Разработка стратегии развития предприятия

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Стратегическое планирование и маркетинг
1.2 Структура стратегического плана развития организации и её характеристика
1.3 Анализ хозяйственного и продуктового портфеля предприятия
1.4 Определение целей и задач развития организации
1.5 Обоснование выбора стратегии развития предприятия

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Динамика основных экономических показателей развития предприятия
2.3 Внутренняя и внешняя маркетинговая среда предприятия
2.4 Анализ маркетинговой стратегии предприятия на рынке
2.5 Формулирование и обоснованиеключевых проблем маркетинговой стратегии развития предприятия

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»
3.1 Обоснование миссии, целей и задач развития предприятия
3.2 Основные положения стратегического плана
3.3 Оценка экономической эффективности стратегического плана

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Матрица SWOT-анализа параметров организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерский баланс

ПРИЛОЖЕНИЕ В Отчёт о прибылях и убытках

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Тактическое управление кризисными ситуациями предприятия

Разработка стратегии развития предприятия

Высокая
5
3
Скорость роста рынков
Средняя
3
4
Численность конкурентов
Средняя
3
5
Среднеотраслевая величина прибыли
Низкая
1
6
Цикличность спроса
Высокая
5
7
Структура отраслевых затрат
Высокая
5
8
Ценовая политика в отрасли
Средняя
3
9
Законодательство в отношении отрасли
Высокая
5
10
Трудовые ресурсы в отрасли
Высокая
5
СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ
х
38 / 10 = 3,8 ≈ 4
ЛИНИЯ БЫТОВОЙ ХИМИИ
№
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
Уровень градации силы позиции (сильная, средняя, слабая)
Числовое значение
1
Относительная рыночная доля
Высокая
5
2
Динамика изменения рыночной доли
Средняя
3
3
Величина прибыли
Средняя
3
4
Высота имиджа
Высокая
5
5
Степень конкурентоспособности
Слабая
1
Продолжение таблицы 12
6
Уровень цен
Средняя
3
7
Качество продукта
Сильная
5
8
Эффективность сбыта
Средняя
3
9
Географические преимущества
Средняя
5
10
Эффективность работы сотрудников
Сильная
5
11
Эффективность руководства
Средняя
3
СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ
х
41 / 11 = 3,7 ≈ 4
№
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
Уровень градации привлекательности (высокая, средняя, низкая)
Числовое значение
1
Размер рынка
Высокая
5
2
Разнообразие рынков
Высокая
5
3
Скорость роста рынков
Средняя
3
4
Численность конкурентов
Средняя
3
5
Среднеотраслевая величина прибыли
Низкая
1
6
Цикличность спроса
Высокая
5
7
Структура отраслевых затрат
Высокая
5
8
Ценовая политика в отрасли
Низкая
1
9
Законодательство в отношении отрасли
Высокая
5
10
Трудовые ресурсы в отрасли
Высокая
5
СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ
х
38 / 10 = 3,8 ≈ 4
На основании полученных в таблице 12 данных составим матрицу McKinsey относительно продуктовых линий ООО «Компания Градиент Урал» - рисунок 17.
Рисунок 17 – Матрица «стратегическое положение / привлекательность рынка» компании McKinsey
1 – Парфюмерия; 2 – Бытовая химия.
Согласно рисунку 17 парфюмерная линия и линия бытовой химии находятся на стадии инвестиций и роста.
То есть данные показания дополняют стадии товаров, определённые по модели БКГ – и «Проблемы» и «Звёзды» находятся в росте и требуют дополнительных вложений.
SWOT-анализ (ситуационный анализ).
Для проведения ситуационного анализа необходимо проанализировать четыре аспекта, характеризующих деятельность компании как с положительной, так и с отрицательной сторон. Осуществим SWOT-анализ пошагово.
Первым шагом определим сильные стороны организации, то есть активы ООО «Компания Градиент Урал» в конкурентной борьбе.
Итак, сильные стороны компании:
1. Доступный для покупателей уровень цен товаров. То есть из-за финансовой выгоды покупатели будут приходить в ООО «Компания Градиент Урал», но не к конкурентам.
