Организация как объект управления

Содержание
Введение
Глава 1. Организация как объект управления: теоретические основы
1.1. Сущность организации как объекта управления
1.2 Характеристики современной организации как объекта управления
Глава 2. ОАО "Хлебный Дом" как объект исследования
2.1 Общая характеристика ОАО "Хлебный Дом" как объекта управления
2.2. Роль организационной структуры в управлении организацией в современных условиях (на примере ОАО "Хлебный Дом" )
2.3. Совершенствование организационной структуры как часть процесса развития организации
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО "Хлебный Дом"
3.1. Формирование нового варианта организационной структуры
3.2. Оценка экономической эффективности нововведений
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1. Организационная структура ОАО "Хлебный Дом" …………30
Приложение 2. Новая организационная структура ОАО "Хлебный Дом"…..31

Организация как объект управления

6) Рекламный лозунг. Самая эффективная реклама - это реклама торгового знака, марки, имиджа, которая носит функцию не только информативную, как рекламирование просто товара, но и создает на перспективу рынки потребителей, отдающих предпочтение рекламируемой марке или знаку10.
7) Организационная структура фирмы - чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно: определить ближайшие потребности компании и то, что станет необходимым по мере развития фирмы; выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции; оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них. Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.
Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.).
Наиболее общий принцип выживаемости фирмы любого профиля гласит: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства.
Глава 2. ОАО "Хлебный Дом" как объект исследования
2.1 Общая характеристика ОАО "Хлебный Дом" как объекта управления
Описание организации как объекта управления проводится по следующим направлениям: название, местонахождение, предназначение, отраслевая принадлежность, правовая форма, историческая справка, организационная структура, ресурсы, организационная культура, ключевые факторы внешней среды, руководство организацией.
Рассмотрим процесс описания организации как объекта управления на примере ОАО «Хлебный Дом».
Открытое акционерное общество «Хлебный Дом» расположено по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Смоленская, 18а. Учредительным документом ОАО «Хлебный Дом» является устав.
Основным видом деятельности ОАО «Хлебный дом» является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. Сегодня в "Хлебном Доме" производится более 100 наименований разнообразной продукции.
Миссия предприятия сформулирована следующим образом: обеспечение потребителей высококачественной и вкусной продукцией, клиентов – непревзойденным уровнем сервиса, а акционеров и сотрудников – оптимальными доходами11.
ОАО "Хлебный Дом" осуществляет следующие виды деятельности:
- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;
- торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая и снабженческо-заготовительная деятельность;
- строительство, ремонт, реконструкция объектов промышленного, гражданского, жилищно-коммунального, транспортного и сельскохозяйственного назначения с последующей их коммерческой эксплуатацией;
Целями деятельности предприятия являются: расширение ассортимента и улучшение качества выпускаемой кондитерской и хлебобулочной продукции с тем, чтобы максимально полно удовлетворить запросы потребителя и охватить все большие сегменты рынка Санкт – Петербурга и Ленинградской области.
В развитии предприятия можно выделить следующие основные этапы12:
1). Создание – строительство. Завод строился в 1932 – 1934 годах и пущен в эксплуатацию 30 декабря 1934 года под названием «Хлебозавод Московского района № 12».
  2). 1941-1945 гг. Осенью 1941 года во время налета фашистских самолетов несколько производственных помещений завода было разрушено, часть из них сгорела. Три месяца завод находился в аварийном состоянии. Но уже в декабре 1941 года он вновь вступил в строй
3). Послевоенный период и 60-80-е годы В конце 1950-х годов на заводе началось активное техническое перевооружение, которое продолжалось вплоть до 1965 года. В 80-е годы ассортимент завода сузился до нескольких наименований формового «черного» хлеба и нескольких сортов пряников.
  4). Глобальная реконструкция. К началу 1990-х годов завод все еще оставался крупнейшим по количеству вырабатываемой продукции (только хлеба выпускалось более 300 тонн в сутки), но стало очевидным, что нужны перемены. В 1993 году завод был приватизирован трудовым коллективом, образовано Акционерное Общество Открытого типа «Хлебозавод Московского района». В 1995 году заводу дано новое название – ОАО «Хлебный Дом», Проведена первая открытая эмиссия акций предприятия, началась грандиозная реконструкция производства.
