Определение цели и миссии организации(аптечная структура)

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
1.2. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.3. СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2. SWOT-АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
2.2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
2.3. РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
4. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Определение цели и миссии организации(аптечная структура)

Фармацевты - торговлю безрецептурными и рецептурными препаратами и сопутствующими товарами, формирование заявок на товар.
Складской рабочий - осуществляет следующие функции:
Приёмка накладных от поставщиков.
Оформление товара этикетками и ценниками.
Хранение товара.
Перемещение товара в отделы аптеки.
Рис 1. Организационная структура предприятия
СКЛАД
Описание деятельности каждого сотрудника можно найти в следующих двух пунктах.
3. Портфельный анализ деятельности организации
Вариант 10.
Сформировать портфельную (продуктовую стратегию) предприятия, используя матрицу БКГ.
Сопоставить и оценить рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), используя матрицу БКГ.
Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.
Экономическая характеристика СЗХ
СЗХ
Показатели
1
2
3
4
5
6
Рост рынка, %
10
4
7
9
14
13
Относительная доля рынка, ед.
2,7
2,0
6,0
0,5
0,33
0,4
Объем реализации, тыс. ДЕ
35
20
22
32
12
8
Покрытие затрат, тыс. ДЕ
15
8
10
16
3
2
Доля покрытия затрат
0,43
0,40
0,45
0,50
0,25
0,25
1. Построим матрицу БКГ в координатах «темпы роста рынка – относительная доля рынка».
Средний рост рынка примем равным 10%, относительную долю рынка – 3.
Планируемые объемы реализации по каждой СЗХ покажем в виде кругов, диаметр которых пропорционален объему реализации по данному СЗХ.
Рис. 2. Матрица БКГ
Обозначения на рисунке:
- СЗХ 1
- СЗХ 2
- СЗХ 3
- СЗХ 4
- СЗХ 5
- СЗХ 6
Рис. 1. Матрица «рост – доля рынка»
Как видно, СЗХ1 попадает в промежуточное положение между «собаками» и «темными лошадками», СЗХ2 – в категорию «собак», СЗХ3 – в категорию «дойных коров», СЗХ4 попадает в промежуточное положение между «собаками» и «темными лошадками», СЗХ5 – в категорию «звезд», СЗХ6 – в категорию «звезд».
2. Данные по покрытию затрат приведены в таблице. Покрытие затрат – это величина, получаемая после вычета переменных затрат из выручки от реализации. Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период. Эту величину необходимо максимизировать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной прибыли предприятия. Как видно, СЗХ5 и СЗХ6 характеризуются наилучшим покрытием затрат.
3. Сформируем портфельную (продуктовую) стратегию предприятия, указав стратегические решения для каждой СЗХ.
СЗХ1 – попадает в промежуточное положение между «собаками» и «темными лошадками» и имеет 43%-ю долю затрат и при этом наибольший объем реализации. В связи с этим для данной СЗХ рекомендуется увеличение относительной доли рынка и увеличение покрытия. Это приведет к увеличению прибыли и получению большей отдачи от СЗХ. Нужно перевести данную СЗХ в «звезды» и избежать перехода в «собаки».
СЗХ2 – это «собака», работающая на рынке, характеризующемся небольшим темпом роста и наименьшей относительной долей рынка. На данном этапе для этой СЗХ характерно довольно высокое покрытие затрат (доля - 40%). Нужно внимательно изучить СЗХ для принятия решения о его судьбе. Основным направлением развития этой СЗХ является увеличение относительной доли рынка и объемов продаж (например, за счет корректировки цены) или же выведение из портфеля. На текущий момент СЗХ занимает примерно среднее положение на поле «собак», т.к. СЗХ еще имеет шансы на сохранение особенно с учетом довольно большого объема реализации.
СЗХ3 – это «дойная корова», дающая средний объем реализации. При этом у нее самый низкий темп роста рынка и низкая относительная доля рынка. Для этой СЗХ рекомендуется увеличивать относительную долю рынка (например, за счет модификаций товара). Покрытие составляет 45% от объема реализации, что является средним. Часть средств от дойных коров рекомендуется направлять на развитие и поддержание в основном СЗХ1, СЗХ4, СЗХ5 и СЗХ6.
