Оптимизация системы управления персоналом (на примере организации)

Содержание

Введение
Глава 1. Методические основы оптимизации системы управления персоналом
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2. Понятие и условия оптимизации системы управления персоналом
1.3. Технология осуществления оптимизации системы управления персоналом
Выводы
Глава 2. Анализ эффективности системы управления персоналом предприятия «Текстиль Групп»
2.1. Краткая характеристика деятельности и человеческих ресурсов организации
2.2. Анализ существующей системы управления персоналом в организации
Выводы
Глава 3. Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом на предприятии «Текстиль Групп»
3.1. Программа по оптимизации системы управления персоналом
3.2. Условия реализации предложенной программы и планируемые результаты
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Оптимизация системы управления персоналом (на примере организации)

Количество просмотренных знаков минус ошибки
2151
2101 - 2150
1851 - 2000
1701 - 1850
1501 - 1700
1351 - 1500
1201 - 1350
1000 - 1200
менее 1000
При выполнении 10-минутной пробы по корректурному бланку со сменой задания оценка выставляется по таблице 5. За каждую ошибку вычитается 20 знаков, а за пропущенную строку – минус 60 знаков.
Особое внимание обращается на то, как снижается (увеличивается) продуктивность от минуты к минуте, растет ли число ошибок. Время на прохождение 10 минут, на проверку 3 минуты.
«Кратковременная память» – тест на память. Применяются задания на запоминание и непосредственное воспроизведение слов и чисел. Обследуемым дважды, предъявляется по 10 слов и дважды по 10 чисел. 10 слов или чисел зачитываются в течение 20 секунд и 40 секунд дается на запись (в любом порядке).
Перед вторым десятком слов (и чисел) проводится эмоциогенное инструктирование. Слова подбираются односложные, мало связанные между собой, из 4 – 6 букв, числа двухзначные, менее примечательные (не нужно 99, 33). Пример слов для запоминания: вода, елка, книга, зонтик, пчела, сутки, дверь вилка, номер, помощь.
Пример чисел: 19, 63, 85, 37, 29, 51, 94, 70, 56, 49.
Таблица 9
Оценка теста «Кратковременная память» в условных баллах
Оценка в баллах
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Правильно записанные слова (из 20)
19
17 - 18
15 - 16
13 - 14
11 - 12
9 - 10
7 - 8
4 - 6
3
Правильно записанные числа (из 20)
18
16 - 17
14 - 15
12 - 13
10 - 11
8 - 9
6 - 7
4 - 5
3
Время на прохождение 5 минут, на проверку 5 минут.
Эмоциональная устойчивость. Она оценивается как способность выполнять заданную деятельность при эмоциогенных воздействиях, при эмоциональном напряжении. Необходимо сопоставить ряд заданий, выполняемых в обычных условиях и после эмоциогенного инструктирования.
Кроме того, внимание обращается на внешние проявления эмоций в процессе обследования. Всего сопоставляется шесть тестовых заданий и оценка за высокие проявления эмоций. Если после эмоциогенного инструктирования результаты в любом из тестов улучшились, ставится «+1», если не изменились – «0», если ухудшились – «-1». Если результаты ухудшились более чем на 50% от исходных показателей, ставится – «-2». Если повторная оценка в тесте лучше исходной, но не превышает 5 баллов, ставится не «+1», а «0». При оценке внешних проявлений эмоций в 5 баллов к общей сумме очков добавляется 1, при 3 – 4 баллах – 0, при 1 – 2 баллах из общей суммы вычитается 1.
Таблица 10
Оценка в баллах эмоциональной устойчивости
Оценка в баллах
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Алгебраическая сумма очков
+ 6
+ 5
+ 4
+ 3
+ 2
- 1
-2 -3
-4 -5
- 6
Время на проверку – 5 минут.
Общие затраты времени на проведение всех тестов занимает 1 час 11 минут (34 минуты на проведение и 37 минут на их проверку).
Анализ полученных результатов и принятие решения о приеме на работу. Цель – отбор наиболее подходящего кандидата. Задача менеджера по персоналу, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого предприятием «Текстиль Групп» результата.
Применение предложенной методики оценки и отбора кандидатов на вакантные должности позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании «Текстиль Групп».
2. Разработка процедуры оценки и аттестации. Основной целью мероприятий является проведение неформальной и объективной оценки работников для обеспечения следующих результатов:
1) определение доплат за качественную и результативную работу;
2) стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров управления;
3) определение специализации повышения квалификации или профессиональной переподготовки.
