Конкурентоспособность магазина, ее зависимость от культуры торговли и качества торгового обслуживания

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности торгового предприятия
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности торгового предприятия
1.2. Основные виды конкурентных стратегий и их краткая характеристика
1.3. Методика оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Глава 2. Исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия
2.1. Изучение организационных показателей деятельности предприятия
2.2. Анализ факторов конкурентоспособности магазина
2.3. Анализ конкурентного потенциала ассортиментной политика
магазина «ЕвроСтиль»
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности магазина
3.1. Повышение конкурентоспособности магазина на основе анализа и совершенствования торгово-технологического процесса
3.2. Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Конкурентоспособность магазина, ее зависимость от культуры торговли и качества торгового обслуживания

15
20
15
20
15
20
10
20
6
10
30
30
10
5
5
35
30
5
5
5
45
25
5
10
10
20
20
5
5
5
30
35
20
10
7
40
20
30
25
30
35
20
25
30
20
40
10
30
20
15
30
20
20
20
15
25
20
10
20
10
Таблица 2.8
Анализ отдельных направлений
Номер направления, J
М
S
D
А
Б
В
Г
Д
А
Б
В
Г
Д
А
Б
В
Г
Д
1
42
22
20
42
14
29
39
40
29
43
430
680
50
280
120
2
16
17
18
17
15
42
42
41
42
43
120
80
145
180
150
3
77
83
24
52
28
12
9
38
24
36
80
180
120
130
230
4
9
11
19
48
23
46
45
41
26
39
70
120
70
130
180
5
15
14
13
10
15
43
43
44
45
43
50
120
80
150
150
6
7
32
28
9
7
47
34
36
46
47
30
330
130
170
30
7
34
18
23
23
18
33
41
39
39
41
170
80
280
80
230
Номер направления, J
G
V
А
Б
В
Г
Д
А
Б
В
Г
Д
1
20.7
26.1
7,1
16,7
11,0
0,49
1,19
0,35
0,40
0,78
2
11,0
8,9
12,0
13,4
12,2
0,68
0,53
0,68
0,79
0,82
3
8,9
13,4
11,0
11,4
15,2
0,25
0,16
0,46
0,22
0,54
4
8,4
11,0
8,4
11,4
13,4
0,93
1,00
0,44
0,24
0,58
5
7,1
11,0
8,9
12,2
12,2
0,47
0,78
0,69
1,22
0,82
6
5,5
18,2
11,4
13,0
5,5
0,78
0,57
0,41
1,45
0,78
7
13.0
8.9
16.7
8.9
15.2
0.38
0.50
0.73
0.39
0.84
Рис. 2.3. Многоугольник конкурентоспособности
Из расчетов видно, что дисперсия минимальна (то есть эксперты полностью сошлись во мнении) по таким направлениям как: мощность торговой базы, уровень обслуживания, качества товаров и уровня цен, а мнения их незначительно разошлись по вопросам уровня рекламы, имиджа и ассортимента.
Результаты расчетов для большей наглядности можно представить в виде многоугольника конкурентоспособности.
 По данным рисунка можно сделать следующие выводы:
Два магазина («Электрон» и «Эльдорадо») являются безусловными лидерами по торговым площадям, незначительно от них отстает «Электроника»;
«Электроника», в свою очередь является лидером по уровню цен (самые низкие цены). Это связано со специализацией магазина только на 2х товарных группах, а минусом такой торговой политики является небольшой ассортимент в магазине;
Повышенным уровнем обслуживания выделяется «Электрон»;
Видно, что ни один из магазинов не занимается серьезно своей рекламой и имиджем. Можно с большой уверенностью сказать, что создав себе имидж и уделив достаточно внимания рекламе один из ведущих магазинов сможет стать полноценным лидером в своей отрасли.
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности магазина
3.1. Повышение конкурентоспособности магазина на основе анализа и совершенствования торгово-технологического процесса
Магазин «ЕвроСтиль» представляет собой магазин комбинированного типа с широким ассортиментом. Отделы магазина «Евросиль» относится в узко специализированным торговым предприятием которые работают только с несколькими товарной подгруппой – бытовая электротехника, компьютерная и аудио-видео техника. Общая площадь торговых залов составляет около 500 м2, из которых около 300 м2 являются торговыми площадями отведенными под торговлю бытовой электротехникой, компьютерной и аудио-видео техникой, узкого и насыщенного ассортимента, а также отдельными группами сопутствующих товаров.
Внутренняя планировка магазина основана на комбинированном использовании линейной и боксовой планировок, причем все торговое оборудование расположено вдоль стен, оставляя место в центре торгового зала свободным (хотя в последнее время по центру зала были поставлены дополнительные стеллажи для товара, тем самым планировка отдела стала более похожа на боксовую).