В целях привлечения инвестиций для продолжения реконструкции, в конце 1997 года был подписан договор о сотрудничестве с финской компанией FAZER, которая сегодня является крупнейшим акционером ОАО «Хлебный Дом». С этого времени предприятие стало развиваться быстрыми темпами и к концу XX столетия завод почти полностью обновился. В это же время активно велась и реорганизация организационно-хозяйственной деятельности предприятии, были созданы отделы маркетинга и продаж.
  5). Первые годы нового тысячелетия.
В апреле 2001 года руководство завода официально объявило о завершении семилетней работы по реконструкции предприятия и подвело итоги. В пресс-релизе отмечалось: «Новые производственно-технологические линии и современное оборудование позволяют сегодня предприятию не только расширять ассортимент, но и гарантировать потребителям стабильно высокое качества выпускаемых изделий. По технической оснащенности предприятию нет равных не только в городе, но и в стране.»13
«Пусть ваш дом будет хлебным» - девиз компании, обращенный ко всем людям и желающий каждому не только хлеба насущного, но и счастья, здоровья, мира, любви. В нем отражена и философия торговой марки: "Хлебный Дом" в русской традиции – это символ изобилия, радушия, гостеприимства, крепкой и счастливой семьи.
ОАО "Хлебный Дом" обладает высокой финансовой устойчивостью. Финансовое состояние предприятия позволяет быть уверенным в своевременном и полном исполнении всех обязательств.
Руководство предприятием осуществляется на основе следующих принципов: сохранение и укрепление лидирующей позиции на рынке, понимание неизбежности перемен и постоянная готовность к ним, знание ожиданий потребителей, изучение потребностей клиентов, сохранение и приоритетная мотивация ключевого персонала, высокая культура ведения бизнеса и личного поведения сотрудников компании, вознаграждение продвижение по службе – по результатам труда, измеряемость и регулярное отслеживание результатов всех видов деятельности компании, разумная информационная «открытость» компании перед персоналом, клиентами и потребителями, высокий уровень компетенции и исполнительская культура работы персонала с достойным уровнем оплаты.
Ключевые приоритеты деятельности предприятия определены следующим образом: всестороннее изучение потребностей целевых сегментов потребителей и удовлетворение спроса, разработка и внедрение новых сортов и видов продукции в соответствии с потребностью рынка.
ОАО "Хлебный Дом" стремится не только к сохранению, но и к приумножению лучших традиций в хлебопечении, учитывая современные потребности и используя безупречный производственный опыт, накопленный несколькими поколениями, развивая и поддерживая партнерские отношения с клиентами и поставщиками, основанные на безусловном выполнении взаимных обязательств, обоюдном уважении.
В области кадровой политики, компания содействует профессиональному росту и личностному развитию каждого сотрудника, повышению его благосостояния, ожидая взамен приверженность корпоративным ценностям компании, готовность и способность работать с максимальной отдачей.
При описании факторов внешней среды, особое внимание стоит уделить конкурентам. В настоящее время на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий Санкт-Петербурга существует достаточно острая конкурентная борьба. Всего на рынке Санкт-Петербурга функционирует 23 хлебопекарных предприятия и значительное число мини-пекарен. Доля рынка ОАО "Хлебный Дом" составляет 24 %. Наряду с ОАО «Хлебный дом», в число наиболее крупных производителей хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга входят такие предприятия как ОАО «Каравай»(18%), ОАО «Хлеб» (10,4 %), ОАО «Заря» (7,8%), ОАО «Пекарь» (6,2 %)14.
Таким образом, «Хлебный Дом» сегодня - это современное технологическое оборудование, новые цеха и широкий ассортимент высококачественной продукции. Это крупнейший в России хлебозавод, не имеющий себе равных по техническому оснащению.