2. Низкая стоимость ресурсов, применяемых фирмой. Это относится к материальным ресурсам (покупные изделия приобретаются по низким ценам по причине хорошей договорной основы, оборудование в компании также хорошее и не дорогое) и к трудовым ресурсам (сотрудникам компании выплачивается средняя заработная плата).
3. ООО «Компания Градиент Урал» находится в удобном месторасположении как для покупателей (в данном месте сосредоточено большое количество населения и расположено множество других компаний), так и для партнёров фирмы: поставщиков и других лиц.
4. Достаточно высокая конкурентоспособность товаров. Данные марки довольно известны и хорошо покупаются.
Вторым шагом является определение слабых сторон ООО «Компания Градиент Урал», то есть пассивов предприятия в конкурентной борьбе:
1. Недостаточная известность компании. Это играет роль, когда клиент хочет приобрести соответствующие товары и идёт в компанию, которая у «всех на слуху», потому что более ей доверяет.
2. Недостаточная квалификация менеджеров по продажам. Данная слабость отражается на качестве обслуживания клиентов: их недоинформированность, иногда ошибки при расчётах из-за поспешности или невнимательности, недостаточное умение менеджеров правильно предложить товар: то есть так, чтобы покупатель захотел его купить. Этот фактор снижает товарооборот в ООО «Компания Градиент Урал».
3. Недостаточно высокая абсолютная доля рынка.
Третий шаг SWOT-анализ заключается в определении угроз внешней среды, которые могут оказать на ООО «Компания Градиент Урал» негативное влияние разной степени. К угрозам внешней среды относятся:
1. Наличие конкурентов с большей долей рынка, с более развитой сетью и большей известностью.
2. Наличие большого количество компаний сетевого маркетинга, которые в своём ассортименте использую продукцию как бытовой химии, так и парфюмерии. Они используют метод прямых продаж, что для покупателей выходит намного дешевле, а также сопряжено с дополнительным, довольно высоким заработком.
Четвёртым шагом ситуационного анализа является определение возможностей предприятия. К возможностям ООО «Компания Градиент Урал» относятся:
1. Повышение уровня жизни населения, способствующее большей чистоплотности (то есть покупке большего количества бытовой химии) и большему спроса на парфюмерию, как показатель более высокого социального уровня жизни.
2. Появление более дешёвой технологии изготовления парфюма на масляной основе, что позволяет духам продаваться по более высокой цене в связи с большей стойкостью, но иметь не такие большие затраты.
На основании полученных данных составим SWOT-анализ ООО «Компания Градиент Урал» в таблице 13. В процессе анализа согласуем возможности с силами организации с целью формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. Определим варианты успешного существования и перспектив развития компании.
Таблица 13 – SWOT-анализ ООО «Компания Градиент Урал»
Возможности внешней среды
Сильные стороны предприятия
Повышение уровня жизни населения, способствующее большей чистоплотности (то есть покупке большего количества бытовой химии) и большему спросу на парфюмерию, как показатель более высокого социального уровня жизни.
Доступный для покупателей уровень цен товаров. То есть из-за финансовой выгоды покупатели будут приходить в ООО «Компания Градиент Урал», но не к конкурентам.
Продолжение таблицы 13
Появление более дешёвой технологии изготовления парфюма на масляной основе, что позволяет духам продаваться по более высокой цене в связи с большей стойкостью, но иметь невысокие затраты.
Низкая стоимость ресурсов, применяемых фирмой. Это относится к материальным ресурсам (покупные изделия приобретаются по низким ценам по причине хорошей договорной основы, оборудование в компании также хорошее и не дорогое) и к трудовым ресурсам (сотрудникам компании выплачивается средняя заработная плата).
ООО «Компания Градиент Урал» находится в удобном месторасположении как для покупателей (в данном месте сосредоточено большое количество населения и расположено множество других компаний), так и для партнёров фирмы: поставщиков и других лиц
Достаточно высокая конкурентоспособность товаров. Данные марки довольно известны и хорошо покупаются.

