Конкурентоспособность и конкурентные преимущества

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы понятия конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия
1.1. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации
1.2. Понятие конкурентных преимуществ и их учет в выборе стратегии предприятия
Глава 2. Общая характеристика и стратегический анализ деятельности организации
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Внутренний анализ организации
2.2.1. Основная продукция кафе «Сибелиус»
2.2.2 Организационная структура предприятия
2.2.3 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия
2.2.4. Анализ трудовых ресурсов предприятия
2.3. Видение и миссия кафе «Сибелиус»
2.4. Построение дерева целей кафе «Сибелиус»
2.5. Построение матрицы БКГ для кафе «Сибелиус»
2.6. Анализ внешней среды кафе «Сибелиус»
2.7. SWOT -анализ кафе «Сибелиус»
2.8. Отраслевой анализ
2.10. Стратегическая карта кафе «Сибелиус»
2.11. Цепочка затрат кафе «Сибелиус»
Глава 3. Обоснование и выбор стратегии кафе «Сибелиус»
3.1.Оценка возможности применения и выбор стратегии для кафе «Сибелиус»
3.2. Разработка мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Конкурентоспособность и конкурентные преимущества

2010
1
2
3
4
5
6
7
Показатели эффективного управления организацией
1.
Доля собственного капитала
К2 =Собственный капитал/ общий капитал
4311/
15739=
0,274
5821/
18582 =
0,313
Показывает, какая доля общего капитала находится в распоряжении предприятия
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»
2
Показатель материалоемкости продукции
К3 = затраты на материал/ объем выпуска продукции
2523,04/7419,1
=
0,340
2569,72/
7952,4
=
0,323
Показывает долю материальных затрат в общем объеме реализованной /выпущенной продукции.
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
3
Показатель затратоемкости продукции
К3 = затраты / объем выпуска продукции
5935,28/7419,1
=
0,800
6202,87/
7952,4
=
0,780
Показывает долю материальных затрат в общем объеме реализованной продукции.
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
Показатели успеха организации
4.
Рентабельность капитала
К1= прибыль/ капитал
1483,82/
15739
=
0,094
1749,53/
18582
=
0,094
Характеризует эффективность использования капитала
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»,
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
5.
Рентабельность собственного капитала
К2=чистая прибыль/ собственный капитал
679,56/
4311
=
0,158
852,19/
5821
=
0,146
Характеризует эффективность использования собственного капитала или показывает степень возмещения собственного капитала
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»,
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
6
Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли
К3 = чистая прибыль / валюта баланса
679,56/
15739
=
0,043
852,19/
18582
= 0,046
Характеризует эффективность использования имущества (совоку-пных активов)
Продолжение табл. 4
1
2
3
4
5
6
7
7
Рентабельность производства
По валовой прибыли
К = прибыль от реализации / себестоимость
1483,82/
5935,28=
0,250
1749,53/6202,87=
0,282
Показывает долю прибыли в расходах на производство
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
По чистой прибыли
К = чистая прибыль / себестоимость
679,56/
5935,28=
0,115
852,19/ 6202,87=
0,137
Показывает долю прибыли в расходах на производство
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
8
Рентабельность продукции
По валовой прибыли
По чистой прибыли
К5 = валовая прибыль/ выручка
К = чистая прибыль/выручка
1483,82/7419,1=
0,200
0,092
1749,53/
7952,4 = 0,221
0,107
Отношение соответствующих показателей к выручке, показывает их долю на 1 руб. выручки
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
Показатели деловой активности
9
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
Коск = выручка /
(с.490+630+640+650)
3,89
4,45
Показывает скорость оборота собственного капитала
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»,
Ф-2 «Отчет о прибылях
и убытках»
10
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
Кооа = выручка /
итог II
0,63
0,66
Показывает, какую выручку приносит каждый рубль капитала.
Коэффициенты платежеспособности
12.
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
К6 = Итог II/
Итог V
1,12
0,67
Характеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами для своевременного погашения срочных обязательств организации
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»
13
Коэффициент срочной ликвидности
К = Оборотные средства- запасы / краткосрочные обязательства
1,10 
1,24 
характеризует возможность погашения краткосрочной задолженности
14
Коэффициент абсолютной ликвидности
К = (денежные средства
/ краткосрочные обязательства
0,24 
0,26 
показывает долю краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить сразу, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других активов ( ≥ 0.1)
Показатели оценки финансовой устойчивости предприятия
15
Коэффициент автономии
К к = итог III / валюта баланса
0,447
0,452
Показывает степень независимости предприятия от заемных средств (> 0.5)
Ф-1 «Бухгалтерский
баланс»
16
Коэффициент финансовой зависимости
Кз = итог IV + итогV/ валюта баланса,
Кз = 1- Кк
0,553
0,548
Показывает степень зависимости предприятия от заемных средств (меньше 0.5)
17
Коэффициент маневренности собственного капитала
Км = Со / итог III
0,688
0,704
Показывает долю собственных средств предприятия, вложенную в оборотные средства.
18
Коэффициент устойчивого финансирования
К уф = (итог III+ итог IV) /
(итог I+ итог II)
0,147
0,152
Показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников.
По результатам расчетов можно сделать вывод об успешном ведении управленческой деятельности на предприятии: доля собственного каптала растет, что снижает финансовую зависимость предприятия от внешних источников финансирования, снижается затратоемкость и материалоемкость продукции кафе, что говорит о грамотной политике закупок, качестве труда сотрудников, экономии средств и т.п.
Показатели успеха организации (комплекс показателей рентабельности) отражают улучшение результативности деятельности кафе «Сибелиус». Показатели деловой активности, платежеспособности и финансовой устойчивости отражают соответствующие направления анализа экономической деятельности данного предприятия.
Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в сети (таблица 5).
Таблица 5
Структура сотрудников по стажу работы (на 2010 год)
Показатели
Стаж работы
Общий итог
до 1 года
от 1 до 5 лет
С момента образования
Количество, чел
2
7
3
12
Структура, %
17%
58%
25%
100%
Как видно из аналитических данных, в кафе только четверть работников работает с момента основания, чуть меньшую группу составляют работники, проработавшие на предприятии менее 1 года, их 17%, максимальная по численности группа – те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет – 58 %, Учитывая, что за последний год в кафе численность сотрудников уменьшилась на 1 рабочее место, часть новых работников пришли на вакантные места. Рассмотрим процесс движения персонала кафе (табл. 6).
Таблица 6
Динамика движения персонала кафе в 2008-2010 гг.
Показатель
2008
2009
2010
Отклонение 2010 к 2008 г
Темп роста, %
Чел
%
Чел
%
Чел
%
Общая численность
11
100,0
13
100,0
12
100,0
1
9,1
Принято за год
9
81,8
8
61,5
7
58,3
-2
-22,2
Уволено за год
7
63,6
9
69,2
8
66,7
1
14,3
В т.ч. по причине текучести
5
45,5
6
46,2
6
50,0
1
20,0
Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризуется, прежде всего, производительностью труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Производительность труда в широком понимании - это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги. В данном случае была рассчитана годовая производительность труда одного работника путем деления полученной за год выручки на численность персонала. Как уже было отмечено выше, годовая выработка (производительность труда) в кафе «Сибелиус» выросла на 92 тыс.руб. (16,12 %) за последний год, как за счет роста выручки от реализации, так и за счет сокращения численности сотрудников на 1 человека.
Фонд оплаты труда (ФОТ) представляет собой средства предприятия, предназначенные для выплаты заработной платы сотрудникам предприятия в течение определенного периода времени. Анализ динамики данного показателя выявил постоянный рост ФОТ в течение анализируемого периода: за последний год данный показатель увеличился на 301,11 тыс. руб. (9,65 %), несмотря на сокращение числа сотрудников. Следовательно, наблюдается рост среднегодовой заработной платы на 45,09 тыс. руб. (18,79 %), т..е среднемесячная заработная плата одного сотрудника увеличилась практически на 3 тыс. руб., что весьма положительно сказывается на лояльности сотрудников и качестве их работы.
2.3. Видение и миссия кафе «Сибелиус»
Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. оно объясняет и демонстрирует: что представляет собой организация, какой она должна стать, к чему она стремится. Горизонт видения (период) может быть различным – от месяцев до десятилетий. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: по его достижении оно теряет силу и должно быть сформировано вновь.Формулировкой видения обычно бывает лозунг, отвечающий следующим требованиям: он должен вдохновлять, быть простым, содержать ориентиры для разработки стратегии, заслуживать доверие.
Приступая к формулировке видения, прежде всего следует определить ряд критериев и параметров15:
1) Видение должно играть роль «машины времени» для «перемещения» людей в желанное будущее, содержать описание механизма, который обеспечит достижение этого будущего. При этом его истинная ценность не только и не столько в предопределении направления движения, сколько и в наделении смыслом этого движения. Мы представляем кафе как предприятие общественного питания, с разнообразным меню и возможностью проведения различных банкетов и корпоративных мероприятий, т.е. оно должно включать как минимум 2 зала, возможно, бар, предлагать место подиума для проведения различных программ, сотрудников, кроме официантов и барменов - музыкантов, аниматоров и т.п., соответствующее техническое оснащение.
2) Видение должно отражать уникальность организации, ее индивидуальность, наличие у нее специфических, трудно имитируемых компетенций. Предполагается, что такого кафе, нацеленного на именно большие мероприятия, в рамках города (района) не существует. Это вполне реально, так как в настоящее время многие кафе предлагают проведение банкетов и т.п., но – от случая к случаю.
3) Видению следует быть одновременно реалистичным и идеалистичным. Глобальная цель должна лежать за пределами сегодняшних возможностей компании, но персонал должен верить в ее достижимость при максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и энергии коллектива. Глобальной целью кафе «Сибелиус» может стать создание сети подобных предприятий в стране и за рубежом.
4) Видение должно быть амбициозным. Его задача — вдохновлять людей, побуждать их выйти на «новую орбиту» — на резкое повышение личного вклада в достижение поставленных целей. Амбиции нашего кафе – стать «МакДональдсом» корпоративных мероприятий.
5) Описание видения должно быть лаконичным, простым и понятным. Не следует забывать, что оно должно быть принято каждым работником вне зависимости от его служебного положения и образовательного уровня. Наш вариант – обеспечение максимальных услуг на вкуснейшей основе!
6) Верность признанным ценностям — непременное условие стратегического видения. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж. Поднимать престиж кафе можно за счет высочайшего качества соответствующих услуг.
Итак, для формулировки видения кафе «Сибелиус» воспользуемся «картой систем», предлагаемых для создания видения (рис. 3)16.
Рис. 3. Карта систем, влияющих на формирование видения
Исходя из вышеизложенного, можно получить следующую формулировку: «Станем лучшей сетью кафе для проведения банкетных мероприятий, развивая сферу туризма и гостеприимства города. Нашим клиентам мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам и обеспечим приятнейшее времяпрепровождение».
Видение нужно не для того, чтобы компании просто выжить в новом состоянии системы, а остаться ее значимой частью и быть ей полезной. Одно из определений гласит: система — это совокупность элементов, объединение которых позволяет добиться большего совокупного результата, чем простое сложение этих элементов. Отсюда следует, что, зная потребности системы, мы должны предложить ей способы удовлетворения этих потребностей и тем самым стать для нее важным и полезным элементом.
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только настоящее организации: вид, масштабы, отличия от конкурентов – без учета перспектив развития бизнеса. Миссию следует рассматривать как стратегический инструмент, определяющий бизнес или основную деятельность предприятия. Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги (круг удовлетворяемых потребностей)
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции (способ удовлетворения нужд потребителей).
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации, которые определяют ценности, верования и принципы, положенные в основу деятельности фирмы, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Широкий подход к формированию миссии ориентирует фирму на достижение стратегических преимуществ, одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей, гибкость маневрирования в управлении организацией.
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличи данной организации от ей подобных. В этом контексте миссия должна быть фактором привлечения клиентов, показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно.
Миссия кафе «Сибелиус» формулируется следующим образом: «Наша задача - развивать сферу гостеприимства и туризма города на основе высокого качества услуг, здорового образа жизни и эстетичности окружающей среды».
2.4. Построение дерева целей кафе «Сибелиус»
Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования. Конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться организация, фиксируется в виде ее целей.
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность17. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, контроля о оценки результатов труда работников, подразделений и организаций. Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы, процессы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.
Для стратегии предприятия прежде всего важны общие долгосрочные цели, не имеющие четких количественных характеристик, но определяющих стратегические намерения предприятия. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным системам гостиницы как маркетинг, предоставление услуг, инновации, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели анализируемой гостиницы.
На основании проведенного анализа можно предложить кафе «Сибелиус» следующие цели (рис.4). Таким образом, после целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.
2.5. Построение матрицы БКГ для кафе «Сибелиус»
Для анализа портфеля продуктов, имеющихся на предприятии, прежде всего необходимо выделить стратегические зоны хозяйствования. Удобнее всего их выделять по группам блюд меню:
А) Холодные закуски,
Б) Салаты,
В) Бизнес-ланч,
Г) горячие закуски,
Д) десерты,
Е) хлеб и соусы.
При портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Графические результаты анализа представлены на рис. 5.
Рис. 4. Дерево целей кафе «Сибелиус»
Согласно данной модели, компания имеет блюда - «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти группы также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие блюда становятся «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых блюд, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Товары- «собаки» (с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), обычно стараются исключить.
Темпы роста рынка
Высокие
Низкие
Звезда
+++ Г
- - - Д
А
Дикая кошка
+
В - -
Е
Дойная корова
+++ Б
-
Собака
+
-
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 5 Денежные потоки от СХЗ кафе Сибелиус в 2010 году
Условные обозначения:
А
Холодные закуски
Б
салаты;
В
Бизнес-ланч;
Г
Горячие закуски,
Д
десерты
Е
Хлеб и соусы
+ + +
крупные денежные поступления;
+
небольшие денежные поступления;
- - -
крупные денежные затраты;
-
небольшие денежные затраты.
Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от СХЗ, определим, что денежные средства в 2010 году поступали только от реализации салатов и частично – холодных закусок, а группы «Бизнес-ланч» и «Хлеб и соусы» требовали дополнительных вложений.
Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.
Основные рекомендации по БКГ:
1. Избыток средств от группы А (холодные закуски) должен использоваться для продвижения бизнес-ланчей (В). Средства от салатов (Б) следует направить на выращивания развивающихся "звезд" (Г и Д). Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
2. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек"
2.6. Анализ внешней среды кафе «Сибелиус»
Проведем анализ факторов внешней среды ресторана с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании18 (таблица 7).
Таблица 7
PEST-анализ рынка услуг общественного питания
Факторы
Вес
Оценка
Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
 
 
 
1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома
0,04
5
0,20
1.2 Рост популярности кафе как мест проведения досуга,
0,045
4
0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг
0,04
3
0,12
Итого
0,125
0,50
2. Технологические
 
 
 
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания
0,04
4
0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли
0,045
4
0,18
2.3 Относительная доступность технологий
0,04
4
0,16
Итого
0,125
0,50
3. Экономические
 
 
 
3.1 Выделение среднего класса населения
0,04
5
0,20
3.2 Относительная экономическая стабильность
0,045
4
0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка
0,04
5
0,20
Итого
0,125
0,58
4. Политические
 
 
 
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса
0,065
2
0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация
0,060
2