Эффективность управления компанией повышается за счет: научной организации процесса управления, повышения профессиональной подготовки и развития кадров, обеспечения вовлеченности персонала компании в процесс совершенствования всех аспектов деятельности компании, создания системы оценки эффективности деятельности подразделений и индивидуальной деятельности работников, систематизации всех внутренних и внешних бизнес-процессов, регламентации полномочий и ответственности каждого сотрудника.
Рассмотрим политику управления персоналом анализируемого предприятия.
На данном этапе развития предприятия, в ситуации, когда положение на рынке характеризуется условиями острой конкуренции, когда от компании требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся «профессионализм, вовлеченность, нацеленность на достижение конечного результата».
Качество продукции и услуг является целью №1, ведущей к завоеванию доверия потребителей и укреплению позиций на рынке, при этом одним из основных элементов системы обеспечения качества является персонал. Его знания, творческий потенциал, приверженность интересам фирмы стоят не меньше, чем недвижимость и техника. Каким бы современным не было оборудование, само по себе оно не обеспечит надлежащего качества продукции.
Среднесписочная численность работников ОАО "Хлебный Дом" в настоящее время составляет 2000 человек.
Компания ценит в своих сотрудников такие профессиональные качества, как компетентность, высокий профессионализм, самостоятельность мышления, умение строить отношения с коллегами и клиентами, способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник компании сохранял приверженность ценностям компании, понимал специфику работы в компании, умел сохранять конфиденциальность информации и соблюдал регламент взаимоотношений внутри и вне компании.
Компания несет перед сотрудниками следующие обязательства: предоставить каждому сотруднику равные возможности для профессионального развития и продвижения по служебной лестнице, обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности компании и социальную поддержку в соответствии с существующими в компании программами.
В структуре предприятия преобладают сотрудники, возраст которых составляет от 31 до 40 лет (25,8 %), а также от 41 и старше (48,2%). С одной стороны, к данной категории относятся наиболее компетентные, высококвалифицированные сотрудники, с другой стороны, при проведении организационных изменений в компании (трансформации организационной структуры, изменении организационной культуры и др.) необходимо учитывать тот факт, что работники данной возрастной категории зачастую могут замедлить или оказать сопротивление проводимым руководством изменениям.
2.2. Роль организационной структуры в управлении организацией в современных условиях (на примере ОАО "Хлебный Дом" )
Организационная структура представляет собой совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием15
Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.
Организационная структура характеризуется определенным составом, соподчиненностью производственных подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие функции, организацией управленческого труда на основе применения средств вычислительной и оргтехники и современных технологий управления.
Эффективная организационная структура позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, усилить ответственность за конечные результаты деятельности, сократить документооборот, что в настоящее время достаточно актуально.
По мере усложнения среды фирмы, нарастания разнообразия целей и задач, большое значение приобретает принцип гибкости. Организационная структура должна быть адаптивной, ей должны соответствовать адаптивный менеджмент, базирующийся на современных информационных технологиях, способный обеспечить упреждение угроз, полную реализацию ресурсов развития.
Крупные компании все чаще среди самых важных управленческих решений выделяют оптимизацию состава и организационных структур компании.
Рассмотрим организационную структуру ОАО "Хлебный Дом".
На ОАО "Хлебный Дом" действует линейно-функциональная организационная структура управления, построенная на основе традиционной иерархии соподчиненности. Схема действующей организационной структуры предприятия изображена в приложении 1.
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет Директоров, в компетенцию которого входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества - Федоренко В. И. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Собрания и Совета Директоров. Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекции) не предусмотрен уставными документами.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Собранием избирается Ревизионная комиссия. К компетенции Ревизионной комиссии относится осуществление контроля за деятельностью исполнительных органов, контроль за исполнением Устава, сохранностью имущества, законностью договоров, хозяйственных операций, отчетности и расчетов.
Согласно приложению 1, в подчинении у генерального директора находятся: директор по юридическим вопросам, директор производства, директор по продажам, директор по снабжению и транспорту, финансовый директор, директор по работе с персоналом, менеджер по качеству, начальник отдела технического контроля.