Угрозы внешней среды
Слабые стороны предприятия
- Наличие конкурентов с большей долей рынка, с более развитой сетью и большей известностью.
- Наличие большого количество компаний сетевого маркетинга, которые в своём ассортименте использую продукцию как бытовой химии, так и парфюмерии. Они используют метод прямых продаж, что для покупателей выходит намного дешевле, а также сопряжено с дополнительным, довольно высоким заработком.
Недостаточная известность компании. Это играет роль, когда клиент хочет приобрести соответствующие товары и идёт в компанию, которая у «всех на слуху», потому что более ей доверяет.
Продолжение таблицы 13
Недостаточная квалификация менеджеров по продажам. Данная слабость отражается на качестве обслуживания клиентов: их недоинформированность, иногда ошибки при расчётах из-за поспешности или невнимательности, недостаточное умение менеджеров правильно предложить товар: то есть так, чтобы покупатель захотел его купить. Этот фактор снижает товарооборот в ООО «Компания Градиент Урал».
Недостаточно высокая абсолютная доля рынка.

Систематизируем данные анализа для выделения направлений стратегии в таблице 14.
Таблица 14 – Систематизация SWOT-анализа ООО «Компания Градиент Урал».
Возможности:
1. Повышение уровня жизни населения
2. Более дешёвая технология дорогого парфюма
Угрозы:
1. Наличие сильных конкурентов
2. Наличие компаний сетевого бизнеса
Сильные стороны:
1. Низкий уровень цен
2. Низкая стоимость ресурсов
3. Удобное месторасположение
4. Хорошая конкурентоспособность товаров
Поле «СИВ»:
Использовать низкие цены и удобное расположение для занятия людей, которые вышли на более высокий уровень жизни.
Поле «СИУ»:
Необходимо использовать все сильные стороны для повышения конкурентоспособности компании.
Слабые стороны:
1. Малая известность компании
2. Недостаточная квалификация сотрудников
3. Недостаточная доля рынка
Поле «СЛВ»:
За счёт сильных сторон и выбранной маркетинговой стратегии будет повышаться известность компании.
Необходимо повышение квалификации сотрудников для приобретения новых сильных сторон в виде уровня профессионализма персонала.
Повышение уровня жизни населения позволит увеличить абсолютную долю рынка
Поле «СЛУ»:
Во многом перечисленные угрозы являются угрозами по причине данных слабых сторон. Поэтому необходимо устранить слабые стороны по всем пунктам. Это доступно организации
Метод PIMS – анализ прибыльности.
В соответствии с матрицей, приведённой в таблице 1 (глава 1 работы), определим прибыльность ООО «Компания Градиент Урал» по имеющимся СЕБ.
Доля рынка ПАРФЮМЕРИИ составляет 17%.
Доля рынка БЫТОВОЙ ХИМИИ составляет 9%.
Таким образом, прибыльность компании составляет:
ПАРФЮМЕРИЯ – 21%.
БЫТОВАЯ ХИМИЯ – 16%.
Прибыльность достаточно высокая. Но необходимо обеспечить её устойчивость и возрастание. Что будет сделано при составлении стратегии развития ООО «Компания Градиент Урал».
2.4 Анализ маркетинговой стратегии предприятия на рынке
Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.
По мнению специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличия необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления так много, что определить самый важный из них непросто. Опишем проблемное поле одним из методов.
Насколько эффективна действующая стратегия можно судить по количественным и качественным результатам деятельности организации.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в её целостности и внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты – это результаты финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит своё подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).
Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.).
Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:
- рыночная доля, место в отрасли;
- динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);
- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
- рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;
- размер кредитов;
- репутация в глазах потребителей;
- лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).
Анализ деятельности самой организации осуществляется по четырём аспектам и даёт представление об эффективности действующей стратегии (таблица 15).