Задачи разработки мероприятий заключаются в следующем:
1) четкое определение целей проведения аттестации;
2) выявление категорий персонала, подлежащего оценке;
3) определение шкалы оценки и основных критериев оценки;
4) периодичности проведения аттестации;
5) создание экспертной комиссии;
6) разработка общих принципов проведения процедуры аттестации.
Аттестации подлежат сотрудники предприятия, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент начала аттестации. Плановая аттестация проводится один раз в год.
Для реализации процедуры проведения аттестации наиболее целесообразен экспертный метод как менее трудоемкий, не требующий участия специалистов-психологов. Экспертами являются сотрудники предприятия, хорошо знающие того, кого они оценивают. Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает в себя непосредственного руководителя и самого аттестуемого. Список лиц, проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора предприятия «Текстиль Групп» не менее чем за один месяц до плановой аттестации. Результаты оценки заносятся в аттестационный бланк.
Оценка уровня квалификации основного персонала предприятия «Текстиль Групп» проводится на основании представленных данных от руководителей отделов. В качестве оцениваемых показателей выступают уровень образования и стаж работы.
Таблица 11
Оценочная шкала
Уровень образования
Среднее
Среднее специальное
Неполное высшее
Высшее
Второе высшее
0,5
0,75
1
1,25
1,5
Стаж работы
Менее 3 года
3-5 лет
5-7 лет
7-10 лет
Свыше 10 лет
0,5
0,75
1
1,25
1,5
Оценка уровня квалификации рассчитывается по следующей формуле:
Если уровень квалификации ниже требуемого, то коэффициент квалификации принимает значение меньше 1. Если уровень квалификации выше требуемого, то коэффициент квалификации – больше 1. Каждый критерий оценивается от 0,25 до 1,5.
Для оценки сложности работ по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ.
Таблица 12
Шкала оценки сложности работ
0,25
0,75
1
1,25
1,5
Оценка
Слож
ность работы
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
Несколько ниже, чем требует должностная инструкция
Соответствует должностной инструкции
Несколько превышает должностную инструкцию
Существенно превышает должностную инструкцию
0,00
Для определения величины показателей результатов труда производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
Результаты оценок по каждому этапу заносятся в результирующую таблицу, на основании которой и рассчитывается интегральный показатель, характеризующий уровень профессионализма аттестуемого.
Таблица 13
Пример результатов оценки одного из работников
предприятия «Текстиль Групп»
Уровень квалификации
0,84
Степень развития профессиональных и личных качеств
1,01
Сложность выполняемой работы
0,97
Результаты труда работника
0,99
Интегральный показатель
1,86
Результат оценки: уровень профессионального развития работника чуть ниже требований к данной должности. Рекомендуется повышение квалификации.
Рис. 11. Результаты оценки работника предприятия «Текстиль Групп»
Результаты плановой периодической оценки деятельности сотрудников предприятия «Текстиль Групп» должны документально оформляться и вноситься в личное дело сотрудника. По итогам аттестации:
1. Сотрудникам предприятия должна даваться развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых к занимаемой ими должности, и соответствии работников этим требованиям.
2. Должны быть составлены индивидуальные и групповые планы обучения.
3. Должны быть приняты решения о премировании работников, получившие высокие оценки в ходе проведения аттестации.
3. Комплексная программа обучения и повышения квалификации работников. Целью реализации комплексной программы обучения и повышения квалификации персонала на предприятии «Текстиль Групп» является решение актуальных оперативных задач посредством развития потенциала работников, а также интенсивное и систематическое развитие тех навыков и качеств работников, которые отвечают стратегическим приоритетам компании.
Как показал проведенный анализ, большинство работников предприятия не повышали свою квалификацию со времен окончания школы или средних специальных учебных заведений. В то же время руководством предприятия были поставлены задачи по показателям, которые должны быть достигнуты к концу 2011 года: по увеличению объема продаж на 4%; по увеличению производительности труда работников на 9%.
В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала предприятия «Текстиль Групп» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов (Приложение 8).
Семинары для продавцов должны проходить по двум направлениям.
Первое направление – информация по ассортименту:
1) компании-производители;
2) новинки ассортимента;
3) цены;
4) терминологический профессиональный словарь;
5) разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей.
Второе направление:
1) ситуация на рынке, конкурентные преимущества;
2) сильные стороны продукции;
3) методы и технологии работы с покупателями;
4) техника продаж.
Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание таких занятий нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж.
В ходе разработки комплексной программы по обучению составлен план повышения квалификации продавцов на неделю:
Понедельник:
1. Обзорная лекция по товарам.
2. Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам.
3. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.
4. Терминологический словарь продавца по продажам товаров.
Вторник:
1. Разминка-викторина по терминологическому словарю.
2. Семинар по продаже.
3. Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.
Среда:
Работа в магазине.
Четверг:
1. Проверка самостоятельного задания по продаже товара.
2. Семинар «вопросы-ответы».
3. Проведение деловых игр.
Пятница:
Тренинг по технике продаж.
Содержание тренинга для продавцов:
1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов: определение своих интересов и интересов покупателей; планирование возможных вариантов соглашений; выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы: как добиться консенсуса с самым капризным покупателем; техники манипулирования и как ими управлять; как зафиксировать принятие решения покупателем.
Заключительный этап – это оценка и анализ эффективности проведенного профессионального обучения. Для этих целей можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике четырехуровневую модель Кирпатрика.
1-й уровень – уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень – усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие стопроцентную новизну для человека, не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью можно использовать либо собеседование с участниками обучения, либо тесты / опросники, составленные заблаговременно.
3-й уровень – поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень – уровень бизнес-результатов. Отслеживание конкретных результатов проведенного обучения целесообразно проводить через 3-6 месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать и окончательно закрепить новый способ профессионального поведения, который повлечет за собой реальные изменения. Для оценки и анализа бизнес-результатов используется оценка профессиональной деятельности, количественные и качественные показатели работы сотрудника или структурного подразделения. Производит анализ менеджер по персоналу.
Таким образом, в ходе обучения продавцы предприятия «Текстиль Групп» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.
4. Совершенствование системы оплаты труда. Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Текстиль Групп», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Разработка системы оплаты труда на предприятии включает в себя несколько этапов:
1) анализ организационной структуры предприятия;
2) анализ рабочих мест;
3) тарификация должностей;
4) определение разрядных коэффициентов;
5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат;
6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.
Необходимым условием на первом этапе является создание положений об отделах предприятия и корректировка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и данное представление фиксируется в соответствующих документах.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей осуществляется второй этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия «Текстиль Групп». В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности.
Таблица 14
Категории персонала и должностей предприятия «Текстиль Групп»
Категория персонала
Должности
Интервал оценочных баллов
Разряды
Высшее руководство
Генеральный директор
1000 – 800
15 – 16
Заместитель директора
Главный менеджер
799 – 700
12 – 14
Средний
управленческий
персонал
Начальник отдела закупок
Начальник отдела продаж
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
699 – 500
10 – 12
10 – 12
10 – 12
10 – 12
Специалисты
Бухгалтер-кассир
Товаровед
Зав. складом
499 – 400
9 – 11
9 – 11
8 – 10
Основной персонал
Продавцы-кассиры
399 – 300
8 – 10
Обслуживающий персонал
Завхоз
299 – 100
6 – 7
Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии.
На предприятии «Текстиль Групп», основная профессия – это продавцы. Данной категории можно присвоить 8-10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный двум. Далее определяем базовую тарифную ставку шестого разряда в 4500 рублей, поскольку минимальный базовый оклад в России с 1 января 2009 г. увеличился до 4300 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Таблица 15
Тарифная сетка
Тарифный разряд
Разрядный
коэффициент
Базовый оклад
(в рублях)
16
8
36000
15
7
31500
14
6,5
29250
13
6
27000
12
5
22500
11
4
18000
10
3
13500
9
2
9000
8
1,6
7200
7
1,3
5850
6
1
4500
5
0,9
4050
4
0,8
3600
3
0,7
3150
2
0,6
2700
1
0,25
1125
Минимальный базовый оклад
4500
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников предприятия.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы на предприятии «Текстиль Групп» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы – до 20%;
2) за руководство другими сотрудниками – до 30%;
3) за общую эффективность в работе – до 50%.
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия «Текстиль Групп», эффективности работы отделов и результативности сотрудника. Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Например, определение денежного вознаграждения для категории продавцов должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений предприятия «Текстиль Групп». Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у завхоза до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки предприятия от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении – уменьшается.
Таким образом, денежное вознаграждение специалистов поставлено в зависимость от эффективности работы всего предприятия. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники предприятия «Текстиль Групп» получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.
3.2. Условия реализации предложенной программы и планируемые результаты
Основным условием реализации предложенной программы по оптимизации системы управления персоналом на предприятии «Текстиль Групп» является введение должности менеджера по персоналу, который смог бы осуществить разработанные мероприятия.