Приоритеты в управлении определены следующим образом: первый заместитель генерального директора – финансовый директор, потом по значимости – директор по продажам.
На поставку продукции ОАО "Хлебный Дом" действуют около 2000 договоров. Все это определяет нагрузку на такие службы управления, как техническая, финансовая, бухгалтерия. Большие объемы готовой продукции связаны с нагрузкой на следующие службы управления: производственную, транспортную, материально-технического снабжения, маркетинговую, сбыта.
Можно выделить следующие основные черты данной структуры: сложность, разветвленность, высокий уровень иерархичности (многоуровневость) и малая гибкость, дифференциация функций управления между отдельными структурными подразделениями,относительная обособленность высших органов управления (собрания акционеров и совета директоров) и исполнительного руководства компании
К достоинствам данной структуры можно отнести высокий профессионализм всех специалистов, обеспечение координации в функциональных областях, экономия на управленческих расходах, конечная ответственность высших руководителей, обладающих всей полнотой необходимой информации.
К недостаткам действующей организационной структуры относятся следующие:
1). Количество подчиненных генерального директора превышает норму управляемости, что ведет к перегрузке генерального директора и отсутствию возможности заниматься стратегическими вопросами.
2). Усилено влияние единоличного исполнительного органа в совете директоров, так как уставом предприятия не предусмотрено образование коллегиального исполнительного органа.
3). Слабые связи между подразделениями, что приводит к дублированию действий и усилий, к отсутствию ориентации на интегрированный конечный результат и влияет на качество прохождения информации.
4) Наличие разветвленной социальной сферы: на содержание данных объектов уходят значительная часть прибыли и налоги.
5). Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению
6). Возможны конфликты интересов линейных и функциональных руководителей
Таким образом, необходимо систематизировать организационную структуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения с учетом внешних условий.
2.3. Совершенствование организационной структуры как часть процесса развития организации
Совершенствование, с позиции теории систем, является естественным процессом самоорганизующейся системы, так как ее деятельность представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от внешней среды. Изменение структуры представляет собой неотъемлемую составную часть процесса развития системы, а, следовательно, и организации16.
Изменения организационной структуры не являются самоцелью. Так как направлением развития систем считается повышение уровня их организованности, результатом совершенствования организационной структуры должно быть создание условий для повышения степени целостности организации как системы, приспособленности ее к среде и, в конечном счете, наиболее эффективного достижения целей организации .
Процесс совершенствования организационной структуры должен включать деятельность по своевременному выявлению потребности в структурной реорганизации. Необходимость перестройки структуры органов управления выявляется исходя из качественной оценки ситуации, то есть при изменении целей и стратегии фирмы, спроса на ее продукцию, а также других изменений, приводящих систему к другому качественному состоянию, которому долна соответствовать новая организационная структура (например, освоение новой технологии, радикальное изменение производственного профиля, и т.д.).
Актуальными в настоящее время направлениями совершенствования структур органов управления являются17: интенсификация горизонтальных связей, осуществление децентрализации, включение в основную структуру временных подразделений, разукрупнение организационных звеньев и создание небольших полуавтономных и автономных подразделений, сокращение численности управленческого аппарата на основе компьютеризации управленческих процессов, усиление роли стратегического планирования и прогнозирования.
Обязательным условием эффективности организационных структур является сочетание вертикальных связей управления с горизонтальными, в частности с использованием элементов матричных структур управления.
Механизм совершенствования организационной структуры представляет собой совокупность средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности фирмы к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей.
Данный механизм включает следующие этапы: определение необходимости в структурных изменениях, проектирование организационной структуры, внедрение структурного проекта, оценка результатов структурных изменений.
Наиболее эффективной будет такая организационная структура управления, которая обеспечить получение максимальной прибыли и потребует для своего содержания определенной заданной величины средств.
Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО "Хлебный Дом"
3.1. Формирование нового варианта организационной структуры
Разрабатываемая структура должна отвечать условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.