Таблица 15 – Аспекты анализа действующей стратегии компании
Наименование аспекта
Содержание аспекта
Предмет анализа
Идеологическая основа
Видение, мисси, цели
Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность
Потребности и доля на рынке
Новые отрасли предпринимательства
Потребительская оценка качества
Знание компанией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и др.)
Внутренняя эффективность
Затраты, капитал, производительность
Эффективность использования капитала и динамика производительности
Продолжение таблицы 15
Стратегическое управление
Способность наметить курс
Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом
Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе
Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения
Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
1. Насколько эффективна действующая стратегия.
2. В чём сила и слабость компании, какие у неё есть возможности и что ей угрожает.
3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании.
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании.
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Начнём анализ стратегии ООО «Компания Градиент Урал» по четырём аспектам таблицы 15.
Первый аспект – Идеологическая основа.
Проанализируем «менталитет» ООО «Компания Градиент Урал» согласно теоретическому материалу первой главы. Любой вид деятельности (в том числе предпринимательской) начинается с новой идеи. Определим эту идею по отношению к ООО «Компания Градиент Урал».
Идея создания общества с ограниченной ответственностью заключается в улучшении удовлетворения потребностей в качественной парфюмерии и бытовой химии, касательно любой потребности.
Далее определим предпринимательские ценности, на которых основывается деятельность компании (таблица 16):
Таблица 16 – предпринимательские ценности ООО «Компания Градиент Урал»
Общие
Представления участников отношений – работников предприятия (принципы поведения)
Общественные
В основе деятельности компании лежит философско-предпринимательское учение Роберта Кийосаки.5
Стимулирование идеей высокого процента от чистой прибыли, который выплачивается каждому менеджеру по реализации
Защита социальных прав каждого сотрудника, обеспечение правовых гарантий
Отношения в коллективе базируются на равноправных основах
Каждый сотрудник имеет право внесения изменений в работу компании, будучи сумевшим доказать полезность своей точки зрения для компании
У общества с ограниченной ответственностью «Компания Градиент Урал» отсутствует миссия предприятия. Важность миссии рассмотрена в теоретической части работы – поэтому необходима её разработка и донесение до каждого сотрудника фирмы и клиентов.
Определим наличие целей относительно двух СЕБ компании (парфюмерии и бытовой химии) на настоящий момент:
1. Освоение новых рынков.
2. Занятие 30% доли рынка по всем СЕБ.
3. Ежемесячный объем продаж – 3 000 000 рублей.
4. Увеличение количества постоянных клиентов.
5. Поиск новых клиентов на имеющихся рынках.
6. Занятие новых сегментов рынка.
Миссия у компании отсутствует, её необходимо разработать.
Второй аспект – Внешняя эффективность.
Компания организовала свою деятельность на основании потребностей людей в парфюмерии и бытовой химии. Долю рынка компания определяет на основании соответствующих публикаций.
Абсолютная доля рынка парфюмерии составляет 17%. Доля рынка бытовой химии составляет 9%. Разработка новых направлений деятельности не ведётся. Прибыльность компании на основании анализа является хорошей и составляет для парфюмерии 21%, для бытовой химии – 16% (результаты аналитического метода PIMS).
Потребительская оценка качества средняя. То есть качество продукции хорошее и покупателей удовлетворяет. Однако имидж и известность компании находятся на низком уровне.
Третий аспект – Внутренняя эффективность.
За последние два года товарооборот компании снизился, а затратность наоборот, увеличилась. Рассмотрим эти тенденции в таблице 17.
Таблица 17 - Анализ издержек обращения по общему объему на предприятии ООО «Компания Градиент Урал»
Показатели
2005 г.
2006 г.
Отклонение, +,-
Отклонение, %
Товарооборот, тыс. руб.
19246,0
15736,0
-3510,0
81,8
Издержки обращения, тыс. руб.
1737,0
2455,0
718,0
141,3
Уровень издержек обращения, %
9,02
15,60
