Инновационная стратегия фирмы в современных условиях

Введение
1. Теоретические основы инновационной деятельности организации
1.1. Сущность инноваций и их виды
1.2. Виды инновационных стратегий
2. Особенности выбора инновационной стратегии на примере ЗАО «ГорПромСнаб»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации
2.3. Направления внедрения инноваций
3. Рекомендации по внедрению инновационных стратегий в ЗАО «ГорПромСнаб»
Заключение
Список использованных источников

Инновационная стратегия фирмы в современных условиях

продуктов, существенно отличающихся в лучшую сторону от име­ющихся на рынке;
новой технологии, позволяющей создавать продукты, обеспечи­вающие лучшее удовлетворение известных потребностей.
Наступательные стратегии обеспечиваются серьезными вложениями в разработку продукта и технологии и маркетинговые исследования и связаны с повышенным риском возможных неудач технического или организационного характера. Однако в случае успеха фирма гарантирует себе высокий уровень доходов.
Применение оборонительных стратегий позволяет фирмам закре­пить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии пред­полагают отставание от лидеров во времени выхода на рынок с новым продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначально крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также направлены на поиск предприятиями своих ниш на рынке и предусматривают совершенствование товаров и изделий в со­ответствии с интересами группы потребителей.
2. Особенности выбора инновационной стратегии на примере ЗАО «ГорПромСнаб»
2.1. Краткая характеристика организации
Компания «ГорПромСнаб» специализируется на производстве горного оборудования для подземных рудников (шахт), в соответствии с Руководством по эксплуатации и действующими нормативными документами по промышленной безопасности Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.
Имея достаточный опыт в технологических и производственных процессах, мы эффективно решаем вопросы материально-технического обеспечения наших клиентов горно-шахтным оборудованием и комплектующими.
Философия организации определяет ее культуру и социальные ценности. Предназначение организации характеризуется целями и задачами, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность. Обычно в миссии провозглашаются:
социальные обязательства и гражданская ответственность перед обществом;
принципы отношения к различным группам общественности, к окружающей среде и т.д.
Миссия должна:
Быть реалистичной;
Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и никакой другой;
Основываться на специфических способностях.
Стимулировать. Она должна заставить людей поверить.
Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Выделяют подход, в центре внимания которого находится качество – по­нятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компа­нии, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы.
В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании пред­приятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматри­ваемых организацией путей и направлений развития, может привести к не­эффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Каждое предприятие имеет определенную систему целей.
Горнадобывающее оборудование – специфическое направление, предоставляющее клиентам определенный ассортимент товаров. В «ГорПромСнабе» достаточно высо­кое качество товара сочетается с качественным и добросовестным об­служиванием клиентов. Исходя из этого миссия компании: «Использование в полной мере накопленных знаний и многолетний опыт работы в сфере обеспечения оборудованием подземных рудников (шахт)».
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Матрица SWOT-анализа для ЗАО «ГорПромСнаб»9
Внутренние факторы
Внешние факторы
СИЛЫ КОМПАНИИ (S)
1. Высокая квалификация специалистов;
2. Хорошая репутация у клиентов;
3. Преимущества в области конкуренции;
4. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.
СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
1. Ориентирована на потребителей с нестабильным достатком выше среднего;
2. Маркетинговые способности ниже среднего;
3. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)
1. Увеличение числа занятых.
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка;
3. Расширение ассортимента услуг;
4. Лидерство среди конкурирующих фирм;
Попытаться привлечь как можно большее число клиентов, используя сетевой метод: за привлечение дополнительных клиентов любой потребитель может получить скидку на услуги. Больше новых клиентов – больше скидка!
Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукта за счет использования новейших технологий по конкурентоспособной цене
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)
1. Возможность появления новых конкурентов;
2. Замедление роста рынка;
3. Неблагоприятная политика правительства;
4. Изменение потребностей и вкуса покупателей.
Поскольку цены компании выше, чем у конкурентов, многие потенциальные клиенты в силу отсутствия полной информации о компании предпочтут обслуживаться по более низким ценам с потерей в качестве продукта.
Появившийся конкурент может предложить рынку продукт, аналогичный тому, что предлагает компания, по более низким ценам
Для проведения анализа макроокружения необходимо все приведенные выше факторы внешней и внутренней среды компании идентифицировать по четырем признакам:
1. Политический/правовой признак
2. Экономический признак
3. Социокультурный признак
4. Технологический признак.
На основании перечня факторов построим матрицу ПЭСТ-анализа (рис. 1)
Следующим шагом ПЭСТ-анализа является исследование структуры отрасли. Для этого можно применить пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы:
1. Барьеры на входе.
2. Относительная власть покупателей.
3. Относительная власть поставщиков.
4. Угроза субститутов.
5. Уровень отраслевой конкуренции.
Рис. 1 – ПЭСТ-анализ ЗАО «ГорПромСнаб»
Степень влияния поставщиков на ЗАО «ГорПромСнаб»:
Поставщики
Степень влияния
Почему значимы
Поставщик комплектующих
Сильное
При увеличении тарифа увеличатся цены на продукт
Поставщик оборудования
Сильное
Без обновления оборудования невозможно качественное выполнение работ
Поставщик программного обеспечения
Сильное
Без обновления программного обеспечения невозможно качественное выполнение работ
Степень влияния клиентов на ЗАО «ГорПромСнаб»:
Клиенты
Степень влияния
Почему значимы
Потребители горнодобывающего оборудования
Сильное
Заказывая товар, клиенты приносят прибыль организации
Возможности и угрозы от поставщиков:
Возможности
Угрозы
Заключение долгосрочных контрактов
Поставки некоторых комплектующих монополизированы
Возможность выбора из множества поставщиков комплектующих
Увеличение стоимости комплектующих
Возможности и угрозы со стороны клиентов:
Возможности
Угрозы
При поставках качественного оборудования по приемлемой цене клиент рекомендует компанию своим партнерам, увеличивая клиентскую базу
Нестабильное экономическое положение, не позволяющее оплачивать оборудование
Появление новых предпочтений в горнодобывающем деле
Возникновение новых потребностей, которые компания не сможет удовлетворить
Рекомендации по работе с поставщиками: заключать особые контракты на комплектующие, искать новых поставщиков.
Рекомендации по работе с клиентами: отслеживание предпочтений, новинок в горнодобывающем деле; разработка сопутствующих товаров; применять стимулирование сбыта через определенные каналы.
Сегментация рынка сбыта не укладывается в общепринятые рамки. Компания работает только с корпоративными клиентами – юридическими лицами. Клиентов компании невозможно разделить ни по географическому признаку (это не имеет значения для работы компании), ни по демографическому, ни по каким-либо другим признакам.
Клиентов компании можно охарактеризовать следующим образом:
это юридическое лицо;
имеет налаженную деятельность, обращается в ЗАО «ГорПромСнаб» для усовершенствования имеющегося оборудования;
экономически стабильная организация, которая может позволить себе оплату достаточно дорогих товаров компании ЗАО «ГорПромСнаб»;
обратившись однажды, возвращаются вновь. Обслуживание осуществляется только в компании.
Анализ конкурентов
Конкуренты
Слабые стороны