Внутренние коммуникации службы управления персоналом

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута – проведен анализ внутренних коммуникаций службы управления персоналом ЗАО «Юнион» и разработаны мероприятия по их совершенствованию.
В целом решены важнейшие задачи выпускной квалификационной работы:
 рассмотрены теоретические основы формирования коммуникаций службы управления персоналом;
 рассмотрены теоретические основы управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом;
 проведен анализ опыта управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион»;
 представлены рекомендации по развитию деятельности по управлению внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион».
Внутренние деловые коммуникации – это ...

Введение 3
Глава 1. Коммуникации службы управления персоналом 5
1.1. Служба управления персоналом, ее задачи и функции в компании 5
1.2. Коммуникативная деятельность службы управления персоналом и ее структура 12
Глава 2. Управление внутренними коммуникациями службы управления персоналом 20
2.1. Содержание внутренних коммуникаций службы управления персоналом. 20
2.2. Технологии управления внутренними коммуникативными процессами службы управления персоналом 32
Глава 3. Практический опыт управления внутренними коммуникативными процессами (на примере службы управления персоналом ЗАО «Юнион») 41
3.1. Анализ опыта управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион» 41
3.2. Направления развития деятельности по управлению внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион» 58
Заключение 67
Список использованной литературы 70
Приложения 73

Актуальность исследования внутренних коммуникаций службы управления персоналом в современной организации обусловлена тем, что в настоящее время уже не требует доказательств утверждение о том, что основой конкурентоспособности любой организации является ее персонал. И если руководство компании беспокоит не только собственное благополучие, но и благополучие своей организации, оно, безусловно, вынуждено обратить внимание на коммуникации в компании.
Для этого, в частности, необходимо, чтобы сотрудники организации представляли стратегию бизнеса, каковы его возможности и результаты, по каким каналам организовано деловое взаимодействие «по вертикали» и «горизонтали», как используется творческий коллективный потенциал, считали корпоративный бренд привлекательным. Для достижения этих целей органи зация должна иметь эффективный инструмент координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяющий получать необходимую информацию и обеспечивать формирование (поддержание) деловых отношений хозяйствующего субъекта. В формировании данного инструмента наряду с маркетинговыми подразделениями существенную роль играют службы управления персоналом.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного совершенствованию внутренних коммуникаций службы управления персоналом закрытого акционерного общества «Юнион».
Цель выпускной квалификационной работы – провести анализ внутренних коммуникаций службы управления персоналом ЗАО «Юнион» и разработать мероприятия по их совершенствованию.
Задачи выпускной квалификационной работы:
 рассмотреть теоретические основы формирования коммуникаций службы управления персоналом;
 рассмотреть теоретические основы управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом;
 провести анализ опыта управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион»;
 представить рекомендации по развитию деятельности по управлению внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион».
Объект исследования: закрытое акционерное общество «Юнион».
Предмет исследования: деятельность по управлению внутренними деловыми коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион».
Основными методами исследования явились системный и ситуационный анализ; исследование операций; структурный анализ.
Практическая значимость настоящей работы состоит в возможности использования ее теоретических и методических результатов в практике управления внутренними коммуникациями современной организации.