СЗХ4 –попадает в промежуточное положение между «собаками» и «темными лошадками». Для нее характерно самое низкое покрытие затрат (50%), но второй по размеру объем реализации. Поэтому рекомендуется увеличивать покрытие затрат, например, за счет снижения переменных издержек (путем увеличения объемов производства). Для данной СЗХ рекомендуется увеличение относительной доли рынка. Это приведет к увеличению прибыли и получению большей отдачи от СЗХ. Нужно перевести данную СЗХ в «звезды» и избежать перехода в «собаки».
СЗХ5 и СЗХ6 – это «звезды», для которой характерны довольно высокий тем роста рынка, но очень маленькая относительная доля рынка. Доля покрытия затрат составляет для обеих ССЗХ по 25%. Рекомендуется увеличивать объемы продаж и относительную долю рынка. Нужно развивать эти направления деятельности, пока они находятся на самом начале пути. В последствии нужно проанализировать динамику этих СЗХ и принять окончательное решение.
Таким образом, на сегодняшний день портфель не сбалансирован и требует оптимизации, т.к. у компании много «звезд» (в том числе, промежуточное положение между «звездами» и «собаками»), но всего одна дойная корова. Нет «темных лошадок» для задела на будущее.
4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Основными проблемами развития аптечных сетей, которые требуют решения, в настоящее время являются оптимизация логистики, и обеспечение высокого уровня обслуживания потербителей.
Высокий уровень обслуживания покупателей в певую очередь подразумевает реализацию доброкачественных лекартсвенных препаратов, что обечпечивается внедрением системы менеджмента качества в аптечной сети.
Здесь сразу необходимо отметить, что качество готовой продукции, реализуемой в аптеках, закладывается поставщиком, а для аптеки под управлением качеством продукции понимаются мероприятия, необходимые для сохранения заложенного производителем качества лекарства.
Основная цель создания эффективной системы управления качеством лекарственных средств и фармацевтической деятельности в условиях аптеки — обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных лекарственных средств и получения высококачественного лекарственного обслуживания. Для достижения этой цели необходимо реализовать следующие организационные мероприятия: создать в аптечной организации вертикальную структуру управления качеством, обеспечивающую качество лекарственных средств и фармацевтической деятельности во всех подразделениях аптеки; организовать процедуру приемочного контроля, обеспечивающую возможность выявлених некачественных лекарственных средств при поступлении в аптеку; обеспечить оперативное получение документации, объективной и исчерпывающей информации по качеству лекарственных средств, а также сведений о забракованных и фальсифицированных лекарственных средствах; организовать анализ и систематизацию данных о выявленных некачественных и фальсифицированных лекарственных средств; определить функциональные обязанности уполномоченного по качеству; постоянно поддерживать необходимый уровень профессиональной квалификации специалистов, осуществляющих фармацевтическую деятельность. (2)
Вся полнота ответственности за деятельность аптечной организации в соответствии с действующим законодательством возложена на руководителя аптечной организации. Ряд его функциональных обязанностей непосредственно относится к обеспечению качества ЛС и фармацевтической деятельности аптечной организации. К таким обязанностям относятся: утверждение состава комиссии для проведения внутренних проверок на соответствие аптечной организации требованиям ОСТа 91500.05.0007—03 Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях.
К компетенции руководителя отнесено назначение уполномоченного по качеству в аптечной организации и определение его функциональных обязанностей. На наш взгляд, функциональные обязанности уполномоченного по качеству должны включать в себя: обеспечение анализа и систематизацию поступающей в аптеку документации и информации по качеству лекарственных средств, а также сведений о забракованных и фальсифицированных лекарственных средствах; оперативное доведение полученной информацию до сведения руководства; осуществление контроля за организацией приемки, хранения, изготовления и отпуска лекарственных средств в соответствии с действующими нормативными актами, регламентирующими фармацевтическую деятельность; проведение внутренних проверок на соответствие аптеки требованиям ОСТа 91500.05.0007—03 Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях. Основные положения; обеспечение хранения, возврата поставщику (или организации, уполномоченной на уничтожение ЛС) всех ЛС, подлежащих изъятию на основании соответствующей информации Департамента государственного контроля качества лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники Минздрава РФ или пришедших в негодность в связи с истечением срока годности.
Анализируя существующую организационную структуру сети фармамаркетов «Первая помощь» приходим к выводу, что при существующей структуре управления (обособленная система снабжения каждого аптечного пункта) можно сделать вывод, что реализация эффективной системы управления качеством продукци в данном случае серьезно затруднена, так как предполагает введение должности менеджера по качеству в каждой аптеке, что потребует значительных затрат на персонал.
Второй проблемой, которую необходимо решить для успешного развития аптечной сети – это оптимизация логистических процессов.
В настоящее время аптечная сеть имеет децентрализованную структуру складов и снабжения. Каждая аптека имеет свой склад, самостоятельно осуществляет заказ лекартсвенных препаратов у поставщиков.
Для оптимизации логистических процессов и снижения транспортно-заготовительных издержек, предлагается перейти к централизованной логистической системе с использованием региональных складов, на которые будут поступать заявки из аптечных пунктов. Централизация позволит не только уменьшить заготовительные издержки, но и внедрить эффективную систему управления качеством приобретаемой продукции, создав отдел управления качеством в аппарате центрального управления. (4)
Разумеется, при использовании системы централизованных складов необходимо проанализировать возможные риски, связанные со увеличением времени поставки товара в аптеки, значительное увеличение ассортимента товаров на центральном складе. Для устранения недостатков использования централизованного склада необходимо использовать современные принципы управления складской деятельностью, особое внимание уделять своевременности и полноте поставок.
Рис.2. Новая организационная структура предприятия.



Розничная торговля
Для решения этих проблем предлагаем использовать систему централизованных складов. Для этого необходимо внести в штатное расписание структурное подразделение «Склад», подчинив его начальнику склада и должности складских рабочих в количестве 10 штук. Это позволит фирме уменьшить затраты на закупку и размещение товаров в аптечных пунктах, добиться снижения закупочных цен за счет увеличения обхема поставок. (5)
Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить количество заместителей заведющего аптекой до 1 человека, так как объем его работы значительно уменьшится – из его деятельности будут исключены такие функции как ведение переговоров с поставщиками, размещение заявок, контроль поставок товаров в аптеку, руководство собственным складом аптечного пункта.
Таблица 2
Штат предприятия с 01.01.2008
№
Наименование должностей
Количество штатных единиц
Оклад
1
Директор по развитию аптечной сети
1
50000
2
Заведующий аптекой
10
30000
3
Заместитель заведующего аптекой
20
20000
4
Фармацевт
60
15000
5
Складской рабочий
10
8000
Итого 1730000 руб.
Таблица 3
Дополнение к штату с 01.01.2008
№
Наименование должностей
Количество штатных единиц
Оклад
ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
1
Заместитель заведующего аптекой
10
20000
ДОБАВЛЯЮТСЯ:
1
Заведующий складом
1
20000
2
Начальник отдела снабжения
1
20000
3
Менеджер по снабжению
2
10000
Таблица 4
Предлагаемый штат предприятия
№
Наименование должностей
Количество штатных единиц
Оклад
1
Директор по развитию аптечной сети
1
50000
2
Заведующий аптекой
10
30000
3
Заместитель заведующего аптекой
10
20000
4
Фармацевт
60
15000
1
Заведующий складом
1
20000
2
Начальник отдела снабжения
1
20000
3
Менеджер по снабжению
2
10000
5
Складской рабочий
10
8000
Итого 1590000 руб.

Как видно из штатного расписания, введение новых должностей заведующего складом, начальника отдела снабжения и менеджеров по снабжению влечет за собой уменьшение расходов для организации на заработную плату в размере 140000 рублей. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей. (7)
После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т.е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия (табл. 5) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.
Таблица 5
Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)
Факторы внутренней среды
Оценка качества
Важность