Совершенствование аттестации сотрудников на примере

Заключение
В процессе написания работы были рассмотрены особенности проведения аттестации персонала на предприятии, изучены основные цели и задачи аттестации, определена роль руководителя в проведении аттестации персонала. Основной задачей аттестации рабочего персонала на предприятии является оценка соответствия уровня труда, качества и потенциала сотрудника требованиям выполняемой им деятельности. Такого рода оценку проводят не ради непосредственно оценки, а того, чтобы на основе ее принять достойно обоснованное кадровое решение относительно поощрения или наказания, перемещения или обучения персонала. Основная цель аттестации - приведение человеческих ресурсов согласно стратегии предприятия.
Нами были проанализированы особенности организации аттестации персонала на примере компании «Ме ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Особенности проведения аттестации на предприятии 5
1.1 Основные цели и задачи аттестации, роль руководителя. 5
1.2 Виды и методы аттестации персонала 7
1.3 Проведение, подготовка и нормативно-правовое регулирование аттестации на предприятии 12
Глава 2.Анализ системы аттестации компании ОАО «МЕГАФОН» 15
2.1 Характеристика деятельности компании ОАО «МегаФон» 15
2.2. Анализ эффективности использования персонала ОАО «Мегафон» 18
2.3. Текущее состояние системы аттестации персонала в ОАО «Мегафон» 21
ГЛАВА 3. Рекомендации по улучшению организации аттестации персонала в компании «МегаФон». 24
Заключение 33
Список литературы 35

Введение
Аттестацией называют одну из главных функций управления сотрудниками организации, ее базе управляющими субъектами принимаются те или иные решения. От того, насколько эти данные будут качественными и надежными, зависит, в итоге, эффективность принимаемых решений. Но важность оценки еще и в том, что она дает не только управляющему звену информацию о сотрудниках, но и имеет обратную связь предоставляет сотруднику возможность доказать работодателю, что он является грамотным специалистом, обладающим достаточной квалификацией и высоким уровнем профессионализма, а также зарекомендовать себя в этом качестве и получить повышение.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что при изменении характера труда, меняется и сам человек, кроме этого, меняются и его требования, что предъявляются им к организациям. Таким образом, необходимы поиск, разработка и внедрение более новых и более эффективных, соответствующих новейшим условиям, методов управления рабочим персоналом, включая и механизмы аттестации сотрудников.
Роль аттестации в системе управления предприятием состоит в том, что именно на основе ее управляющие субъекты принимают те или иные решения.
Объектом исследования является персонал ОАО «МЕГАФОН».
Предмет исследования система аттестации сотрудников ОАО «МЕГАФОН».
Цель работы: анализ существующей системы аттестации рабочего персонала организации и разработка методов ее совершенствования на примере ОАО «МегаФон».
В соответствии с поставленной целью в работе решаются задачи:
1)рассмотреть особенности проведения аттестации персонала на предприятии, изучив при этом основные цели и задачи аттестации, а также определив роль руководителя в проведении аттестации персонала, изучив при этом основные виды и методы аттестации персонала;
2) изучить нормативно-правовое регулирование проведения аттестации на предприятии;
3) проанализировать особенности организации аттестации персонала на примере компании «МЕГАФОН», дав при этом краткую характеристику ОАО «МЕГАФОН»;
4) дать рекомендации по улучшению организации аттестации персонала в компании «МЕГАФОН».
В процессе написания данной работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и других источников, что посвящены проблемам оценивания персонала организации, принципам кадрового менеджмента, а также теории и практики управления рабочим персоналом; анализ действующих методов оценивания персонала и опыта их применения.
Практическая значимость работы состоит в том, что положения ее могут использоваться для построения и разработки системы аттестации работников как непосредственно в ОАО «МегаФон», так и в любой другой коммерческой организации.

1
Количество принятого персонала на работу, чел.
Ч
891
891
2
Среднесписочная численность сотрудников, чел.
Ч
21419
22011
3
Число сотрудников уволившихся, чел
Ч
326
248
4
Число сотрудников уволившихся по собственному желанию, чел.
Ч
356
248
5
Число сотрудников, проработавших целый год, чел.
Ч
20760
21542
6
Коэффициент оборота по приему работников
К= Ч / Ч
0,0416
0,0405
7
Коэффициент оборота по выбытию
К = Ч / Ч
0,0152
0,0112
8
Коэффициент текучести кадров
К = Ч / Ч
0,0152
0,0112
9
Коэффициент постоянства состава кадров
К = Ч / Ч
0,9692
0,9786
Качество управления характеризуется коэффициентом постоянства кадров. Коэффициент постоянства составил за 2011 год 96,9%, по данным 2012 года положение улучшилось, показатель вырос до 97,8 %. Кадровый состав фирмы довольно крепкий, сплоченный с низкой текучестью кадров. Наблюдается снижение показателя текучести с 0,0152 до 0,0112. Следует отметить сплоченность коллектива.
Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Расчет производительности труда работников предприятия за 2011 и 2012 годы представлены в таблице 6.
Таблица 6. Расчет производительности труда работников за 2011 и 2012 г.
Показатель
Значение показателя, тыс.руб.
Изменения за 2012 г. к 2011 г.
2011 г.
2012 г.
(+,-)
%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.руб.
290 437
291 034
595
0,20
Численность работников , чел
21419
22011
592
102,6
Выработка одного работающего, тыс.руб.
13,55
13,23
97,7
Выработка среднегодовая одного работника ППП составит по итогам 2012 года 13,23 млн.руб. продукции (таблица 2.5).Относительно выработки одного работающего за 2011 год это на 32 тыс.руб. меньше ( или на 2,3 %), так как производительность по итогам 2011 года составляла 13,55 млн.руб.
Индекс средней заработной платы (I) составит 1,036, индекс производительности труда (I ) – 1,026 Сравнение данных показателей позволяет рассчитать коэффициент опережения (Коп), показывающий соотношение темпов роста производительности труда и оплаты труда, рассчитывается по формуле (1)17
Коп = I / I (1)
Коэффициент опережения по предприятию составит 0,9903:
Коп = 1,026/ 1,036 = 0,9903
При значении показателя меньше единицы темп роста производительности отстает от темпа роста заработной платы, что означает не в полной мере эффективное использование трудовых ресурсов.
2.3 Текущее состояние системы аттестации персонала ОАО «МегаФон»
Аттестация персонала – процесс, позволяющий эффективно оценить результаты работы персонала компании, сформировать кадровый резерв, наиболее рационально распределять фонды оплаты труда, а также вознаграждения материального. Оценка работы персонала и эффективности его является важной составляющей управленческого контроля в системе управления персоналом.
Следует отметить, что научно-методическое обеспечение системы оценивания деятельности сотрудников в ОАО «МегаФон» не совсем удовлетворительное, так как:
1. на сегодняшний день в компании почти не используют современные методы реализации процесса оценивания персонала, включая и проведение аттестации;
2. выбор методов для оценивания, а также для проверки профессиональных и личностных качеств на данный момент довольно-таки ограничен;
3. анализ постоянства и успешности нового персонала осуществляется несистематически.
Исходя из внутреннего «Положения о порядке проведения аттестации сотрудников и руководящего персонала», в ОАО «МегаФон» ответственность за адаптацию и внедрение системы аттестации лежит на сотрудниках отдела по работе с персоналом.
Оценка персонала – это целый процесс определения эффективности деятельности сотрудников в осуществлении стратегических задач организации, с важной целью постепенного накопления и систематизации информации, необходимой для решения управленческих задач.
В ОАО «МегаФон» оценка сотрудников по итогам их деятельности проводится раз в год аттестационной комиссией.
Ответственность за проведение аттестации возложена на Генерального директора и менеджера по персоналу.
По итогам оценки сотрудников формируются записи:
- об отклонениях по квалификационным данным;
- о не допуске к определенным видам работ;
- об итогах аттестации;
- о возможности перехода на следующую ступень карьерной лестницы;
- об увольнении или переводе;
- внесение изменений в оплату труда;
- о включении в резерв на выдвижение на должностьсотрудника .
Перед проведением аттестации генеральным директором ОАО «МегаФон» посредством внутреннего приказа назначается аттестационная комиссия в составе председателя,членов комиссии из числа руководства и высококвалифицированных специалистов и секретаря.
Аттестация персонала в анализируемом ОАО проходит в несколько этапов. Основные этапы приведены на рис.2.5.
На практике на всех сотрудников компании их непосредственный руководитель составляет форму оценки эффективности сотрудников, в которой должны отражаться его рабочие показатели, профессиональный опыт, квалификация, наиболее слабые и сильные стороны, предложения о переводе сотрудника на более сложную или требующую большей ответственности работу.
Рис.2.Этапы проведения аттестации сотрудников в ОАО «МегаФон»
Подбор и создание инструментов для выполнения оценки; зависимость их выбора от сформированных критериев; при аттестации оцениваются личностные и профессиональные качества, его потенциал, стремление к профессиональному росту, при оценке работающего сотрудника оценивается творческий подход к работе, стремление к росту, инициативность.
Аттестационной комиссией компании «МегаФон» рассматриваются предоставленные материалы и заслушиваются сообщения аттестуемых по их работе.
По результатам проведенного исследования в компании «МегаФон» можно отметить ряд негативных факторов, относящихся к недостаткам системы аттестации.
1. Для некоторых специалистов, если они назначены членами аттестационной комиссии, встает определенная проблема предоставления сотрудникам негативной обратной связи, а именно: указание на допущенные ими ошибки, те или иные просчеты или же низкие рабочие показатели.
2. Возникает сопротивление со стороны сотрудников построению объективной системы оценки персонала, итоги оценки имеют возможность довольно негативно сказываться на подчиненных.
3. Наблюдается низкая информированность менеджеров и других представителей управляющего звена ОАО «МегаФон» о системе аттестации, ее возможностях, что проявляется также и в неумении пользования результатами проведенной оценки работы сотрудников ОАО «МегаФон».
Следует отметить, что на практике в ОАО «МегаФон» по причине преобладания формальных подходов к процессу оценки, использование всех возможностей аттестации осуществляется не в полной мере.
Уровень эффективности оценки сотрудников напрямую связаны с эффективностью работы сотрудников. Как наиболее распространенный метод выявления результатов действующей системы мотивации в ОАО можно предложить собеседование или устный опрос, тестирование и анкетирование.
ГЛАВА 3. Рекомендации по улучшению организации аттестации персонала в компании «МегаФон»
Совершенствование системы аттестации персонала для сотрудников ОАО «Мегафон» создается с целью повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала работников и повышения стабильности компании. Для достижения конечного успеха в хозяйственной деятельности фирмы большое значение имеет высокая степень удовлетворенности трудом, эффективность использования трудового потенциала работников, действующая система стимулирования и мотивации труда, совпадение целей работника и организации.
Компания развивается стремительными темпами, именно поэтому кроме выявленных профессиональных качеств сотрудника в работе, автор считает возможным оценивание личностного потенциала работника, его гибкость, готовность к различного рода изменениям и инициативность. Также, исходя из требуемых от персонала качеств и от анализа структуры сотрудников компании, стремления руководящего звена к новизне, для оценки персонала можно предложить метод Assessment Center.
Построение новой системы оценивания сотрудников в ОАО «МегаФон»включает в себя будет следующие шаги (рис.3.).
Рис.3. Этапы построения новой системы оценивания сотрудников в ОАО «МегаФон»
Система Assessment Center (Центр оценки, AC) основана на комплексном использовании тестирования, деловых игр, тренингов, собеседований (интервью), упражнений и прочих эффективных методов оценки и обучения в процессе управления персоналом18.
Формирование системы оценивания сотрудников ОАО «МегаФон», которая основана на современных инновационных методах, при отборе дало бы возможность наиболее рационального и эффективного отбора самых мотивированных кандидатов для работы в компании.
На первом этапе проводится диагностика проблемы, определяется сущность проблемы.
Второй этап предполагает поиск вариантов решения. Оценив ситуацию как проблемную, необходимо определить пути решения данной проблемы. В анализируемой компании автором предлагаются такие варианты решения данной проблемы:
1. необходимо определиться с оценщиком, следует рассмотреть в качестве членов комиссии высшее руководство, менеджеров по персоналу, линейных менеджеров, аттестационная комиссия, психолога, сотрудников компании, клиентов компании, эксперта со стороны;
2. выбор критериев оценки может быть основан на оценке деятельности, оценке достижения цели, количественном и качественном результате, индивидуальном вкладе в общие итоги подразделения и организации в целом;
3. выбор метода оценки.
Для решения данного вопроса нужно определится с первыми двумя задачами выбора альтернатив.
Рассматривая альтернативные варианты разберем такие методы:
1. количественные методы, определяющие уровень деловых качеств сотрудников (метод рангового порядка, система графического профиля, метод свободной балльной оценки, метод заданной балльной оценки);
2. комбинированные методы, к которым можно отнести тестирование, метод суммируемых оценок, наблюдение, система заданной группировки работников;
3. нетрадиционные методы, такие как Assessment Center, метод критического инцидента, метод 360 градусов,деловая игра.
На третьем этапе осуществляется оценка вариантов. После того, как было предложено несколько вариантов решения проблемы оценивания персонала в ОАО «МегаФон» следует выбрать наиболее оптимальный вариант, самый эффективный.
Четвертый этап – это выбор метода и принятие окончательного решения.
Руководству компании нужно определить, что оно желает получить, исходя из результатов оценки, каковы цели проведения оценки. В таком случае руководители ОАО «МегаФон» ставят задачу: ежегодно проводить аттестацию персонала при стабильном развитии компании.
Исходя из оценочных мероприятий следует выяснить потенциал определенных работников, их способности к будущему развитию и усовершенствованию, их способностей и желанию предлагать и реализовывать новые идеи, поскольку как раз от данных качеств в динамично меняющихся современных условиях рынка непосредственным образом зависит эффективность, успешность деятельности компании. Для оценивания данных качеств персонала ОАО «МегаФон», автор считает самым приемлемым и эффективным метод оценки Assessment Center.
На пятом этапе осуществляется реализация проекта, обратная связь и контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center как самого оптимального решения оценивания сотрудников компании начальником издается приказ про проведение оценивания сотрудников при помощи выбранного автором метода.
Необходимо чтобы мотивация сотрудников была тесным образом связана с результатами аттестации. Автором предлагаются системы мотивации для сотрудников компании «МегаФон», исходя из результатов их участия в Assessment Center:
1.Работникам, которые стали победителями деловой игры, лидерам тройки, которые набрали максимальные очки, предложить можно поощрение как бонус за победу:
не менее 50 процентов от среднемесячной зарплаты работника для лица, которое заняло первое место;
30 процентов от зарплаты для второго победителя;
15% для третьего победителя.
Для сотрудников, которые показали не достаточно высокие результаты, могут применяться негативные стимулы, хоть для этого должны быть проработаны причины подобных результатов.
Для сотрудников, набравших большие баллы в умении организовывать, планировать и администрировать, возможным будет формирование таких неординарных стимулов, как рост ответственности и повышение полномочий.
В анализируемой компании, по мнению автора, необходимо применять модель компетенций, оцениваемых по 5-балльной шкале:
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Рис.4. Шкала оценки компетенций
Данная шкала (рис. 4) представляет такие уровни компетенции как:
1. не развита (0–0,5);
2. развита недостаточно (0,5–1,5);
3. базовый уровень (1,5–2,5);
4. сильный уровень (2,5–3,5);
5. лидерский уровень (3,5–4,0).
Одни из главных принципов: высота среднего балла находится в прямой зависимости от высоты уровня должности сотрудника. При этом если специалист получает средний балл оценки компетенций на уровне 2 и является «соответствующим требованиям», то для руководителя отдела «соответствие требованиям» стартует  с оценки среднего балла в 2,3.
По итогам аттестации для каждого работника рассчитывается средний балл оценки компетенций. Аттестационная комиссия в составе 5 чел. Оценка уровня компетенции – в пределах от 0 до 4 баллов. Расчет по 5 сотрудникам приведен в таблице 7.
Таблица 7 - Расчет среднего балла оценки компетенций
Фамилия сотрудника
1
2
3
4
5
Средний балл
Уровень компетенции по шкале
Иванов А.С.
2,5
2
2,5
2
2,3
2,3
базовый уровень
Драговец В.В.
3,1
3,3
3,2
3
3,4
3,2
сильный уровень
Поломарчук К.К.
1,1
1,2
1,1
1
1,1
1,1
развита недостаточно
Вересков А.И.
1,5
2,2
1,8
1,7
2,1
1,9
базовый уровень
Терехина К.Б.
2,2
2,3
2,2
2,1
2,1
2,2
базовый уровень
В зависимости от «попадания» среднего балла каждого работника в ту или другую категорию ему присваивается коэффициент (A, B, C, D) оценки уровня его компетенций (табл. 8)
Таблица 8. Присвоение сотрудникам коэффициента по нормативу
Фамилия сотрудника
Средний балл
Уровень компетенции по шкале
Норматив
Должность
Иванов А.С.
2,3
базовый уровень
В
специалист
Драговец В.В.
3,2
сильный уровень
D
начальник группы
Поломарчук К.К.
1,1
развита недостаточно
D
специалист
Вересков А.И.
1,9
базовый уровень
C
специалист
Терехина К.Б.
2,2
базовый уровень
B
специалист
Далее происходит обработка оценки результативности по показателю «процент выполнения задач и целей». Коэффициенты выполнения задач, присваиваются каждому работнику в зависимости от процента их выполнения (коэффициенты, приведенные в таблице 9).
Таблица 9 - Присвоение коэффициентов по проценту выполненных задач
Процент выполненных задач
Ранг коэффициента
Параметры
0 – 50
D
не выполнил поставленные задачи
50 – 85
С
выполнил задачи частично
85 - 100
В
выполнил поставленные задачи
100