Формирование и реализация стратегии развития предприятия (на примере ЗАО "Секвойя кредит консолидейшн")

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы стратегического развития
1.1. Понятие и сущность стратегического развития
1.2. Основные типы стратегий
1.3. Анализ внутренней и внешней среды
1.4. Процесс выбора стратегических альтернатив
2. Текущая деятельность ЗАО «Секвойя Кредит Консолидейшн» как база для стратегического развития предприятия
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Рынок коллекторских услуг: состояние, тенденции, прогнозы
2.3. Положение компании на рынке
2.4. Ключевые показатели деятельности организации и оценка потенциала развития
2.4.1. Технические ресурсы компании
2.4.2. Человеческий потенциал компании
2.4.3. Финансовые ресурсы СКК
2.4.4. Потенциал развития
3.Формирование стратегии развития ЗАО «Секвойя кредит консолидейшн», ее внедрение и реализация
3.1. Внедрение принципов стратегического развития на предприятии
3.2. Определение эффективной стратегии развития на долгосрочный период
3.3. Реализация мер по организации управления в рамках стратегии
3.4. Прогноз финансовых показателей предприятия
3.5. Анализ результатов внедрения стратегии развития предприятия
Заключение
Библиографический список

Формирование и реализация стратегии развития предприятия (на примере ЗАО "Секвойя кредит консолидейшн")

Существует три основных способа стратегического планирования:
сверху-вниз, когда инициация целей, их выбор и адаптация находятся в управлении менеджментом компании и, сформированные планы лишь транслируются сотрудникам - «низам» в рамках и объемах решаемых ими задач;
снизу-вверх, способ планирования, особо развитый в компаниях с высоким уровнем развития интеллектуального потенциала рядового сотрудника, серьезной корпоративной культурой и прочими признаками современной компании, при котором формирование ключевых целей и инструментов осуществляет рядовой персонал, далее, на топ-уровне осуществляется агрегирование предложений, их анализ и выработка стратегии, которая в дальнейшем доносится до персонала компании;
интереактивный, особо распространенный в высокотехнологичных компаниях, предполагает перманентное взаимодействие персонала компании и ее руководства в рабочем процессе формирования стратегии предприятия.
Интересно также выделение отдельных подходов к процессу выработки стратегии развития предприятий, предложенное Р. Ричардсоном и Б. Ричардсоном, в рамках которого рассматриваются:
корпоративное планирование, предполагающее линейный принцип выработки стратегии развития от анализа рынка до принятия стратегии, при этом функцию стратегического планирования осуществляют по принципу сверху-вниз;
итеративное планирование или планирование стратегии на основании текущих действий организации;
интуитивное планирование, в рамках которого осуществляется пошаговое планирование отдельных аспектов деятельности, что в общем и целом не являет собой принцип стратегического планирования;
хаотическое планирование — сродни интуитивному — процессы стратегического планирования не носят систематический характер и, зачастую, не являются признаками стратегического планирования развития организации.
Состав и наполнение стратегического плана реализуется на разного рода предприятиях в разных формах, что обуславливается, в первую очередь, предназначением документа для внутреннего использования, в тоже время современные тенденции, характерные преимущественно для крупных публичных компаний, к публикованию стратегий в некой «лозунговой» форме приводит к необходимости понимания минимального состава стратегического плана. Д. Хасси полагает, что минимально наполненный стратегический план должен содержать6:
определенные цели компании;
допущения, на основании которых производится стратегическое планирование развития;
проблемы оценки внутренней и внешней сред организации;
оценку расхождений и прибыльности;
варианты стратегий;
анализ рисков;
финансовый план в рамках данной стратегии.
Таким образом, стратегическое развитие, основанное на формировании генеральных целей предприятия с помощью целого набора инструментариев, предполагающее планирование и реализацию стратегии, является крайне значимым аспектом современного менеджмента, что подтверждается как количеством теоретических исследований на данную тему, так и их, относительной, тождественностью в разрезе базисных утверждений.
1.2. Основные типы стратегий
Обобщение результатов исследований аспектов формирования и реализации стратегии развития на предприятиях позволяет говорить о возможном определении базовых стратегий — то есть стратегий, которые в более развернутой и структурированной применительно к конкретному предприятию форме, используются на практике в тех или иных ситуациях.
Один из ключевых исследователей проблем стратегического управления М. Портер вводит понятие «типовых» стратегий, основанных на определенных конкурентных преимуществах, что являет собой утверждение взаимосвязи между стратегией и конкурентным преимуществом.
Рисунок 2.
Типовые стратегии М. Портера
Меньшие издержки Дифференциация
Конкурентное преимущество
Таким образом, Портер выделяет 4 типовые стратегии в зависимости от конкурентной цели и имеющихся преимуществ:
1. Лидерство по издержкам — минимизация себестоимости продукции за счет использования широкого перечня мероприятий, наиболее интересными из которых являются экономия на масштабах производства и технологическое развитие производственных процессов. Таким образом, за счет более низкой себестоимости предприятие может проводить ценовые войны и перманентно увеличивать масштабы производства за счет накапливаемой сверх (относительно рынка) прибыли. Лидерство по издержкам несет в себе и ряд рисков, выраженных в первую очередь в возможных потерях в лидерстве за счет новых разработок конкурентов и возможности потери «чувства» рынка за счет минимизации затрат на его изучение.
2. Стратегия дифференциации подразумевает под собой формирование неких существенных (или правильно спозиционированных несущественных) отличий собственной продукции от продукции конкурентов. Ключевой в успехе данной стратегии является функция маркетинга, как изучения рынка и потребителя, позволяющая определить потребности клиента и необходимые изменения в продукции, позволяющие удовлетворить данные потребности. Данная стратегия также имеет ряд рисков, среди которых отметим возможность копирования признака дифференциации, жесткое сегментирование компании и как следствие недополучение доходов и значительные затраты на перманентную доработку продукции и изучение спроса, что также негативно влияет на прибыль, получаемую компанией
3. Сфокусированные издержки — или стратегия минимизации себестоимости продукции за счет ориентации на определенный сегмент рынка, добиваясь тем самым лидерства в его рамках.
4. Сфокусированная дифференциация — стратегия дифференциации, ориентированной на узкий сегмент потребителей конечной продукции. Обе стратегии фокусирования имеют, в дополнение к рискам соответствующих стратегий для широкого рынка, один существенных риск — возможность потери бизнеса в следствии исчезновения сегмента ориентации.
Двухфакторная типология стратегий по Портеру находит значительное применение в практике стратегического развития современных предприятий и прослеживается на значительном количестве рынков. Следующей классификацией базовых стратегий рассмотренной в настоящей работе является классификация стратегий, предложенная С. Роббинсом, в рамках которой наиболее значимым фактором, определяющим стратегическое поведение предприятия является наличие неопределенности, внешней или внутренней, по результатам стратегического анализа. Исходя из места возникновения неопределенности производится деление стратегий по данном фактору. Среди внешних стратегий автор выделяет:
маркетинг — повышенное внимания изучению рынка и потребителя и как следствие рост затрат на данные работы;
контрактная работа как заключение долгосрочных, снижающих неопределенность контрактов;
кооперирование, выражающееся в поглощении или объединении с объектами или субъектами неопределенности;
лоббирование — использование рычагов власти в целях снижения уровня неопределенности.
Среди внутренних стратегий выделяются:
смена целевого рынка, как наиболее кардинальный метод борьбы с неопределенностью;
набор персонала — подбор целевого, для снижения неопределенности, персонала;
создание запасов как буфера для критической ситуации;
сглаживание — процесс перманентных попыток воздействовать на снижение неопределенности;
нормирование или внедрение норм, определяющих зависимость отдельных элементов управления от неопределенной среды
Данные базовые стратегии, по мнению автора, применяются на предприятиях в зависимости от наиболее значимых и управляемых мест, то есть, если предприятие имеет две альтернативы выбора стратегии между, к примеру, лоббированием и кооперированием, имея в своем совете директоров влиятельного государственного деятеля, предприятием выберет стратегию лоббирования.
Автором еще одной значимой и широко освещаемой в литературе классификации базовых стратегий является Ф. Котлер, фактором определяющим выбор определенной стратегии по которой является доля предприятия на рынке. Так Ф. Котлер выделяет:
1. Стратегию лидера, то есть предприятия, занимающего бОльшую доли рынка, что не подвергается сомнению конкурентами. Данная стратегия подразумевает следующие собственные вариации: расширение первичного спроса или поиск новых клиентов; оборонительную стратегию; наступательную (за счет масштабов производства и эффекта опыта) стратегию и сокращения доли.
2. Стратегия бросающего вызов характеризуется стремлением компании занять лидирующую позицию на рынке.
3. Стратегия следующего за лидером, то есть использование адаптивного лидерскому поведения и стремление охвата отдельных сегментов рынка с использованием методов, применяемых лидером.
4. Стратегия специалиста, как аналог фокусированной стратегии Портера.
Рассмотрение стратегий достижения лидерства на рынке, на мой взгляд, наиболее интересно и полно описано у М. Трейси и Ф. Вирсема7, которые предлагают следующие стратегии достижения положения лидерства:
1. Производственное совершенство — или предоставление клиентам такого сочетания цена-качество, которое ни один из участников рынка не может достичь. Ярким примером данной стратегии является McDonald's. «Основные акценты при этом (достижении производственного совершенства — прим. авт.) делаются на оптимизацию и рационализацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.»8
2. Лидерство по продукту, то есть предоставление продукции вне стандартных рамок и шаблонов, позволяющей в дальнейшем осуществить прорыв на рынке. Ярким примером является компания Apple. Что интересно, с течением времени (работа была опубликована в 1995 году), предлагаемый авторами классификации образец использования стратегии — Microsoft, на сегодняшний день, абсолютно утратил лидерство по данному типу и перешел в третью группу.
3. Близость к потребителю — как физическая, так и, в условиях информационного общества, коммуникативная.
Таким образом, сегодня имеется значительная база теоретических исследований, позволяющая выделять отдельные типовые стратегии, которые по средствам собственной адаптации к окружению и нуждам реальных предприятий успешно реализуются на практике.
1.3. Анализ внутренней и внешней среды
Анализ внутренней и внешней среды предприятия или стратегический анализ представляет собой, как мы говорили выше, изучение, сбор информации и эмпирические исследования рассматриваемого субъекта и их дальнейший анализ. При этом под внутренней средой предприятия понимается совокупность ресурсов, возможностей и компетенций предприятия, а под внешней — субъекты, объекты и информационные поля, оказывающие прямое или косвенное воздействие на организацию и процессы управления ею, то есть организационно-экономические факторы. Внутренняя и внешняя среды в своем содержании разнятся по степени неопределенности, что, например, стало основной для организации классификации базовых стратегий С. Роббинса, которая, в свою очередь, может быть классифицирована по двум признакам — сложности и стабильности. Соответственно, исходя из вышесказанного существует 4 варианта систем в рамках данной классификации. Под простой средой понимается небольшое количество элементов, оказывающих воздействие на организацию, против сложных сред, в которых принимает участие множество разнородных элементов. В качестве примера простой системы можно привести большую часть малого бизнеса, как то палатка, небольшой магазинчик или уличный торговец, сложной — многопрофильный холдинг. По степени стабильности среды функционирования предприятий можно разделить на стабильные или не подверженные значительным изменениям, например, частная медицинская клиника в коттеджном поселке, и нестабильные (рынок операторов сотовой связи).
Рассмотрим подробнее различные виды анализа внутренней и внешней сред, предлагаемые нашему вниманию в современной литературе. Пожалуй, первым, наиболее общим и в тоже время, относительно, не глубоким и не подробным способом анализа внешней среды является PEST-анализ, то есть рассмотрение внешней, так называемой дальней, среды по средствам фокусирова­ния на 4 составляющих:
политическая составляющая — как агрегирование процессов взаимодействия государства и предприятия, выражающаяся в прогнозировании мер государственной поддержки отдельных секторов бизнеса, государственных затрат и направлений сосредоточения экономического потенциала государства;
экономическая, как структурирующий аспект ключевых показателей целевой экономики функционирования предприятия, выражающихся в прогнозе показателей инфляции, уровня занятости, темпов роста экономики, темпы роста отдельных, определяющих деятельность компании, показателей;
социальная составляющая как выражение прогноза взаимодействия предприятия и социума, которое может быть выделено как прогноз уровней занятости населения, демографические процессы в обществе, полововозрастная структура населения и его среднедушевые доходы;
технологическая составляющая, то есть определение внешней среды с точки зрения темпов развития новых технологий, проводимых на данный момент НИОКР, государственного акцентирования на те или иные технологии.
Исходя из анализа дальней окружающей среды менеджмент компании при организации стратегического управления формирует понимание общих принципов и сил влияния ведения деятельности на данном рынке. Анализ ближней среды позволяет определить внешнюю среду сегмента функционирования предприятия, то есть применение и выражение в реальной организационной деятельности проанализированных факторов. Анализ ближней или конкурентной среды обычно базируется на изучении следующих аспектов функционирования предприятия:
изучение производственных трендов и анализ потенциальных изменений с учетом их вероятности;
прогнозе и понимании возможных структурных сдвигов в рамках среды, в которой функционирует предприятие;
Пожалуй, ключевым в современном понимании стратегического менеджмента является конкурентный анализ рынка или анализ конкурентного окружения, впервые предложенный упоминавшимся уже М. Портером, который выделил пять конкурентных сил:
1. угроза появления новых конкурентов, обусловленная наличием или отсутствием входных барьеров на данный рынок вне зависимости от их происхождения. Логично, что при более высоких входных барьерах конкуренция в отрасли значительно ниже и наоборот. Примером данного аспекта может служить сравнение таких отраслей как капиталоемкое машиностроение и розничная торговля по уровню конкуренции в них на основании фактора присутствия входного барьера в виде капитала компании. Портер выделяет семь основных видов входных барьеров:
экономия на масштабах — крупные предприятия отрасли имеют значительное преимущество, основанное на низкой себестоимости за счет эффекта масштаба;
дифференциация продуктов — или узнаваемость уже существующих на рынке брендов, что означает необходимость произведения значительных затрат на формирование бренда для компаний-новичков;
капиталоемкость — описана мною в рамках примера, приведенного чуть выше;
издержки переключения, то есть ситуации на рынке, когда переход от одного поставщика к другому, означает определенные затраты;
доступ к каналам распределения — сложности в процессе доставки продукции (не обязательно физической доставки) до клиента;
прочие издержки — любые другие, не входящие в указанные выше группы;
правительственные барьеры — регулируемые государством барьеры на пути входа в отрасль, как пример, необходимость определенного уровня уставного капитала для турфирм.
2. Давление заменителей, выражающееся прежде всего в определении сложности процессов произведения замены продукции компании на другую продукцию со смежного рынка.
3. Возможности потребителя, выражающаяся в его способности воздействовать на ценовую и сбытовую политику компаний рынка. Портер выделяет ситуации наибольшего воздействия потребителей на компанию:
закупки больших объемов продукции (как пример, торговля через мега-моллы типа Ашан);
значимость затрат на данную продукцию в расходах потребителя
покупка стандартных товаров на более конкурентом рынке;
когда издержки переключения незначительны;
низкие доходы потребителей;
высокая озабоченность качеством продукции;
полная информированность о ситуации на рынке
4. Давление поставщиков — конкурентная сила обратная по своей природе предыдущей, ввиду того, что в данном случае рассматриваемая компания является потребителем, следовательно, отсутствие указанных выше ситуаций на рынке ведет к ухудшению ситуации и наоборот.
5. Прямые конкуренты. Основными признаками наиболее конкурентного рынка Портер считает:
наличие на рынке большого числа предприятий и их относительная тождественность в размерах и объемах занимаемого рынка;
низкие темпы развития отрасли;
низкий уровень средней по отрасли рентабельности;
высокий удельный вес затрат на хранение (как аспект побуждающий снижать цен в целях экономии на хранении);
ограниченные сроки годности продукции;
большой выбор альтернатив с точки зрения потребителя;
серьезные различия в стратегиях, корпоративных культурах предприятий или взаимоотношения менеджмента;
большой размер «приза» победителю гонки, то есть ситуации, когда победивший в конкурентной борьбе получает значительные плюсы в будущем;
барьеры выхода из отрасли.
Схематично конкурентные силы по Портеру представляются следующим образом:
Рисунок 3.
Пять сил конкуренции Портера.
Анализ внутренней среды предприятия, как мы говорили выше, являет особой анализ ресурсов предприятия, имеющихся в распоряжении менеджмента в процессе достижения потенциальных стратегических целей. Оценка внутренней среды предприятия, зачастую ведется, по следующим видам располагаемых ресурсов: