Стратегии роста российских компаний

Содержание работы:
Введение
1. Рост, развитие и стратегия
2. Этап роста в разрезе жизненных циклов организации Адезиса
3. Классификации стратегий роста
4. Анализ стратегий роста организаций «газелей»
Заключение
Список использованной литературы:

Стратегии роста российских компаний

«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Малая фирма, в процессе использования результатов научно-исследовательских работ по оригинальным продуктам более крупных фирм, производит копии таких продуктов, значительно уступающим по ценам и качеству оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Девиз малой фирмы, осуществляющей свою деятельность в рамках данной стратегии: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия служит препятствием расширению деятельности фирмы, хотя и обеспечивает еевыживаемость.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Возможность использование данной стратегии возникает тогда, когда отдельный элемент продукции более крупной фирмы является конечным продуктом производства данной фирмы. Малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента для недопущения зависимости от него, должна стремиться поставлять ряду крупных фирм товары с целью не превышения для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений путем установления низких цен на реализацию продуктов.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается франчайзинговое соглашение между малой и крупной фирмой. Согласно данному документу, крупная фирма должна снабжать мелкую рекламными услугами, собственными товарами, отработанными технологиями бизнеса, сдает в аренду свое оборудование, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях. За это малая фирма вынуждена иметь деловые контакты исключительно с этой крупной фирмой, подчиняться правилам этой крупной фирмы при ведении бизнеса и перечислять в пользу крупной фирмы определенную договором долю от суммы продаж.
Особенности стратегии роста средних фирм:
Средние фирмы зажаты между тисками крупных фирм и жалящими уколами малых. Для выживания в данных условиях необходимы стратегии нишевой специализации. Средние фирмы строят свою деятельность в зависимости от возможных темпов своего роста и от темпов роста рынка (табл. 2).
Таблица 2. Матрица стратегий средних фирм
Темпы роста фирмы
умеренные
ускоренные
Темпы роста фирмы
умеренные
Поле 1: стратегия сохранения
Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные
Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши
Поле 4: стратегия лидерства в нише
Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. Из-за изменения потребностей есть опасность потери ниши в данной стратегии.
Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Когда у средней фирмы для сохранения своего положения в рамках ниши ощущается острая необходимость в средствах, она начинает поиски крупной компании, готовой поглотить ее, однако с сохранением ее как относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Сохранить свое место в нише средней компании позволит использование финансовых ресурсов крупной. При использовании этой стратегии, средняя фирма может сохранить свою нишевую специализацию, постоянно меняя владельцев,.
Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. В процессе использования данного вида стратегии у фирмы могут возникнуть проблемы, связанные как с потребностью в ресурсах, так и с ростом, поскольку:
фирма может расти так же быстро, как и рыночная ниша;
фирма должна иметь для поддержания своего ускоренного роста необходимые ресурсы.
Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Такой вид стратегии успешен в случае, если для средней фирмы слишком узки рамки рыночной ниши. Дойдя до границ рыночной ниши по объему реализации, средняя фирма может столкнуться с конкуренцией более крупных фирм. Для этого необходимо накопить определенное количество ресурсов.
Стратегии роста крупных фирм
В отличие от малых, крупные фирмы имеют более широкие возможности, чтобы:
- организовать массовое стандартизированное производство;
- расширить сферу своей деятельности по направлениям (диверсификация производства).
Поэтому, стратегии роста крупных фирм состоят в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 3).
Таблица 3. Матрица стратегий роста крупных фирм
Степень диверсификации
низкая
средняя
чрезмерная
Темпы роста
высокие
Поле 1
средние
Поле 2
низкие
Поле 3
Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами при небольшом ассортименте.
Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, занимающих стабильное положение на рынке и имеющих средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от «гордых львов» степень диверсификации их производства шире.
Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Это стратегия, которой придерживаются фирмы с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, производящих все части своих изделий собственными силами1.
Теперь можно обратить внимание на классификацию маркетинговых стратегий роста следующего плана:
В ней типы стратегий роста делятся на группы.
Стратегиями первой группы являются:
1. Стратегия усиления позиции на рынке (фирма старается с конкретным продуктом завоевать выгодные позиции на определенном рынке. Чтобы реализовать данную стратегию, требуются большие маркетинговые усилия. Разрешено при этом осуществление «горизонтальной интеграции», при которой компания старается контролировать своих конкурентов.
2. Стратегия развития рынка (заключается в поиске для уже производимого продукта новых рынков).
3. Стратегия развития продукта (за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке решает задачи роста).
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса.
Они предполагают при добавлении новых структур расширение организации. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Ими пользуются, если организация имеет сильный бизнес, но не может использовать стратегию концентрированного роста. Вместе с тем, интегрированный рост ее долгосрочным целям не противоречит. Интегрированный рост организация осуществляет как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. В обоих случаях меняется ее положение внутри отрасли. Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая нацелена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, которые взяли бы на себя функцию снабжения. Реализация данной стратегии способна дать хорошие результаты за счет ослабления зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в увеличении фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей. Данная стратегия выгодна в случаях, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы, либо когда посреднические услуги очень расширяются;
3. Стратегии диверсифицированного роста используются в том случае, когда компания не может дальше развиваться в рамках определенной отрасли с имеющимся продуктом на данном рынке. Стратегии данного типа делятся в свою очередь на:
1. стратегию центрированной диверсификации, опирающуюся на поиск и использование дополнительных возможностей заключенных в имеющемся бизнесе для производства новых продуктов. Вместе с тем, остаются в центре бизнеса существующие производства. А новое производство возникает, исходя из тех возможностей, которые имеются в рамках освоенного рынка либо в других сильных сторонах существования фирмы;
2. стратегию горизонтальной диверсификации, которая основана на поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличающейся от той, которая используется на данном рынке. При такой стратегии фирма должна ориентироваться на изготовление таких технологически не связанных продуктов, с помощью которых можно было бы использовать имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Поскольку новый продукт ориентируется на потребителей основного продукта, то по своим потребительским качествам он не должен быть хуже уже производимого продукта. Предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта является важным условием реализации данной стратегии;
3. стратегию конгломератной диверсификации, которая состоит в расширении предприятия за счет производства новых продуктов, не связанных технологически с имеющимися в стадии производства и предлагаемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от ряда факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег;
4. стратегию сокращения реализуют в тот момент, когда компания после длительного периода роста нуждается в перегруппировке сил. Это происходит в связи с необходимостью увеличения эффективности, в момент спадов или кардинальных изменений в экономике. Нередко реализация данных стратегий проходит болезненно. Однако нужно знать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса1.
Стадия роста является одной из самых динамичных в жизненном цикле организации.
На стадии роста организации в деятельности ру­ководителя выделяют несколько первоочередных задач:
- задача решения социальных проблем коллектива, позволяющего развивать и закреп­лять заинтересованность работников;
- задача обеспечения баланса между инновационной перспек­тивной и нынешней текущей деятельностью, между поиском новых сфер приложения капитала и повышением качества выпускаемой продукции и услуг;
- задача оптимизации соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.
Модель роста бизнеса исследует различные переменные менеджмента и их изменение во времени: структур, стратегии и систем управления, стиля руководства, динамики процессов коммуникаций, мотиваций и ролевых функций, процедур корпоративного планирования. Система и организация менеджмента должны перейти на стадию жизненного цикла компании, которая определяет быстрый ее рост, ее структур, системы отчетности и пр. Основная проблема этой стадии состоит в кризисе управления (кризисе автономии). В этой фазе возрастает зависимость менеджмента компании от менеджеров подразделений и сфер бизнеса. Также возможен кризис координации и узость управленческого мышления1.
Не следует оставлять без внимания модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера. Согласно ей, существует несколько стадий роста, из которых вообще собственно и состоит жизненный цикл организации.
1. Рост через креативность. Предприниматель, начинающий новое дело, обеспечивает очень мощный уровень креативного позитива, в процессе предпринятия попыток воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Начинается рост организации, и со временем предприниматель вдруг ощущает потерю прямого контроля над деятельностью своих подчиненных. В данной ситуации требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.
2. Рост через директивное руководство. В этой фазе управленцы предприятия создают организационную структуру, в которой указаны основные функции и зоны ответственности по различным позициям. Устанавливается система поощрений, наказаний и контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, уже не так эффективна. На нижних ее иерархических уровнях не хватает свободы для быстрого маневрирования в условиях изменения рынка. Происходит кризис автономии, который может быть преодолен только с помощью делегирования полномочий.
3. Рост через делегирование. На данном этапе становится ясным, что в первую очередь в растущей организации власть передают менеджерам среднего звена различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и принятие участия в прибыли фирмы. Менеджеры высшего звена аккумулируют свое внимание на общем стратегическом развитии фирмы и постепенно упускают контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Руководители на местах нередко тратят больше времени и ресурсов по направлению к достижению целей предприятия, и они не могут быть просто и быстро заменены кем-либо другим. Наступает кризис контроля, который может быть разрешен развитием программ координации.
4. Рост через координацию. Координационная деятельность состоит в том, что не сильно централизованные бизнес-единицы сливаются в группы, затем вводится сложная система по распределению средств компании между ее подразделениями. Скоро предприятие начинает сталкиваться с проблемой очень громоздкой системы планирования и распределения ресурсов, а также перенасыщенной системой контроля. Гибкость фирмы в рыночных условиях значительно замедляется, что вызывает снижение уровня организационной эффективности.
5. Рост через сотрудничество. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не имеют отношения к руководству подразделениями, а осуществляют помощь руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы1. 
Л. Грейнер в своей теории отмечает, что организационный кризис, характеризуется снижением результативности деятельности ниже границ рентабельности, потерей рыночной ниши и возможностью гибели организации.
Из всех рассмотренных теорий можно сделать следующие выводы:
Различные взгляды на стадию роста как фазу жизненного цикла организации предполагают разные варианты развития событий, учитывая и накопленный опыт, и действуя иногда по наитию и аналогии. Разные теории по-разному характеризуют деятельность компании в период ее существования. Различно количество фаз, на которые разбит период жизни организации, представлены разные классификации по разным признакам. Однако, общее у всех теорий одно – жизненный цикл организации чем-то напоминает жизнь человека. Рождение – детство – зрелость – старость – смерть, как эта классификация похожа не только что рассмотренные.
Если говорить о мнении автора данной работы, то его классификация совпадает в какой-то степени с теорией Адизеса. С учетом того, что все представленные ранее классификации были сформулированы не в настоящий момент, а какое-то время назад, естественным было бы сделать поправки и попытаться выстроить новую классификацию.
Данная классификация могла бы выглядеть таким образом:
1 стадия: рождение организации – обдумывание идеи, подготовка к ее реализации, составление бизнес-плана;
2 стадия: рост организации – начало деятельности, наращивание темпов производства, объема продаж – самая динамичная стадия;
3 стадия: зрелость организации – время, когда все процессы уже налажены и протекают без непосредственного вмешательства руководства, уже появляется возможность расширения, выделения, увеличения штата. Появляется понятие корпоративная культура, которое отсутствовало на первых двух стадиях ввиду отсутствия свободного времени и иной шкалы ценностей менеджмента в тот момент времени;
4 стадия: старение организации – момент начала данной фазы определяется просто – когда вместо расширения производства начинают расширяться офисы. Когда менеджмент сосредотачивается на своем внешнем виде, а остальной персонал делит сферы влияния внутри фирмы – организация перестает динамично развиваться.