Данный подход, хотя и является достаточно удачным с точки зрения удобства обзора для покупателей, тем не менее, не позволяет оптимально использовать торговые площади магазина. Решить данную проблему возможно с использованием принципов и методов размещения товаров на основе мерчендайзинга.
В нашем магазине используется единственный метод торговли – «торговля через прилавок обслуживания».
При этом в магазине реализуется индивидуальное обслуживание каждого покупателя, основанное на участия торгового персонала нашего магазина во всех стадиях обслуживания покупателей и совершения ими покупки товара. В результате этого в отдельных секциях часто возникают очереди, что является прямым следствием и недостатком данного метода. В перспективе необходимо продумать подходы как к совершенствованию данного метода торговли на основе повышения квалификации торгового персонала, так и внедрение технических средств облегчающих его работу, так и параллельного использования других методов торговли и, прежде всего, частичный переход на метод самообслуживания или по методы торговли с открытой выкладкой.
В этих условиях особое значение приобретает четкая ориентация на обслуживании нашего магазина. В настоящее время можно выделить два основных целевых сегмента покупателей: это люди с низким и средним доходом. Возможно, также произвести условную сегментацию на основе выделения трех возрастных групп: люди молодого, среднего и пожилого возраста.
Особое внимание следует уделить ассортиментной политике магазина, которая в настоящее время формируется на основании завоза товаров от иногородних поставщиков. При формировании ассортимента в отделе достаточно активно используется мнения и рекомендации продавцов отдела, которые дают свои рекомендации на основании общения с покупателями и их заявок. Более того, очень часто работники отдела сами ездят в командировки к оптовым покупателям, для того чтобы самостоятельно производить отбор и закупать необходимые им товары. Следует отметить, что данный метод достаточно эффективен и позволяет сформировать в магазине ассортимент продукции, отвечающий запросам покупателей в достаточно высокой степени.
В то же время, чтобы обеспечить более высокое соответствие ассортимента запросам покупателей, необходимо более активно использовать научные методы подхода, основанные на оценке факторов влияющих на формирование ассортимента.
Важным направлением ассортиментной политики нашего отдела, которая в настоящее время практически не осуществляется, является оценка ассортимента отдела по сравнению с основными конкурентами. Наш отдел расположен в самом центре города, в среде с очень высокой степенью конкуренции. Поэтому данное направление деятельности для работников торгового отдела должно быть приоритетным.
В целях более четкой организации торговой деятельности необходимо будет разработать Положения о торговых секциях, в которых описать цели, задачи и функции данных подразделений. В рамках данной работы необходимо будет разработать должностные инструкции и квалификационные требования на все торговые и коммерческие должности, что позволит более четко организовывать работу данных категорий сотрудников.
Особое внимание должно быть уделено и улучшению деятельности коммерческого отдела в области работы с поставщиками. Приоритетным направлением должно стать улучшение порядка заключения договоров с одной стороны и изменение их содержания с другой.
Необходимо увеличить долю долгосрочных договорных отношений с 10-12% до 30-35%, что позволит налаживать с деловыми партнерами более тесные партнерские отношения и осуществлять кооперацию совместной сбытовой деятельности. В постоянной работе необходимо более широко применять договора поставок, которые регулируются нормативной базой разработанной Министерством экономической торговли. Также необходимо опирать ся на использование типовых договоров разработанных как сотрудниками нашего магазина так и внешними независимыми организациями (Министерство торговли области, Торгово-промышленная палата города Екатеринбурга, Ассоциация независимых предпринимателей и т. п.). В совокупности все это позволит значительно упростить порядок согласования и заключения договоров и повысить их оперативность. Также это позволит более эффективно решать возникающие разногласия в ходе выполнения договоров.
Важным направлением улучшением коммерческой деятельности должен стать пересмотр содержания договоров. В настоящее время (на мой взгляд) заключаемые нашим магазином договора носят слишком поверхностный и неполный характер и основываются больше подразумеваемых условиях и устных договоренностей, чем на закрепленных в контрактах пунктах. Для того чтобы избежать разночтение договоров в случае возникновения разногласий необходимо значительно расширить такие позиции договоров как предмет договора, обязанности сторон, порядок расчетов и т.п.
Текущая коммерческая деятельность отдела осуществляется на основе различной документации из которой ведущее место занимает договора поставок и договора купли продажи.
