быть подвержены любые объекты: ресурсы, обслуживание (услуги, продукция), структура, социальные отношения. Потребность в инновациях определяется на основе изучения инновационной ситуации, сильных и слабых сторон деятельности библиотеки, противоречий и результатов ее работы, анализа влияния внешних факторов.
Любая библиотека испытывает воздействие внешней среды. Происходящие изменения необходимо не просто отслеживать и учитывать, но стремиться предвидеть их. Столь же важно уметь распознать потенциальные угрозы и шансы для деятельности библиотеки. В зависимости от позиции руководства, потенциала персонала и других факторов внутренней среды одни и те же внешние изменения расцениваются некоторыми как угрозы существованию, а другими — как шансы, новые возможности деятельности. Поэтому при анализе факторов внешней среды перед библиотечными менеджерами и всем персоналом встают определенные взаимосвязанные задачи, от успешности решения которых зависит жизнеспособность библиотеки. В число таких задач входят:
выявление внешних изменений, объективно способствующих развитию инновационной деятельности библиотеки;
определение возможностей трансформирования потенциальных угроз в потенциальные шансы инновационного развития библиотеки;
поиск вариантов инновационных изменений, приемлемых
для конкретной инновационной ситуации.
Основным результатом анализа инновационной ситуации является определение целей библиотечной деятельности, позволяющих разработать стратегию и тактику изменений.
Инновация — конечный результат интеллектуальной деятельности специалистов, определенный в виде новых объектов (продуктов, технологий, услуг), отличающихся от предыдущих новыми свойствами. Идеи новшеств формируются «не на пустом месте», а являются результатом анализа предложений участников инновационной деятельности: пользователей, сотрудников, спонсоров, попечителей и партнеров[18].
Потребители услуг и продукции являются важнейшей потенциальной категорией инициаторов идей в библиотечной отрасли. Поддерживая постоянную связь с пользователями на основе опросов, дискуссий, наблюдений за их поведением в процессе индивидуального обслуживания, библиотекари имеют все основания для выявления потенциального спроса, предложений и идей, позволяющих разрабатывать новые услуги и продукцию, изменять технологию, проводить структурные и социальные преобразования. Чем лучше потребители знают свойства продукции, тем раньше в нее будут внесены инновационные изменения, так как потенциальный спрос способствует инновациям.
При этом очевидно, что в библиотеке должны быть созданы специальные условия, позволяющие[25]:
своевременно выявлять инновационные идеи;
стимулировать активность потенциальных категорий инициаторов идей;
создавать атмосферу творческой активности и состязательности, обеспечивающую интенсивную инновационную направленность.
В качестве потенциальных категорий инициаторов идей предлагается рассматривать не только пользователей библиотеки, но и других участников инновационной деятельности:
представителей библиотечного сообщества: сотрудников различных типов библиотек; преподавателей библиотечных дисциплин учебных заведений; ученых и научных работников отрасли; представителей библиотечных фондов и ассоциаций; зарубежных библиотекарей и библиотековедов;
партнеров, специалистов сопредельных областей: издателей,
социальных работников; сотрудников учреждений культуры и искусства, образовательных структур; социологов; психологов, культурологов; специалистов по информатике; журналистов; представителей органов власти и муниципального
управления; спонсоров, попечителей, меценатов;
сотрудников библиотеки.
Работа с ними строится на основе системы общественных коммуникаций и предполагает разработку специальных средств информирования и обратной связи. Система общественных коммуникаций позволяет своевременно сообщать заинтересованной общественности о задачах, возможностях и проблемах библиотеки, а также привлекать необходимые ресурсы. Особую группу составляют сотрудники библиотеки. Как и в любой другой организации, в библиотеке должен быть особый механизм предложения новых идей, призванный поддерживать и целенаправленно стимулировать инновационную активность сотрудников. Чтобы своевременно использовать инновационные идеи, их необходимо фиксировать в своеобразных «банках идей», однако не все инновационные идеи могут оказаться перспективными и реализуемыми на практике.
Инновационная политика библиотеки отражается в различного рода документах: стратегическом плане, целевых программах, инновационных проектах, текущих планах. Каждый из названных документов имеет свое назначение, обеспечивая последовательную конкретизацию (от общего к частному) целей, задач, действий и ресурсных затрат для осуществления инноваций.
Целевая программа — плановый комплекс научно-технологических, производственных и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной целью, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым руководством.
Целевые программы создаются на срок 2—3 года. Их назначение — обосновать выбор варианта реализации миссии библиотеки в заданном регионе (зоне обслуживания) в конкретные сроки, четко обозначить возможные пути. Программа содержит характеристику социальной проблемы, на решение которой она направлена, оценку вариантов решения; результаты, достигнутые организациями сопредельных сфер деятельности (учреждениями культуры и образования, социальными службами и пр.). В ней определяются возможности библиотеки и уникальность имеющихся у нее ресурсов; новые реальности в решении социальной проблемы; влияние программы на деятельность других организаций в зоне обслуживания и самой библиотеки[18].
Центральным содержательным аспектом программы является определение основных стратегических (подцелей 2-го и 3-го уровней) тактических задач (конкретных средств, приемов и методов), позволяющих обеспечить достижение желаемой цели, оценить и конкретизировать ее ресурсное обеспечение.
Учитывая, что целевые программы развития библиотеки, как и стратегический план, и различные инновационные проекты, являются средствами реализации инновационной политики, масштаб целевой программы может быть разным. Он может затрагивать деятельность одной библиотеки (монопрограмма), сети библиотек (мулътипрограмма), библиотек региона (мегапрограмма). Аналогичным образом характеризуется и масштаб инновационных проектов[20].
Список литературы
"Список литературы
1.Алешин Л. И. Материально-техническая база библиотек. - М. : Либерея-Бибинформ, 2008. - 175 с.
2.Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр.. - М. : ЮНИТИ, 2005. - 287 с.
3.Аширов Д. А. Организационное поведение. - М.:Проспект, 2006. - 357 с.
4.Ахмадова Ю. А. Менеджмент качества и библиотека. - М. : Либерея-Бибинформ, 2007. - 88 с.
5.Басовский Л. Е. Менеджмент.- М.:ИНФРА-М, 2005. - 215 с.
6.Библиотека и закон / Под ред. О. Бородин. - М.: Либерея-Бибинформ. - ISSN 1560-7976.
Вып. 24 (1’ 2008). - 2008. - 384 с.
7.Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. - СПб. : Питер, 2006. - 411 с.
8.Васильев Ю. С. Экономика и организация управления вузом. - СПб. : Лань, 2005. - 608 с.
9.Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.:Гардарики,2006. - 292с.
10.Дригайло В. Г. Основы организации работы библиотеки вуза. - М. : Либерея-Бибинформ, 2007. - 619 с.
11.Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д :Феникс, 2006. - 447с.
12.Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. - Ростов н/Д : Феникс, 2007. - 346 с.
13.Дрешер Ю. Н. Библиотерапия: теория и практика. - СПб. : Профессия, 2008. - 270 с.
14.Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.:Инфра-М, 2006.-352 с.
15.Ильяева И. А. Стратегическое управление библиотекой. - М. : КноРус, 2008. - 184 с.
16.Библиотечное дело - ХХI век [/ Под ред. И.П. Осипова. - М. : [б. и.], 2007. - 267 с.
17.Качанова Е. Ю. Инновационно-методическая работа библиотек. - СПб. : Профессия, 2007. - 336 с.
18.Качанова, Е. Ю. Инновации в библиотеках. - СПб. : Профессия, 2003. - 318 с.
19.Коготков Д. Я. Библиографическая деятельность библиотеки: орг., технология, упр. - СПб. : Профессия, 2005. - 304 с.
20.Майстрович Т. В. Электронный документ в библиотеке. - М. : Либерея-Бибинформ, 2007. - 144 с.
21.Менеджмент /Под ред. В.И. Королева. - М.:Экономистъ, 2005. - 431 с.
22.Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. - М. : Юрайт, 2007. - 590 с.
23.Молотков Ю. И. Модели менеджмента. – Нов.: СибАГС, 2006. - 215 с.
24.Молотков Ю. И. Основы менеджмента/ В.В. Цевелев. - Новосибирск : СГУПС. - 2005. - 280 с.
25.Моргенштерн И. Г. Общее библиографоведение. - СПб. : Профессия, 2006. - 208 с.
26.Музыченко В. В. Управление персоналом. - М. : Academia, 2005. - 525 с.
27.Общее библиотековедение / Под ред. А. Н. Ванеева. - М. : Либерея-Бибинформ. - (Библиотекарь и время. XXI век вып. ; № 86).
Ч. 3. - 2008. - 367 с.
28.Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М.А. Чернышева. - М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 319 с.
29.Отле П. Библиотека, библиография, документация. - М. : ФАИР-ПРЕСС: Пашков дом, 2006. - 349 с.
30.Пашин А. И. Библиотека как социально-культурная система: вопросы управления. - М. :Либерея-Бибинформ, 2005. - 95 с.
31.Резник С. Д. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2006. - 429 с.
32.Сергеев А. М. Организационное поведение. - М.:Академия, 2006. - 282 с.
33.Современная университетская библиотека: модернизация, управление, качество/ Под ред. Л.Л. Батова, А.И. Племнека, Н.И. Размарилова [и др. ]. - М. : Логос, 2005. - 124 с.
34.Суслова И. М. Библиотека в системе некоммерческого маркетинга. - М. : Профиздат, 2006. - 159 с.
35.Сукиасян Э. Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 447 с.
36.Тищенко М. Н. Общедоступные (публичные) библиотеки в системе местного самоуправления. - СПб. : Профессия, 2006. - 368 с.
37.Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И.В. Мишурова. - Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 362 с.
38.Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М. : Вильямс, 2006. - 924 с.
39.Уткин Э. А. Управление персоналом. - М.:ЭКМОС, 2005. - 223 с.
40.Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2006. – 637с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00567