5 стадия: смерть - естественное окончание процесса старения. И хорошо, если она носит естественный характер, а не насильственный (банкротство, рейдерский захват).
4. Анализ стратегий роста организаций «газелей»
Во всем мире сейчас отмечают новое явление в экономике — появление уникальных средних компаний  «газелей» (около 5% фирм), которые показывают в течение длительного времени высокий темп роста.  «Газелями» считают компании, у которых быстро растет выручка, а не капитализация. Европейские и американские исследователи заметили тенденцию к тому, что среди огромного числа компаний любой национальной экономики обновлением хозяйства и созданием новых рабочих мест занимается совсем небольшое число компаний – примерно 5%. 5% компаний создают до 85% новых рабочих мест! Это открытие дало понимание, что компании-«газели» – главный катализатор перемен в хозяйстве. Их общие формальные черты – рост более 30% непрерывно на протяжении 4 лет.
Прежде всего, говоря об устойчивом росте, необходимо понять его механизм и избавиться от  «математических» иллюзий. С этой целью в качестве примера необходимо рассмотреть случай устойчивого роста, при котором фирма постоянно в течении четырех лет увеличивает свой ежегодный оборот на 50%. Предположим, что ее стартовый оборот составлял при этом 800 единиц (рис.2).
Рисунок 2. График роста оборота при устойчивом росте компании
Можно предположить, что через год величина оборота компании будет составлять 800*1.5 = 1200, через два года 1200*1,5 = 1800  и т.д. В этом случае скорость роста оборота компании станет находиться с помощью абсолютного прироста оборота за год и составит соответственно в первый год 1200 – 800 = 400 единиц /год, во второй год 1800 -1200 = 600 единиц / год и т.д.
Каждый год компания наращивает скорость роста своего оборота, т.е. добивается ускорения своего развития (ускорение — это скорость изменения скорости). Признак инновационных прорывов — радикальных улучшений деятельности компании, повышающих скорость ее развития проявляется в существование такого ускорения. Именно наличие ускорения в развитии позволяет компании занять доминирующее положение лидера на динамичном рынке. Фирма начинает двигаться быстрее средней скорости развития рынка. 
Инновации, в первую очередь, продукции, рынков сбыта, каналов продвижения, принципов взаимодействия с Заказчиками лежат в основе феномена «газелей». Абсолютный рост их оборота идет по экспоненте.
В России такой феномен тоже существует, и даже в кризис набралось более сотни компаний, которые пережили спад и продолжали расти четыре и более лет подряд. К компаниям с такими и даже более высокими показателями среди лидеров российского бизнеса относятся ведущие сотовые операторы связи, банк «Русский стандарт», производитель обуви Ralf Ringer (ТД «Белка») и др.)  
Необходимость подробнейшего изучения проблем "газелей" - российских быстрорастущих предприятий среднего бизнеса – налицо. У нас о них просто никто не знает, тогда как во всём мире именно они являются причиной обновления экономики.
Сегодня многие компании российского происхождения, которые имеют в своем активе уникальные технологии и товары, предпочитают организовывать производство, развивать свои фирмы за рубежом и, Ким образом, становятся иностранными компаниями. Вот так утечка инновационного капитала из России и происходит. С целью приостановления оттока вновь рожденного капитала на Запад и ускорения процесса формирования новых национальных брендов мирового масштаба, в нашей стране был организован начатый в 2008 году проект "Русские газели" - коммуникационно-дискуссионная площадка для "быстрорастущих компаний", где так называемые "газели" смогут заявить о себе, сделать заявку на основные параметры экономической политики, которая была бы благоприятна для ведения быстрого и эффективного бизнеса в стране.
Медиахолдинг "Эксперт" проводит "Конгресс Газелей" весной каждого года. В рамках этого мероприятия подводятся итоги очередного этапа исследования наиболее динамично развивающихся компаний, награждение лидеров, а также обсуждаются основные вопросы, определяющие возможность быстрого роста.