Структура ВКР определяется целями и задачи исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Все классические функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) применимы к процессам управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом.Основные критерии оценки эффективности внутренних коммуникаций службы управления персоналом таковы:адекватность применяемых информационных каналов в сфере деятельности службы управления персоналом;баланс (разумное равновесие) вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри подразделения, документированной (формальной) информации и вербальных средств;качественное выполнение работ, которые требуют одновременного участия разных сотрудников, подразделений службы;достаточное количество коммуникационных каналов;оптимальное количество промежуточных звеньев при передаче информации;количество и содержание распространяемых слухов; своевременность распространения информации;состояние социально-психологического климата в трудовом коллективеГлава 3. Практический опыт управления внутренними коммуникативными процессами (на примере службы управления персоналом ЗАО «Юнион»)3.1. Анализ опыта управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион»В начале данного раздела – краткая информация о закрытом акционерном обществе «Юнион» (далее – ЗАО, ЗАО «Юнион», Общество). ЗАО «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В распоряжении ЗАО «Юнион» центральный офис с выставочным залом более 100 кв. м и складом для мелкооптовой торговли. Для удобства работы с региональными партнерами, действует второй склад. Для того чтобы облегчить клиентам выбор, в компании работают профессиональные менеджеры-консультанты, которые помогут оформить все документы по формированию заказов. Транспортная служба компании быстро доставит выбранный товар по указанному адресу.Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион» приведена на рисунке 7.В целом организационная структура управления ЗАО «Юнион» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Общества выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за2400300186690Директор00Директор296799031623000296799029400500331470066675Секретарь00Секретарь4571365254000001487805254000008001002533650052578002533650038862002533650022860002533650080010025336500228600289560Отдел реализации00Отдел реализации1714500289560Транспортная служба00Транспортная служба4686300289560Технический отдел00Технический отдел3314700289560IT-отдел00IT-отдел79629091440Хозяйственный отдел00Хозяйственный отдел242506591440Служба управления персоналом00Служба управления персоналом411480091440Бухгалтерия00БухгалтерияРисунок 7 – Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион»свой специальный круг задач.Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион» приведены в таблице 6.Таблица 6 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2011201220131Выручка от реализацииТыс. руб.196312,0157932,0149482,02Издержки обращенияТыс. руб.166639,0135188,0136742,0Продолжение таблицы 6№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2011201220133Стоимость основных фондовТыс. руб.7012,07012,07012,04Численность работающихЧел.264,0258,0250,05Фонд оплаты трудаТыс. руб.46659,040248,032458,06Балансовая прибыль(с.1 - с.2)Тыс. руб.29673,022744,012740,07Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%%17,816,89,38Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%15,114,48,59Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.744,0612,0598,010Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./ руб.28,022,521,311Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб./ чел.176,7156,0130,0Анализируя данные таблицы 6 видим, что выручка от реализации ЗАО «Юнион» в 2013 году упала на 23,9% в сравнении с 2011 годом и на 5,4% в сравнении с 2012 годом. Это свидетельствует о сокращении объемов деятельности предприятия ввиду сложной ситуации на финансовом рынке, либо в связи снижением спроса на предлагаемые товары. При этом издержки обращения в 2013 году снизились по сравнению с 2011 годом на 17,9% и выросли на 1.1% по сравнению с 2012 годом. Численность работников ЗАО «Юнион» в исследуемом периоде снизилась на 14 человек.Балансовая прибыль ЗАО в 2013 году снизилась на 57,1% в сравнении с 2011 годом и на 44% в сравнении с 2012 годом.Производительность труда персонала Общества к концу 2013 года упала на 19,6% в сравнении с 2011 годом и на 2,3% в сравнении с 2012 годом.По отношению к 2012 году, в 2013 году фондоотдача снизилась на 5,3%, по отношению к 2011 году – на 23,9%, ухудшились показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж.Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предприятия ЗАО «Юнион» на конец 2013 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2011-2012 гг. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи со сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. В то же время эти результаты могут быть связаны с ухудшившейся работой персонала. Повысилась текучесть кадров, которая по итогам 2013 года составила 36 %, снизился коэффициент постоянства кадров.Службу управления персоналом ЗАО «ЮНИОН» возглавляет директор по персоналу. В состав службы входят: менеджер по персоналу, менеджер по обучению персонала, инспектор по кадрам. Организационно-управленческая структура кадровой службы изображена на рисунке 8.2005965182245Директор по персоналу00Директор по персоналу2910840927105139690127008153401270081534012700411099029845Инспектор по кадрам00Инспектор по кадрам200596520320Менеджер по обучению персонала00Менеджер по обучению персонала-6096020320Менеджер по персоналу00Менеджер по персоналуРисунок 8 – Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ЗАО «Юнион»При выполнении работ сотрудники службы управления персоналом руководствуются должностными инструкциями. Выдержки из должностных инструкций директора по персоналу и инспектора по кадрам приведены в приложениях 1 и 2 соответственно. Функциональное разделение труда в отделе персонала приведено в таблице 7.Условные обозначения в таблице, ДП – директор по персоналу; МП – менеджер по персоналу;МО – менеджер по обучению персонала; ИК – инспектор по кадрамИ – исполняет; П – передает, получает информацию; Р – руководит; О – организует;С – согласовывает; А – анализируетТаблица 7 – Функциональное разделение труда в службе управления персоналом персонала№Наименование функцииИсполнителиДПМПМОИК1.Участие в разработке и реализации кадровой политики и стратегии Общества РИИИ2.Участие в процессах проектирования организационной структуры и утверждения организационных изменений.СИИИ3.Разработка внутренней регламентирующей документации в части управления персоналом.РИИИ4.Организация работ по разработке и внедрению положений о подразделениях, должностных инструкций, их актуализация.ОИПП5.Своевременная коррекция отдельных положений нормативной документации в соответствии с изменениями, происходящими в деятельности Общества.АИПП6.Составление и актуализация штатного расписания Общества.АППИ7.Определение текущей потребности в персонале.АИПППродолжение таблицы 7№Наименование функцииИсполнителиДПМПМОИК8.Организация и осуществление процесса поиска, отбора и найма персонала в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений. Выбор средств и методов подбора. ОИПП9.Разработка системы адаптации сотрудников, формирование плана вхождения в должность. Отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока.ОППИ10.Анализ потребностей в обучении и развитии персонала. Планирование и проведение мероприятий по обучению сотрудников, выбор программы обучения (внутренние и внешние программы, поиск провайдера). Анализ результатов обучения. АПИИ11.Организация и проведение аттестации сотрудников, анализ полученных данных и разработка рекомендаций. ОИИП12.Выявление ключевых, перспективных сотрудников (совместно с руководителем подразделения), формирование кадрового резерва.СИПП13.Обеспечение своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, приказами генерального директора, а также другой установленной документации по кадрам (приказы по личному составу, больничные листы, командировки); качественное и своевременное ведение специализированной программы учета.ОППИ14.Формирование личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.ОППИ15.Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.ОППИ16.Организация и контроль правильности ведения табельного учета в структурных подразделениях Общества.ОППИПродолжение таблицы 7№Наименование функцииИсполнителиДПМПМОИК17.Составление графиков отпусков работников Общества, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками, учет использования работниками отпусков.ОППИ18.Выдача и заверение по запросам сотрудников копии персональных документов (трудового договора, приказов, трудовой книжки) и справок в установленные трудовым законодательством РФ сроки.РИПИ19.Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности в случае нарушения.ОППИ20.Обеспечение в коллективе благоприятного социально-психологического климата, участие в организации корпоративных программРИИП21.Оказание методической и справочной помощи сотрудникам Общества по кадровым вопросам.ПИИП22.Обеспечение соблюдения трудового законодательства РФ.РПППВ службе управления персоналом имеется вся оргтехника, необходимая для выполнения работ по кадровому делопроизводству. Документация оформляется на базе программного обеспечения «1С /Предприятие/Зарплата и кадры».