Инновационный подход управления человеческими ресурсами на примере предприятия

Заключение
Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее актуальной проблемой в общей системе управления компанией.
Повышение конкурентоспособности компании, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые компании несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы компании, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение ц ...

Содержание

Введение 2
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами 6
1.1. Понятие и сущность управления человеческими ресурсами 6
1.2. Основные элементы системы управления человеческими ресурсами 18
1.3. Методика построения эффективной системы управления человеческими ресурсами 28
Глава 2 Управление человеческими ресурсами на предприятии 34
2.1 Общая характеристика предприятия 34
2.2 Анализ финансового состояния предприятия 35
2.3. Анализ системы управления человеческими ресурсами предприятия 37
Глава 3 Инновационный проект совершенствования управления человеческими ресурсами предприятия 60
3.1 Разработка мероприятий по управлению человеческими ресурсами на основе использования социально-психологических методов 60
3.2 Совершенствование службы управления персоналом предприятия 64
3.3 Разработка схемы взаимодействия службы управления персоналом с другими подразделениями 69
3.4 Оценка социально-экономической эффективности реализации предложенных мероприятий на предприятии 78
Заключение 84
Список использованных источников 89
Приложения 93

Введение

Для достижения целей, которые поставлены организацией (организация – наиболее широкое определение всех видов юридических лиц ) используются ресурсы – труд менеджеров и работников, деньги, различное оборудование, сырье и материалы. При этом, как правило, ресурсы делятся на три основные группы:
 материальные;
 натуральные, или природные;
 человеческие.
Управление ресурсами – основа управления организацией. Управление людскими ресурсами – один из элементов управления любой организацией, аналогично управлению природными и материальными ресурсами. Люди значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления. Специфичность человеческих ресурсов состоит в следующем:
 люди наделены способностью мыслить, реагировать на внешнее воздействие, поэтому взаимодействие организации и сотрудника является двусторонним;
 люди наделены способностью постоянного совершенствования и развития. В современных условиях, когда технологии устаревают за достаточно короткий (несколько лет) период, а вслед за ними становятся устаревшими и профессиональные навыки, способность сотрудников совершенствоваться и развиваться представляется наиболее важным и долговременным источником роста эффективности деятельности любого предприятия, организации;
 отношения работника и предприятия могут длиться весьма долго, поскольку в современном обществе трудовая жизнь человека составляет порядка 30 – 50 лет;
 чаще всего люди приходят в организацию с определенными целями и хотят получить возможность реализовать эти цели. Удовлетворенность сотрудника тем, как организация взаимодействует с ним – такое же необходимое условие дальнейшего сотрудничества, как и удовлетворенность организации.
Для того, чтобы организация процветала, необходимо решить пять ключевых задач:
 провести выбор (корректировку) сферы деятельности;
 правильно определить цели организации;
 осуществить подбор необходимых специалистов;
 максимально эффективно организовать их работу;
 провести выбор эффективной программы развития персонала.
Исходя из вышеизложенного очевидно, что вопросы управления персоналом (в последнее время все чаще используют термины «УЧР – управление человеческими ресурсами», «УЧТ – управление человеческими талантами») становятся все более актуальными. Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы все запланированные цели были достигнуты. Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности ГКУ «Заинское лесничество» в области управления человеческими ресурсами.
Объект исследования – ГКУ «Заинское лесничество».
Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами в ГКУ «Заинское лесничество».
Тема управления персоналом является хорошо изученной и рассматривается многими зарубежными и отечественными авторами. Исследование проведенной в настоящем дипломном проекте опирается на работы ведущих зарубежных авторов, таких как Э.Шейна, М.Армстронга, а так же отечественных авторов В.Р. Веснина, Иванова С., Мишурова И.В., Базарнова Т.
Цель дипломного проекта – анализ системы управления человеческими ресурсами ГКУ «Заинское лесничество» и определение инновационных мероприятий по ее совершенствованию.
Основные задачи дипломного проекта:
 рассмотреть теоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами организации;
 дать характеристику внешней и внутренней сред ГКУ «Заинское лесничество»;
 провести анализ системы управления человеческими ресурсами ГКУ «Заинское лесничество»;
 разработать инновационный проект по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ГКУ «Заинское лесничество».
Новизна представленной работы состоит в разработке с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, эффективной системы управления персоналом, а также выявление перспективных путей повышения ее эффективности в практике российского предпринимательства.
Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.
Структура проекта полностью соответствует очередности поставленных задач. Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе представлены теоретические исследования системы управления человеческими ресурсами. В частности, рассмотрено научное направление «система управления персоналом», элементы данной системы и их функции. Кроме того, в первой главе приведены виды организационных структур системы управления персоналом и концепции ее развития.
Во второй главе проведен анализ существующей системы управления персоналом рассматриваемой организации.
В третьей главе будут рассмотрены пути совершенствования системы управления персоналом данной организации и рассчитана их экономическая эффективность.

в 2010 г., 24 чел. – в 2011 г. (прирост 17,4%) и 20 чел. в 2012 г. (снижение 14,8%), а также с высшим образованием. Таблица 2.16 - Состав работающих по стажу работыСтаж, лет2010 год2011 год2011 к 2010, %2012 год2012 к 2011, %до 1 года 22100,02100,01-5810125,0990,0до 10 лет2324104,32291,7от 11 и более лет4448109,14797,9Итого7784109,18095,2Большая часть работников работает на предприятии более 10 лет (44 чел. в 2010 г. и 48 чел. в 2011 г. – прирост – 9,1%). В 2012 г. численность работников данной группы сократилась по сравнению с 2011 г. на 2,1% и составила 47 чел. Второй по величине является группа работников со стажем до 10 лет.В управлении персоналом компании большое значение имеет их динамический анализ, который включает в себя расчет относительных показателейдинамики, а также специальных коэффициентов.В таблицах 2.17, 2.18 представлены данные для динамического анализа персонала ООО «Вест Экспо» по различным категориям.Таблица 2.17 - Динамика персонала ООО «Вест Экспо» по категориям работников за период 2010-2012 гг. (чел.)Категория работникаГоды2011 от 20102012 от 2011201020112012+,-%+,-%1. Руководители12121402102,4115,32. Специалисты55601109,5115,43. Служащие766-1089,992,84. Основной персонал535054-3494,2107,55. Среднесписочная численность работников777480-3696,1108,1Численность персонала ООО «Вест Экспо» увеличивается в динамике. Причиной этого в 2012 г. по сравнению с 2010 г. явилось увеличение численности основного персонала с 53 чел. до 54 чел. и численности руководителей В 2012 г. по сравнению с 2010 г. сократилась численность служащих на 1 чел., или на 10,1% и составила в 2012 г. 6 чел.Коэффициенты, характеризующих движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.18.Таблица 2.18 - Данные о движении персонала ООО «Вест Экспо» в 2010-2012 гг.ПоказательГодыИзменение2010201120122011 от 20102012 от 2011Среднесписочная численность работников777480Количество принятых человек233-10Количество уволенных человек61559-10Коэффициент оборота по приему0,0230,0300,0380,0070,008Коэффициент оборота по выбытию0,0720,1790,0650,107-0,114Коэффициент текучести кадров0,0110,0170,0240,0060,007Коэффициент постоянства состава труд-х ресурсов0,9800,9780,975-22-60Коэффициент устойчивости состава трудовых ресурсов0,9570,9630,957-60-10В 2010 г. в ООО «Вест Экспо» было принято 2,3% новых работников, в 2012 г. данный показатель увеличился до 3,8%.В 2011 г. оборот по выбытию составил 17,9%, что выше уровня 2010 г. на 10,7%. В 2012 г. процент уволенных работников составил 6,5%.Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2010 г. до 2,4% в 2012 г. Свидетельством недостаточно эффективной проводимой в компании кадровой политики является снижение коэффициентов постоянства состава и устойчивости состава трудовых ресурсов.Проблема текучести кадров в ООО «Вест Экспо» является совокупным результатом взаимодействия факторов внешней и внутренней среды компании. Внешние факторы: качество трудовых ресурсов; демографическая ситуация в стране; экономическая ситуация (спад или подъём). Внутренние факторы компании: корпоративная культура; экономическое положение; уровень кадрового менеджмента, кадровая политика. Рассмотрим внутренние факторы: - корпоративная культура компании (10 лет) характеризуется как нестабильная; - экономическое положение и материальная база компании нестабильные (за исключением экспортно-ориентированных компаний сырьевого сектора экономики). Теперь рассмотрим механизмы влияния этих факторов на текучесть кадров. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту и квалифицированных, и неквалифицированных кадров. Дефицит кадров при высокой конкуренции ведёт к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые ресурсы. Это, в свою очередь ведёт, к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не способны платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности компании и дальнейшему ее банкротству. Сильная корпоративная культура компании способствует сохранению кадров, а при увольнении сотрудника - быстро восстанавливает потери, как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего обучения и перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сильная материальная база и стабильное экономическое положение компании позволяет нанимать сотрудников высокой квалификации. В таких компаниях, как правило, не бывает высокой текучки.Учитывая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в условиях сложной демографической и экономической ситуации в стране, низкого качества трудовых ресурсов, работодателю следует больше внимания уделять укреплению корпоративной культуры компании и таким основным её элементам, как уважительное отношение к сотрудникам; командный дух, взаимовыручка; взаимообмен профессиональным опытом; справедливое распределение заработанных средств. Все вышеперечисленные позиции укрепляют межличностные взаимоотношения в коллективе, повышают возможность саморазвития и самореализации персонала, дают возможность получать удовлетворение от результатов своего труда, повышают лояльность сотрудников к компании и к её руководству. Причинами текучести кадров ООО «Вест Экспо» являются наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые можно разделить на три основные группы: 1) увольнения, связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; 2) увольнения, связанные с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта; 3) увольнения, связанные с нарушениями трудовой дисциплины. Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников: содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемыми. Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие. Показатели использования рабочего времени имеют важное значение в системе трудовых показателей на предприятиях. Их анализ целесообразно проводить в направлении выяснения причин, частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Анализ использования рабочего времени должен быть увязан с показателями качества работы организации. По результатам анализа необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение использования рабочего времени: облегчение условий труда, соблюдение норм охраны труда, и техники безопасности, лучшей организации рабочих мест, введение рациональных графиков предоставления выходных дней и очередных отпусков, укрепление трудовой дисциплины, совершенствование системы премирования.Данные об использовании рабочего времени в ООО «Вест Экспо» приведены в таблице 2.19.Таблица 2.19 - Данные об использовании рабочего времени в ООО «Вест Экспо» в 2012 году№ строкиПоказателиЕд. измер.Фактически в базисном годуВ отчетном годуПлан к базису (гр.5:гр.4)Фактическое выполнение в отчетном годупо плануфактическик базису (гр.6:гр.4)к плану(гр6:гр5)А123456781Календарный фонд временидней3653653651,001,001,002Выходные и праздничные днидней1031041041,0101,0101,0003Номинальный фонд времени (стр1-стр2)дней2622622621,0001,0001,0004Неявки на работу, в т.ч.дней31,827,932,40,8771,0191,1614аочередные и все виды дополнительных отпусковдней16,8416,9416,921,0061,0050,9994ботпуска по беременности и родамдней2,082,082,071,0000,9950,9954ввыполнение государственных обязанностейдней0,620,620,611,0000,9840,9844готпуска по болезнидней10,208,2610,620,8101,0411,2864дадминистративные отпускадней1,34-1,52-1,134-4ецелосменные простоидней0,30-0,32-1,067-4жпрогулыдней0,42-0,34-0,810-5Реальный фонд рабочего времени (стр3-стр4)дней230,2234,1229,61,0170,9970,9816Номинальная продолжительность рабочего дняч7,827,827,821,0001,0001,0007Изменение продолжительности рабочего дняч0,050,020,04040,82,07аСокращение за счет перерывов кормящих матерейч0,020,020,021,0001,0001,0007бСокращение за счет внутрисменных простоевч0,13-0,15-1,154-7вУвеличение за счет сверхурочной работыч0,10-0,13-1,300-8Реальная продолжительность рабочего дняч7,777,807,781,0041,0010,9979Годовой эффективный фонд рабочего времени (стр 8*стр5)ч1789182617861,0210,9980,978Данные по гр. 5 берутся по плановому балансу рабочего времени одного среднесписочного рабочего данного предприятия.Данные по стр. 2 определены с учетом совпадения праздничных дней с выходными.Неявки на работу по гр. 4 определяются путем деления общих затрат рабочего времени по каждому их виду на среднесписочную численность рабочих.Изменения продолжительности рабочего дня по гр. 6 определяются путем деления общих затрат рабочего времени (в часах) по каждому виду на число отработанных человеко-дней всеми рабочими.По плану намечалось реальный фонд рабочего времени (стр. 5) увеличить на 3,9 дня (234,1 - 230,2), а фактически по сравнению с базисным годом он был даже уменьшен на 0,6 дня (230,2-229,6), т. е. по сравнению с плановым заданием этот фонд был уменьшен на 4,5 дня (3,9 + 0,6 или 234,1 -229,6). Следовательно, по этому виду резервов улучшения использования рабочего времени, по сравнению с базисным годом, было допущено даже ухудшение. Такое значительное недовыполнение планового задания объясняется следующими обстоятельствами.Потери рабочего времени в связи с заболеваемостью рабочих (стр. 4г) не уменьшены, как это планировалось, на 1,94 дня (10,20-8,26), а по сравнению с базисным годом возросли на 0,42 дня (10,62-10,20), в результате чего эти потери по сравнению с планом увеличились на 2,36 дня (1,94 + 0,42 или 10,62 - 8,26). Не сокращена, а расширена практика предоставления административных отпусков, в результате чего эти потери (стр. 4д) составили 1,52 дня (гр. 6). Несколько возросли по сравнению с базисным годом и целодневные простои (стр. 4е), превысив базовый показатель на 0,32 дня (гр. 6). Не были изжиты и прогулы (стр. 4ж), они превысили базовый показатель на 0,34 дня (гр. 6). Непредвиденная экономия рабочего времени, по сравнению с планом - на очередных и дополнительных отпусках (стр. 4а) на 0,02 дня (16,94 - 16,92), на отпусках по беременности и родам (стр. 4б) - на 0,01 дня (2,08 - 2,07) и на выполнении государственных и общественных обязанностей (стр. 4в) - на 0,01 дня (0,62 - 0,61), не изменила общего неудовлетворительного положения с использованием рабочего времени.Выполненный детальный анализ показывает основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего времени, которое является одним из важнейших условий повышения производительности труда. Особое внимание при этом необходимо уделить следующим мероприятиям:- выявлению конкретных причин каждого случая простоя и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, чтобы принять неотложные меры, направленные на их сокращение (ликвидацию);- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе действенных профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости;- изучению каждого случая нарушений трудовой и производственной дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания.Для оценки роли различных участников организации в выполнении основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования системы управления персоналом компании, необходимо провести функциональное разделение труда в данной области (таблица 2.20). В таблице приводится ряд функций по управлению трудовыми ресурсами в компании.Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом следующие буквенные символы:О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение;И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;У - участвует в выполнении данной функции;Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;К - контролирует.Таблица 2.20 - Функциональное разделение труда по кадровым вопросам в ООО «Вест Экспо»Функции УПДиректорГлавный бухгалтерОтдел кадровЛинейные руководителиОбеспечение персоналомР,КИИ,ОУОбучение и профессиональная подготовкаР,КС,ИИОМатериальное поощрение, премированиеРК,С,И,О-ИАдаптация и социально-психологическая работа--УОКонтроль за состоянием работы кадровР,КИ-О,КОформление документации при приеме, увольнении и пр.Р,КСО,ИИПроведение аттестацииР,КУО,ИИ,УДанные таблицы 2.20 свидетельствуют о наличии существенных проблем в компании в системе управления персоналом. Их можно определить следующим образом: происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами); существует неравномерная нагрузка при их реализации; ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции; практически игнорируются особенности управления малыми коллективами и необходимость использования социально-психологических инструментов воздействия, отсутствует понимание важности адаптации в компании.В основу системы управления персоналом ООО «Вест Экспо» положены следующие организационные принципы:- включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;- единство политики работы с персоналом во всех подразделениях ООО «Вест Экспо», доступная единая терминология, открытость и понятность технологии и мероприятий управления персоналом всем работникам предприятия;- подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;- разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий;- обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;- создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем мотивации высокопроизводительного труда;- повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ООО «Вест Экспо»;- плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;- получение о работниках адекватной информации, способствующей формулированию текущих целей, задач кадровой политики в программах ООО «Вест Экспо»;- гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО «Вест Экспо».Планирование подбора персонала в ООО «Вест Экспо» состоит из следующих этапов (рисунок 2.2):- анализ резюме и заявления, позволяющий отобрать тех кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и навыки; - структурированное собеседование с менеджером по персоналу. Целью собеседования является оценка личных качества кандидата, а также краткий рассказ о фирме и ответ на вопросы кандидата;- собеседование с руководителем отдела, которое позволяет оценить профессиональные качества и способности к выполнению конкретной работы;- практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций, знакомится с принципами работы в ООО «Вест Экспо». Соискатель получает о фирме то количество информации, которое он может и хочет получить для того, чтобы принять решение о своем желании работать с ней. В свою очередь, соответствующие специалисты ООО «Вест Экспо» оценивают его по необходимым им критериям;- решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала. Анализ резюме, заявленияСобеседование с менеджером по персоналуСобеседование с начальником отдела, в котором будет работать соискатель Двухдневная практикаПринятие решенияРисунок 2.2 - Этапы планирования процесса подбора персонала в ООО «Вест Экспо» Для облегчения анализа всем претендентам в ООО «Вест Экспо» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Отбор кандидатов производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом, в ООО «Вест Экспо» используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; умение работать с людьми; уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами; умение работать с документами и информацией; организаторские способности; отношение к труду; умение своевременно принимать и реализовывать решения; морально-этические черты характера.Далее экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.Пример оценки деловых и личностных качеств начальника отдела кадров ООО «Вест Экспо» приведен в таблице 2.21. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе:1 балл – зона очень слабого руководителя;2 балла – зона слабого руководителя;3 зона – среднего руководителя;4 балла – зона хорошего руководителя;5 баллов – зона лучшего руководителя.Таким образом, кандидат на должность начальника отдела кадров в ООО «Вест Экспо» потенциально является хорошим руководителем.Таблица 2.