6,58
172,9
Затратоотдача, тыс. руб.
11,08
6,40
-4,7
57,8
Прибыль, тыс. руб.
212,0
176,0
-36,0
83,0
Рентабельность издержек
12,2
7,2
-5,0
59,0
Данные таблицы показали, что в 2006 году по отношению к 2005 году произошло увеличение сумы издержек обращения на 41,3% (+718,0 тыс.руб.). В результате такого соотношения доля расходов 2006 года увеличилась по отношению к 2005 году на 72,9%.
Если рассматривать такие показатели, как затратоотдача (величина товарооборота на 1 рубль издержек обращения) и рентабельность издержек (прибыль на 1 рубль затрат) видим, что они снизились – затратоотдача на 42,2%, рентабельность на 41,0%.
Это позволяет сделать вывод, что на предприятии произошел неоправданный рост издержек обращения.
Подобный неоправданный рост издержек говорит либо о неэффективности действующей стратегии, либо о некачественном выполнении шагов реализации стратегии.
Четвёртый аспект – Стратегическое управление.
Способность наметить курс управлением ООО «Компания Градиент Урал» реализуется – это видно из чётких целей, выставленных компанией (см. первый аспект). Однако, способность реализовать намеченный курс не осуществляется управлением. Это происходит из-за неконкретизированности целей, отсутствия их измерения и сроков осуществления, а также создания функциональной матрицы, характеризующей ответственных лиц за выполнение определённых шагов. Поэтому реализации стратегии в соответствии с «задумкой» руководства не происходит. Деятельность компании управляется во многом внешней ситуацией: привлекательностью рынка и лояльностью покупателей.
Таким образом, стратегическое управление носит спонтанный и неоформленный характер.
На основании теоретического материала на настоящий момент, стратегия компании ООО «Компания Градиент Урал» ограничивается смешением двух типов стратегий (по матрице Ансоффа, стр. 10 дипломной работы):
1) «Расширение присутствия на освоенных рынках»
2) «Развитие новых рынков»
Тактика компании используется преимущественно наступательная, так как в наборе инструментов находятся такие как: активный маркетинг, высокие цены, совершенствование управления
2.5 Формулирование и обоснование ключевых проблем маркетинговой стратегии развития предприятия
Проведённая в предыдущих разделах аналитическая работа позволяет понять, что ООО «Компания Градиент Урал» имеет хорошие возможности, но из-за отсутствия проведения тактического и стратегического анализа в процессе своей деятельности не осознаёт данные возможности, не может отследить каким образом слабые стороны компании оказывают отрицательное влияние на показатели прибыльности, рентабельности, величины и скорости товарооборота.
На лицо необходимость составления стратегического плана, направленного на достижение стратегических целей организации.
Выявим ключевые проблемы маркетинговой стратегии ООО «Компания Градиент Урал» для обоснования необходимости составления стратегического плана.
В первой теоретической главе были рассмотрены требования к формированию целей предприятия. Вышеперечисленные цели лишены некоторых важных моментов, а именно:
отсутствует структурирование целей;
цели недостаточно измеримы;
не установлены сроки исполнения и желаемые результаты;
нет сопоставления с объемом работ.
В третьей главе при составлении стратегического плана необходимо пополнить и изменить цели ООО «Компания Градиент Урал» в соответствии с, на мой взгляд, оптимальными требованиями к целям.
При анализе отрасли по обоим СЕБ, в которых функционирует общество с ограниченной ответственностью «Компания Градиент Урал» (см. рисунок 16 и рисунок 17 – Матрица «McKinsey» и матрица БКГ соответственно) было отмечено 2 момента:
1) Отрасль находится в стадии интенсивного развития и тем самым привлекательна.
2) Внутри отрасли существует высокой степени конкуренция.
На основании анализа конкурентов выявлены сильные конкуренты в каждом регионе.
Эта информация говорит о том, что ситуация является рискованной, и высока вероятность возникновения кризиса. Поэтому необходима срочная разработка рекомендаций – тактических и стратегических действий, позволяющих компании процветать в имеющихся условиях.
Для начала определим стратегическую линию поведения. На настоящий момент, она ограничивается смешением двух типов стратегий: