Совершенствование системы профессионального обучения персонала организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1Сущность и функции обучения персонала как части его развития
1.2Классификация процесса обучения
1.3 Методы организации процесса обучения
1.4 Зарубежный опыт профессионального обучения персонала
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Социально-экономическая характеристика организации
2.2 Анализ системы развития персонала адаптация, отбор, оценка
2.3 Анализ системы профессионального обучения плюсы и минусы
3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию обучения персонала с целью повышения эффективности деятельности предприятия
3.2 Разработка плана мероприятий по совершенствованию обучения
3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Совершенствование системы профессионального обучения персонала организации

Реализация «вытягивающего» принципа в обучении не всегда может привести к положительному результату. В значительной мере это зависит от выбора схемы увязки вытягивающего принципа со схемой бюджетирования обучения. Данный подход предусматривает, что контроль расхода средств на обучение возлагается на учебное подразделение компании (отдел, управление), а другие подразделения формируют свои запросы на обучение, исходя как из своих внутренних потребностей, так и из своих интересов, порой не лежащий в одной плоскости с интересами компании в целом.
Существенным отличием учебного процесса от производственного является то, что, если время цикла, как интервал между последовательным выходом продукции (обученных сотрудников) из учебного процесса, можно увязать и определить через производственные планы их (сотрудников) вовлечения в производственную деятельность, то время такта, определяемое обычно как соотношение рабочего времени к спросу заказчика, в учебном процессе имеет минимальный предел, задаваемый продолжительностью учебной программы. Максимально приблизиться к этому пределу возможно за счет распараллеливания процесса, что неминуемо повлечет за собой:
-увеличения числа инструкторов (преподавателей);
-увеличения классных помещений и учебного оборудования.
Стандартизация учебного процесса в рамках всей компании позволит сделать процесс обучения устойчивым, эффективным и контролируемым.
Что подлежит стандартизации в учебном процессе?
-содержание учебных программ и их продолжительность;
-порядок взаимодействия между заказчиком и исполнителем (процедуры);
-методы определения потребностей профессионального развития;
-оценка результативности обучения;
-требования к уровню знаний и умений персонала на выходе из процесса обучения;
-требования к инструкторам (преподавателям);
-форматы хранения и поиска учебной информации;
-выбор форм и методов обучения.
Реализация принципов 5S — сортировка, упрощение, регулярная уборка, стандартизация, поддержание (улучшение) в учебном процессе имеет непосредственное влияние на снижение потерь, относящихся к браку.
Какие задачи должна решать визуализация? Ниже приведен далеко не полный список решаемых задач:
-оптимизация потоков учебных групп;
-оптимизация распределения учебных помещений и учебных пособий;
-облегчение планирования учебного процесса;
-исключение конфликтных ситуаций, связанных с наложением занятий, пересечений учебных групп, либо назначением нескольких учебных групп в одно учебное помещение;
-анализ учебного процесса, оперативное выявление перегруженных и незагруженных участков;
-оперативная информационная поддержка лиц, имеющих отношение к учебному процессу.
Кайзен — непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все уровни персонала организации. Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дают возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе14.
В целом для развития персонала организации необходимо применять комплекс обучающих методов, которые позволят охватить весь спектр необходимых знаний.
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Социально-экономическая характеристика организации
В 1993 году было зарегистрировано Открытое акционерное общество "Московский завод "Кристалл" и его торговая марка.
Важным событием для предприятия стало получение Международного Сертификата Соответствия Системы Менеджмента Качества стандарту EN ISO 9001:2000, выданного органом по сертификации «SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.», г. Цюрих (Швейцария).
В 2002 году ОАО «Московский завод «Кристалл» сертифицирован центральным органом по сертификации ВНИИС сертификации Госстандарта России и международной организацией SGS (Швейцария) на соответствие международным требованиям ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) «Системы менеджмента качества. Требования.»
Сегодня «КРИСТАЛЛ» – это производственные цеха, оснащенные высокотехнологичным и модернизированным оборудованием для розлива и оформления выпускаемых изделий. На 12 автоматизированных линиях и сувенирном участке завода выпускаются водки, горькие и сладкие настойки, наливки и ликеры, бальзам и джин. Производственная мощность предприятия на сегодняшний день составляет 15,8 млн. дал в год.
Завод продолжает выпускать популярные и признанные во всем мире водки, такие как: «Старая Москва», «Золотое Кольцо», «Посольская», «Пшеничная», «Привет», «Праздничная»15.
В целях увеличения выпуска продукции, повышения ее качества и конкурентоспособности, повышения рентабельности предприятия проведена значительная работа практически по всем направлениям деятельности. На заводе создана современная система управления предприятием и организации взаимодействия на всех уровнях управления. С этой целью была последовательно перестроена организационно-штатная структура подразделений административного аппарата, в которую по мере необходимости вносились необходимые изменения для создания наиболее оптимальных условий для гибкого реагирования производства на изменение условий и требований рынка.
На ряд должностей руководителей высшего и среднего звена на конкурсной основе были подобраны профессионально подготовленные специалисты, имеющие достаточный опыт работы в условиях рыночных отношений. С их приходом и становлением возросла эффективность работы, повысилась трудовая и исполнительская дисциплина в возглавляемых подразделениях, возросла эффективность контроля над производственной деятельностью и расходованием денежных средств завода.
Организационная структура компании линейно-функциональная. Структура показана на рис.2.1.
Рисунок 2.1.Организационная структура компании
Внутренние коммуникации в организации передаются по разным каналам:
-вертикальные коммуникации «сверху вниз» в виде приказов, распоряжений от руководства в соответствии с организационной структурой фирмы;
-вертикальные коммуникации «снизу вверх», которые представляют собой обратную связь с руководством в виде предложений, отзывов от отдельных сотрудников и линейных руководителей, от кружков качества;
-на каждом уровне иерархии действуют горизонтальные коммуникации, где обмен информацией происходит в виде совещаний и собраний.
Формальные коммуникации отражены в должностных инструкциях и положениях об отделах фирмы.
Внешние коммуникационные потоки фирмы- это сообщения, связанные с рекламой и PR(статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы), связи с внешними партнерами различных уровней.
Также к системе коммуникаций относятся телефон, почта, личные контакты и современные методы коммуникаций.
Объемы производства ликероводочной продукции за последние десять лет в РФ и доля завода «Кристалл» в общем объеме представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.Объемы производства продукции16
Объемы производства 2005/2010 гг. показаны на графике-рис.2.2.
Рисунок 2.2. Объемы производства продукции 2005/2010 гг.
Объемы производства нестабильны,связаны с многими факторами экономической среды и внутренними ресурсами компании.
В 2010 году предприятие по сравнению с 2009 годом улучшило свои производственные показатели, о чем говорит таблица 2.2.
Таблица 2.2.Сравнение показателей 2009/2010 гг17.
В таблице 2.3 показана численность персонала предприятия.
Таблица 2.3.Численность и Фот персонала за 2009/2010 гг18.
В 2010 году средняя численность работников предприятия увеличилась по сравнению с 2009 годом на 18 человек или на 0,9%, численность промышленно-производственного персонала практически не изменилась, рабочих – возросла на 10 человек или 0,6%. Структура численности осталась без изменения. Увеличение численности связано с увеличением объемов производства. Среднемесячная заработная плата на 1-го работника списочного состава в 2010 году – 39 061 руб. против 33 247 руб. – в 2009 году, увеличение составило 5 814 руб. или 17,5%. Увеличились в 2010 году и выплаты социального характера. Увеличение заработной платы обусловлено увеличением составных её частей, а именно: увеличением среднего размера премии за производственные результаты в связи с увеличением объема производства (продаж) в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Заработная плата в отчетном году выплачивалась без задержек.
Текучесть кадров в 2009 году была -160/1992=8% за счет увольнения служащих и рабочего персонала. Текучесть кадров на декабрь 2010 года=177/2010=9,3%.Рост текучести составил 1,3%.
В таблице 2.4 показана структура персонала по возрасту и образованию на 2010 год.
показатель
Менеджерский состав
ППП
Показатели образования
Высшее
80
175
Незаконченное высшее
1
23
Средне- специальное
-
820
среднее
-
911
Показатели возраста
20-30 лет
12
755
31-40 лет
59
612
41-50 лет
10
340
51-60 лет
-
205
По данным таблицы менеджерский состав имеет в основном высшее образование, большинство сотрудников в возрасте 31-40 лет. Среди производственного персонала основной контингент имеет среднее и средне- специальное образование и возраст 20-40 лет.
2.2 Анализ системы развития персонала адаптация, отбор, оценка
Мотивацией, наймом, оценкой персонала на предприятии занимается Департамент по работе с персоналом.
Департамент несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседова­ния, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и пере­вод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работ­ников организации. Департамент также ведет кадровое делопроизводство. Главный бухгалтер занимается начислением и выплатой заработной платы.
Рассмотрим систему найма в организации. План проведения набора персонала разрабатывается с учетом численности и качественного состояния имеющихся кадровых ресурсов, перспективных масштабов расширения производства или обновления технологических процессов, а также прогнозируемых сроков увольнения работников по достижению пенсионного возраста. В плане отражаются показатели по срокам и численности требуемого набора по основным лимитирующим профессиям, а также предпочтительные источники комплектования, которые служат ориентиром сотрудникам по персоналу для заблаговременного установления партнерских связей с организациями, располагающими возможностью поставки требуемых специалистов в организацию.
При наборе персонала используются внешние источники, это публикация объявлений в СМИ, размещение заявок в центре занятости и на Интернет-ресурсах. При наборе менеджеров компания может использовать кадровые агентства, если другие источники не дали результата.
Адаптация работника не проводится.
Рассмотрим систему оценки персонала. При найме сотрудника используются: тест на профпригодность и интервью.
Один раз в год для сотрудников проводится аттестация. Аттестация проводится аттестационной комиссией, включающей менеджера по персоналу и непосредственного руководителя. Материалами для аттестации служат характеристика руководителя, наличие взысканий. Комиссия проводит собеседование с сотрудником, по результатам которого выносит решение об оценке сотрудника, соответствии занимаемой должности, направлении на переаттестацию после истечения назначенного испытательного срока.
Система стимулирования в организации действует в двух направлениях.
1.Материальное стимулирование
Материальные денежные стимулы (оплата труда)
Работнику ежемесячно выплачивается оклад согласно Положению об оплате труда и стимулирующих выплатах.
Сумма премии согласно итогов выполнения плана выплачивается за выполнение показателей эффективности продаж в соответствии с установленным заданием в плане за месяц (согласно фактически отработанным дням);
3. Прочие условия: если Работник находится в командировке, то за ним сохраняется среднедневной заработок, согласно статье 139 Трудового Кодекса Российской Федерации.
Основанием для всех выплат является Положение об оплате труда и стимулирующих выплатах.
Менеджеры премируются по индивидуальным результатам труда по итогам квартала. Сумма премии зависит от результата и составляет от 20 до 70% от оклада.
Материальные не денежные стимулы.
1)За переработку сотрудники получают оплату в двойном размере фактически отработанного времени или предоставляются дополнительные выходные.
2) Организуются корпоративные мероприятия (празднования Нового года, 8 марта, 23 февраля проходят в кафе за счет организации)
3) Предоставляется материальная помощь в кризисных жизненных ситуациях.
2. Нематериальное стимулирование
1) Поощрение лучших сотрудников на ежемесячных собраниях (вручение сувениров и объявление благодарностей)
2) Социальный пакет (оплата больничных, отпусков (в соответствии с российским законодательством; оплата командировочных расходов, медицинская страховка).
2.3 Анализ системы профессионального обучения
Обучением вновь принятого персонала занимаются линейные менеджеры, в чье подчинение поступает работник или высококвалифицированные рабочие.
В качестве методов обучения используется инструктаж на рабочем месте, если сотрудник имеет опыт по профессии. Также используется наставничество при принятии на работу молодых сотрудников без опыта работы.
Внешнее обучение (курсы повышения квалификации) не проводится.
Недостатками существующих методов обучения является их узкая направленность, приверженность традиционным методам обучения, отсутствие целенаправленного обучения менеджерского состава и отсутствие модели непрерывного обучения в организации.
Плюсы такого обучения - эффективное и быстрое обучение новых сотрудников необходимым навыкам конкретного рабочего места.
Как показывает мировая практика, сегодня для обеспечения эффективной деятельности предприятиям недостаточно подобрать персонал, требуется сделать в «человеческий капитал» соответствующие инвестиции. По утверждению американского ученого Е. Денисона, инвестиции в «человеческий капитал» приносят в 5-6 раз больше прибыли, чем в производство. По данным аналитиков США, рост инвестиций в обучение на 10% увеличивает производительность труда на 8%, тогда как увеличение капиталовложений в производство на 10% повышает производительность труда на 4% (то есть эффективность в два раза ниже). В США на каждый доллар, вложенный в развитие производства, 85 центов приходится на развитие рабочей силы. Компании Германии ежегодно затрачивают на обучение персонала до 9 млрд. евро. Во Франции средние затраты предприятий на повышение уровня квалификации работников достигают 3% ФОТ и продолжают расти19.
В ОАО «Кристалл» отсутствуют инвестиции в обучение персонала, что является существенным недостатком.
В 2010 году в компании был проведен опрос сотрудников с целью выявления потребностей в обучении. Опрос проводился силами сотрудников Департамента по работе с персоналом. В опросе участвовали менеджеры среднего звена и специалисты всех отделов компании в количестве 210 человек.
Приведем анкету, по которой проводился опрос.
Анкета по выявлению потребностей в обучении
1. Как вы считаете необходимо ли вам обучение?
-да;
-Нет.
2. Какие методы обучения вы считаете наиболее эффективными? Возможно несколько ответов.
-тренинг;
-деловая игра;
-дистанционное обучение;
-кейсы;
-лекции.
3. Какие знания вам необходимы?
-профильные;
-управленческие;
-финансовые.
4. Как часто, по Вашему, должно проходить обучение?
-раз в год;
-несколько раз в год;
-по потребности.
Покажем ответы опрошенных сотрудников на последующих диаграммах.
Необходимость в обучении отражена на рис.3.
Рисунок 2.3.Необходимость в обучении
75% сотрудников считают обучение необходимым.
Преимущественные методы обучения показаны на рис.2.4.На данный вопрос можно было давать больше одного ответа.
Рисунок 2.4.Предпочитаемые сотрудниками методы обучения
Виды необходимых знаний показаны на рис.2.5.
Рисунок 2.5.Виды знаний,необходимых сотрудникам
Большинство сотрудников нуждается в профильных знаниях,в целом востребованы все основные виды знаний,необходимых для развития.
Периодичность корпоративного обучения показана на рис.2.6.
Рисунок 2.6.Периодичность обучения
В основном сотрудники хотят обучаться по возникающей потребности несколько раз в год.
Таким образом, по второй главе можно сделать следующие выводы:
1.Организация занимает существенную долю рынка, прибыльно и ежегодно увеличивает объемы производства продукции. Недостаток экономического положения организации - финансовая зависимость по причине вложения заемных средств в модернизацию оборудования.
2.В организации используется концепция специализированного обучения, ориентированная на конкретное рабочее место. Недостаток этой концепции - узость целей и методов обучения.
3.Основными методами обучения являются методы обучения на рабочем месте в виде инструктажа и наставничества. Недостаток такого обучения состоит в отсутствии компонента развития персонала, что подтверждается и отсутствием инвестиций в обучение.
3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию обучения персонала с целью повышения эффективности
Для постановки системы обучения и развития целесообразно внедрить модель систематического (непрерывного)обучения, которая представлена на рис.3.120.
Рисунок 3.1. Модель систематического обучения
При использовании системы непрерывного обучения персонала экономический эффект достигается:
- за счет коротких сроков подготовки сотрудников при минимальном отрыве от основной деятельности, поскольку обучение является непрерывным процессом и нет необходимости отводить время для «привыкания» к новому виду деятельности (учиться);
- путем увеличения практической отдачи, потому что обучение на предприятии максимально приближено к производственной, организационной практике, особенно если это непрерывная система мероприятий по развитию персонала, которая содержит разные формы и методы;
- обученный персонал оперативно реагирует и хорошо приспосабливается к условиям внешней среды, которые содействует повышению конкурентоспособности предприятия в целом.
Рост роли обучения, а особенно системы непрерывного обучения персонала в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:
1) обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели организации;
2) обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
3) без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений становится невозможным.
Применительно к рассматриваемой организации в качестве непрерывного обучения можно рассматривать обучение служащих и менеджерского состава, для которых важно применять новые методы работы. Для рабочего персонала важно владеть методами работы на оборудовании, для этого достаточно существующих в компании методов инструктажа и наставничества.
Рассмотрим, какие методы обучения можно применять в модели непрерывного обучения.
1.Тренинг. обучения навыкам, умениям; формирование рабочей позиции, анализ системы мотивации персонала в организации, осуществление подбора персонала с максимально адекватными личностными и профессиональными качествами, диагностика коллектива и т.д.
Тренинговая форма обучения позволяет сотрудникам не только освоить эффективные технологии (методы, техники, навыки, приемы) делового общения, но и вскрыть соответствующие индивидуальные особенности обучаемых, снижающие эффективность их деятельности, и скорректировать свое поведение.