Основная работа по заключению договоров принадлежит коммерческому отделу, который осуществляет поиск партнеров, налаживает с ними деловые отношения, проводит переговоры и заключает контракты. Отдельно следует отметить тот факт что при заключении договоров привлекаются и продавцы, которые ездят в командировки, доля того чтобы осуществить отборку товаров в соответствии с договором или на месте определить перечень товаров, который будет являться предметом договора и который подлежит поставки. В отделе используются стандартные договора, которые содержат следующие основные условия:
Общие положения
Базисные условия поставки
Предмет контракта
Сроки поставки
Качество товара
Цена и общая сумма контракта
Упаковка и маркировка товара
Условия платежа
Обязанности сторон
Сдача-приемка по количеству и качеству
Гарантии качества и комплектности поставки
Ответственность за нарушение контракта. Санкции
Основания от освобождения от ответственности. Форс-мажор
Страхование товаров
Арбитраж
Вступление Контракта в силу
Изменения и дополнения Контракта.
В зависимости от конкретных договоров данные условия могут меняться, так же, как и меняются на практике их содержание.
3.2. Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
Вся деятельность персонала магазина «ЕвроСтиль» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности магазинов. Вся деятельность персонала должна быть направлена на улучшение условий обслуживания клиентов, увеличение уровня предоставления розничных услуг (основных и дополнительных) и более полное и эффективное удовлетворение нужд и потребностей покупателей.
Всего этого можно добиться только постоянно совершенствуя комплекс маркетинговой деятельности предприятия.
В основе всех элементов комплекса маркетинга и разработанных для их улучшения маркетинговых программ должны лежать рыночные дела предприятия и система поддерживающих целей в четырех функциональных областях комплекса маркетинга.
Платформой всей системы целей магазина «ЕвроСтиль» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности магазина «ЕвроСтиль». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности магазина «ЕвроСтиль».
Основными целями подсистемы «Сбыт» являются:
ежегодный прирост товарооборота на 15%;
выход на первое место в городе по объему товарооборота отечественной бытовой электротехникой;
разработать и создать в 2009 г. систему торговли бытовыми электротоварами, аудио и видеотехникой и компьютерной продукцией через 4 торговые точки и т.д.
Основными целями подсистемы «Продукт» являются:
создать наиболее широкий и глубокий ассортимент товаров в городе и области за 2009 г.;
ежемесячно пополнять существующий ассортимент на 80-100 новых товаров;
обеспечить ежегодную смену существующего ассортимента новыми товарами на 50% и т.д.
Основными целями подсистемы «Цена» являются:
создать оптимальное соотношение «цена – качество»;
обеспечить за счет цены получение максимальной доли рынка города Екатеринбурга.
Основными целями подсистемы «Стимулирование сбыта» должны стать:
увеличить в 2009-2012 гг. объем товарооборота магазинов на 200%;
увеличить число покупателей магазина за счет привлечения новых сегментов покупателей и более полного информационного охвата жителей города и области;
сделать привязку рекламы к важнейшим событиям в жизни страны, города и магазина;
делать рекламу поквартально (желательно на все виды товарных подгрупп, если это позволит финансовое положение);
для потенциальных покупателей реклама должна носить осведомляющий характер обо всех изменениях, происходящих в ассортименте магазина «ЕвроСтиль»;
создать «репутационную основу» к деятельности магазина «ЕвроСтиль».
Основой всей деятельности магазина «ЕвроСтиль» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.
В настоящее время магазин «ЕвроСтиль т» обладают следующими конкурентными преимуществами, которые позволяют удерживать им конкретные позиции:
Растущее количество потребителей и хорошее отношение потребителей к фирме и ее товарам;
Компания концентрируется на наиболее крупных сегментах рынка;
Магазины продают сильно дифференцированный товар;
У магазинов более низкие издержки, чем у конкурентов.
Хорошее месторасположение возле покупателей и отсутствие близких конкурентов.
В то же время у магазинов существуют следующие признаки слабости конкурентных позиций:
Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку (т.к. торговая наценка самая низкая в городе);
Нехватка финансовых ресурсов на осуществление маркетинговых программ;
Положение компании слабо в наиболее перспективных отраслях (сегмент покупателей со средними и средневысокими доходами);
ООО «Техника» не обладает технологическими и инновационными преимуществами в области торговли бытовыми электротоварами, аудио и видеотехникой и компьютерной продукцией;
«Старый» подход к менеджменту и переменам.
Все маркетинговые программы в отношении элементов маркетинг-микс должны быть направлены на усиление существующих преимуществ и усиления любых признаков конкурентоспособности. Основной тип конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» в настоящее время сфокусирован на низких издержках. Поэтому в настоящее время магазинами используется стратегия: «Сфокусированная стратегия низких издержек». Однако данная стратегия направлена на обслуживание отдельного сегмента рынка и сдерживает рост магазинов.
Для более активного роста магазина необходимо перейти ему на обслуживание широкого круга покупателей на всем рынке на основе «Стратегии лидерства по издержкам». Но данная стратегия приведет к резкому усилению конкурентной борьбы и снижению и без того невысоких прибылей магазинов. Но эта стратегия значительно расширит долю рынка магазина «ЕвроСтиль». Поэтому в течение 1-2 лет данная стратегия будет вполне уместной и позволит достичь целей магазинов в области сбыта.
Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества магазина будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой магазин также обладает значительными конкурентными преимуществами.
Для достижения конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» необходимо:
реализовывать бытовые электротовары, аудио и видеотехнику и компьютерную продукцию хорошего качества и следить за получаемым качеством товаров;
организовывать отличное обслуживание покупателей;
предлагать более низкие цены, чем конкуренты;
иметь современную технологию продажи бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции и их гарантийного обслуживания и т.д.
Для формирования конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» необходимо также определить наличие у предприятия отраслевых ключевых факторов успеха, которые прямо влияют на уровень конкурентоспособности организации.
На данный момент магазины обладают следующими КФУ:
высокая степень овладения существующими традиционными технологиями;
низкая себестоимость продукции;
возможность реализации большого количества бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции;
низкие расходы на транспортировку бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции;
гарантированное сервисное обслуживание товаров.
Основными и второстепенными КФУ характерные для отрасли розничной торговли являются:
качество бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции (снижение количества дефектов и торги товаров);
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к высокому покупательскому потоку;
низкие расходы по реализации;
высокая квалификация сотрудников магазина;
отдельное исполнение заказов покупателей;
разнообразие моделей / видов продукции;
искусство продаж;
способность (умение) создавать эффективную рекламу;
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.
Деятельность магазина «ЕвроСтиль» должна быть направлена на формирование именно этих факторов успеха в деятельности предприятий.
Заключение
Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности магазина «ЕвроСтиль» и его возможностей в конкурентной борьбе.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:
Определена конкурентоспособность предприятия.
Проведено теоретическое изучение факторов конкурентоспособность товаров
Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
Выполнено исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия
Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия
Выполнен анализ конкурентоспособности магазина «ЕвроСтиль» (ООО «Техника») и его конкурентного положения на рынке
Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в магазине «ЕвроСтиль». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии розничной торговли ООО «Техника».
Основными конкурентами нашего предприятия являются: магазин «Электрон», магазин «Евротехника», магазин «Эльдорадо», магазин «Формоза»
Для того чтобы более четко оценить конкурентное положение каждого из этих производителей, необходимо воспользоваться стандартной методикой оценки конкурентов. по результатам анализа конкурентов можно сделать вывод, что наш магазин имеет самые слабые позиции (15 баллов) по важнейшим аспектам работы. Наиболее сильные позиции занимает Магазин «Эльдорадо» и магазин «Электрон» (по 33 балла). Магазин «ЕвроСтиль» переставляет собой комбинированный магазин, в котором осуществляется торговля различными подгруппами, которые носят узкоспециализированный характер.
В целом ассортиментный перечень магазина включает в себя несколько взаимосвязанных между собой товарных групп, которые объединены торговым комплексом «Бытовая техника».
Два магазина («Электрон» и «Эльдорадо») являются безусловными лидерами по торговым площадям, незначительно от них отстает «Электроника». «Электроника», в свою очередь является лидером по уровню цен (самые низкие цены). Это связано со специализацией магазина только на 2х товарных группах, а минусом такой торговой политики является небольшой ассортимент в магазине.
В ходе анализа специфики деятельности торгово – закупочного предприятия нами сформированы отрицательные и положительные стороны в работе подобной фирмы. Так, например, в качестве «плюсов» можно отметить: близость предприятия к конечному потребителю по сравнению с заводом–изготовителем, что гарантирует более полное удовлетворение потребностей, возможность варьировать окончательную цену путем предоставления системы скидок, взаимодействие с несколькими заводами-производителями, что позволяет сформировать богатый ассортимент и осуществить комплексную поставку продукции потребителю, быстрое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры, оказание технической консультации клиентам и осуществление послепродажного обслуживания, ремонта. К «минусам» отнесем: отсутствие возможности контроля производства продукции заводов–изготовителей, ее качества и сертификации, конкурентоспособность продаж зависит от отпускных цен-производителей, сравнительно высокие транспортные и накладные расходы связанны с заключением договоров на поставку продукции, зависимость от надежности и порядочности поставщиков и др.
На основе предоставленной финансовой отчетности предприятия выполнен анализ технико-экономических показателей, который определил, что фирма развивается успешно, за последние годы укрепились ее конкурентные позиции на арматурном рынке в регионе, выросли показатели прибыльности и рентабельности продаж. Выявленная сезонность продаж оказывает негативное влияние на устойчивость и конкурентоспособность предприятия, что требует дополнительного анализа рынка и освоения новых направлений в деятельности компании.