Служба управления персоналом является активным участником системы внутренних коммуникаций. Обязанности поддержания СВК организации в целом на службу управления персоналом не возложены.Для получения действенной информации о системе управления персоналом и внутренних деловых коммуникациях автором был проведен ряд опросов сотрудников службы управления персоналом ЗАО (в ряде случаев к опросу также привлекались руководители и сотрудники Общества). Во избежание появления проблем с ответами на предложенные вопросы (если вопрос плохо сформулирован, респонденты могут не отвечать на него или ответить неправильно) при формулировке были использованы следующие рекомендации: определить предмет вопроса, использовать обычные слова, избегать многозначных слов, наводящих вопросов, скрытых альтернатив, скрытых допущений, обобщений и приблизительных оценок, использовать отрицательные и негативные утверждения.Коммуникационное исследование было проведено среди сотрудников службы управления персоналом. Также в исследовании принимал участие директор ЗАО. Форма исследования с результатами приведена в таблице 8.Таблица 8 – Форма и результаты коммуникационного исследованияТемаИсточник информацииМетодУровень удовлетворенностиЭффективность выполнения работыДиректор по персоналуЛичная беседаНизкийКарьерные возможностиДиректор по персоналуЛичная беседаБюллетень/ информационный листокНизкийПрограммы, системы в области управления персоналомДиректор ЗАОЛичная беседаБюллетень/ информационный листокНизкийОплатаДиректор ЗАОСобрание сотрудниковБюллетень/ информационный листокСреднийЛьготыСотрудники службы управления персоналаЛичная беседаБюллетень/ информационный листокНизкийПродолжение таблицы 8ТемаИсточник информацииМетодУровень удовлетворенностиЗамыслы, миссия и ценности руководстваГенеральный директорДиректор по персоналуСобрание сотрудниковБюллетень/ информационный листокСреднийСтратегия, планы и цели ОбществаДиректор ЗАОСобрание сотрудниковБюллетень/ информационный листокСреднийПовседневная деятельность, планирование и ответственностьДиректор по персоналуЛичная беседаНизкийИзменения в Обществе (реорганизация, сокращение в размерах)Директор по персоналуЛичная беседаСреднийФинансовый аспект деятельности Общества, новые продукты, услугиДиректор по персоналуЛичная беседаСреднийОбщие новости ОбществаСотрудники службы управления персоналаЛичная беседаБюллетень/ информационный листокСреднийИтоги данного исследования демонстрируют низкую оценку сотрудниками службы управления персоналом ЗАО состояния внутренних деловых коммуникаций. 50% сотрудников отметили удовлетворительный уровень и 50% сотрудников не удовлетворены состоянием внутренних деловых коммуникаций в организации (показательно, что никто из персонала не дал высокой оценки существующей в ЗАО системе коммуникаций).Далее была проведена оценка коммуникативных навыков руководства ЗАО и работников службы управления персоналом. Следует отметить, что руководители подразделений и сотрудники службы управления персоналом не отличаются коммуникативной компетентностью ( что подтверждается результатами прохождения ими теста КОС – опросника по оценке коммуникативных навыков). Тестирование проводилось в группе из 11 сотрудников ЗАО (директор ЗАО, руководители подразделений – 7 человек, сотрудники службы управления персоналом – 3 человека). Таким образом, в тестировании участвовали все руководители и вся служба управления персоналом. В результате: средний коэффициент коммуникативных склонностей группы равен 0,52средний коэффициент организаторских склонностей группы равен 0,66,что свидетельствует о том, что опрошенные сотрудники обладают средними организаторскими склонностями и коммуникативными склонностями ниже среднего уровня, испытывают определенные трудности в установлении контактов с людьми, в выступлении перед аудиторией, тяжело переживают обиды, во многом предпочитают избегать инициативы и самостоятельных решений.Недостаточный уровень коммуникативной компетентности руководящего состава ЗАО, и, как следствие, недопонимание важности формирования эффективной системы внутренних деловых коммуникаций приводит к низкой результативности обмена деловой информацией между руководством и персоналом ЗАО. В большинстве случаев вся ответственность за это ложится на руководителей.Основные коммуникации в компании – устные, да и те осуществляются большей частью «на бегу», что отнюдь не способствует осознанию получаемой информации и осуществлению эффективной обратной связи. Совещания в ЗАО проводятся редко (например, на уровне директора, оперативные совещания проходят не чаще 1-2 раз в месяц, проблемные -1 в 3 месяца), а если и проводятся, то весьма неэффективно:подготовка к совещанию не проводится;управление совещанием практически не осуществляется, в результате процесс надолго затягивается и превращается в хаотическое обсуждение;итоги совещания не фиксируются (мероприятия, сроки, ответственные), не доводятся в полном объеме до ответственных исполнителей.В конечном итоге, одну и ту же рабочую проблему приходится обсуждать по нескольку раз, что приводит к неэффективному использованию рабочего времени руководителей, растягивает решение проблемы по времени (что приводит уже к денежным потерям) и зачастую создает нездоровую атмосферу в коллективе. Так, например вопрос разработки стандартов работы с клиентами обсуждался уже на трех совещаниях у директора, но до сих пор никакого решения не вынесено.В службе управления персоналом ЗАО совещания не проводятся вообще, причем директор по персоналу в беседе с автором настоящей работы искренне удивлялся; «Зачем проводить совещания в таком маленьком коллективе?» Такие виды письменных деловых коммуникаций как служебные записки, отчеты, методические документы также практически не используются в ЗАО. Так, например, за первое полугодие 2014 года секретарем директора зарегистрировано только двенадцать входящих служебных записок и шесть отчетов подразделений о проделанной работе. За указанный период ни одного методического документа в ЗАО выпущено не было. Исходя из вышеизложенного, автор сделал вывод, что для руководства ЗАО необходимо организовать и провести обучение с ориентировочным названием программы «Деловые коммуникации: теория и практика».Далее рассмотрим практику управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом ЗАО «Юнион» при выполнении ею своих основных функций.Планирование персонала. В ЗАО «Юнион» работа по планированию персонала не проводится. Следует иметь в виду, что при текущем состоянии письменных деловых коммуникаций (вернее, практическом их отсутствии) наличие какого-либо планирования персонала было бы бессмысленным, т.к. оно нуждается в письменном фиксировании с указанием конкретных сроков.Подбор и найм персонала.На этом участке система внутренних деловых коммуникаций нуждается в совершенствовании, т.к., несмотря на разработанные методические указания, в реальных процессах зачастую происходят сбои. Процесс отбора и найма персонала часто сопровождается ненужными слухами, обмен информацией между подразделениями-заказчиками и службой управления персоналом не всегда своевременен и адекватен, как следствие, не всегда позитивно влияет на состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе. Качество совместной работы подразделений-заказчиков и службы управления персоналом по подбору и найму персонала тоже не всегда оказывается на высоте. В результате:нанимается персонал, не соответствующий требованиям руководителей подразделений - заказчиков (в то же время руководители этих подразделений зачастую сами не предоставляют необходимую и достаточную информацию в службу управления персоналом);порядка 50% вакантных позиций заполняются с нарушением установленных сроков. Результаты анализа показали, что при подборе и найме персонала в ЗАО не выполняются следующие принципы эффективной системы внутренних деловых коммуникаций:достаточности – информация о вакантных позициях, которую представляют в службу управления персоналом руководители отделов, недостаточна для организации эффективной процедуры набора;достоверности – руководители подразделений и работники службы управления персоналом зачастую приукрашивают информацию о предприятии при проведении собеседований;своевременности – информация о вакансии часто предоставляется в духе «специалист был нужен еще вчера».Адаптация персонала и формирование корпоративной культуры. Тип корпоративной культуры Общества – рыночная (для определения типа корпоративной культуры использовался опросник для оценки корпоративной культуры - приведен в Приложении 3). Этот тип корпоративной культуры характерен для организации, ориентированной на результат. Главная забота — выполнить поставленную задачу. Сотрудники целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны, поощряют внутреннюю конкуренцию среди сотрудников. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В настоящий момент руководство обратило внимание на необходимость отладки внутрикорпоративных коммуникаций. Этим мероприятия по формированию и поддержанию корпоративной культуры и ограничиваются.В связи с этим можно отметить, что руководство ЗАО не придаёт большого значения сплоченности коллектива и, соответственно, психологическому климату работы в компании. Данное утверждение подтверждается результатами опроса, проведенного автором. Использовалась методика СПСК – социально-психологическая оценка коллектива (методика О.Немова). В опросе приняли участие 11 сотрудников Общества. Выдержка из результатов опроса приведена в таблице 9.