Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации ООО

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее актуальной проблемой в общей системе управления компанией.
Повышение конкурентоспособности компании, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые компании несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы компании, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей органи ...

ВВЕДЕНИЕ 4
Глава 1. Общая характеристика организации и анализ основных показателей деятельности ООО "РАДОП" 7
1.1. Описание организации ООО "РАДОП" 7
1.2. Анализ основных показателей деятельности организации ООО "РАДОП" 11
1.3. Анализ внешней среды предприятия 15
1.4 Анализ системы управления трудовым персоналом в ООО «РАДОП» 20
1.5. Выводы 43
Глава 2. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом организации ООО "РАДОП" 45
2.1 Разработка мероприятий по управлению персоналом на основе использования социально-психологических методов 45
2.2 Совершенствование службы управления персоналом предприятия 49
2.3 Разработка схемы взаимодействия службы управления персоналом с другими подразделениями 55
2.4 Разработка документов, направленных на совершенствование системы управления персоналом 59
2.5. Выводы 64
Глава 3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления трудовым персоналом в ООО «РАДОП» 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 77
ПРИЛОЖЕНИЯ 80

Для достижения целей, которые поставлены организацией (организация – наиболее широкое определение всех видов юридических лиц ) используются ресурсы – труд менеджеров и работников, деньги, различное оборудование, сырье и материалы. При этом, как правило, ресурсы делятся на три основные группы:
материальные;
натуральные, или природные;
человеческие.
Управление ресурсами – основа управления организацией. Управление людскими ресурсами – один из элементов управления любой организацией, аналогично управлению природными и материальными ресурсами. Люди значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления. Специфичность человеческих ресурсов состоит в следующем:
люди наделены способностью мыслить, реагировать на внешнее воздействие, поэтому взаимодействие организации и сотрудника является двусторонним;
люди наделены способностью постоянного совершенствования и развития. В современных условиях, когда технологии устаревают за достаточно короткий (несколько лет) период, а вслед за ними становятся устаревшими и профессиональные навыки, способность сотрудников совершенствоваться и развиваться представляется наиболее важным и долговременным источником роста эффективности деятельности любого предприятия, организации;
отношения работника и предприятия могут длиться весьма долго, поскольку в современном обществе трудовая жизнь человека составляет порядка 30 – 50 лет;
чаще всего люди приходят в организацию с определенными целями и хотят получить возможность реализовать эти цели. Удовлетворенность сотрудника тем, как организация взаимодействует с ним – такое же необходимое условие дальнейшего сотрудничества, как и удовлетворенность организации.
Для того, чтобы организация процветала, необходимо решить пять ключевых задач:
провести выбор (корректировку) сферы деятельности;
правильно определить цели организации;
осуществить подбор необходимых специалистов;
максимально эффективно организовать их работу;
провести выбор эффективной программы развития персонала.
Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности ООО «РАДОП» в области управления персоналом.
Объект исследования – ООО «РАДОП».
Предмет исследования – система управления персоналом в ООО «РАДОП».
Тема управления персоналом является хорошо изученной и рассматривается многими зарубежными и отечественными авторами. Исследование проведенной в настоящем дипломном проекте опирается на работы ведущих зарубежных авторов, таких как Э.Шейна, М.Армстронга, а так же отечественных авторов В.Р. Веснина, Иванова С., Мишурова И.В., Базарнова Т.
Цель дипломного проекта – анализ системы управления персоналом ООО «РАДОП» и определение мероприятий по ее совершенствованию.
Основные задачи дипломного проекта:
дать характеристику внешней и внутренней сред ООО «РАДОП»;
провести анализ системы управления персоналом ООО «РАДОП»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «РАДОП».
Новизна представленной работы состоит в разработке с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, эффективной системы управления персоналом, а также выявление перспективных путей повышения ее эффективности в практике российского предпринимательства.
Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.
Структура проекта полностью соответствует очередности поставленных задач. Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе проведен анализ существующей системы управления персоналом рассматриваемой организации.
Во второй главе рассмотрены пути совершенствования системы управления персоналом данной организации.
В третьей главе рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.
 

04.2003г. № 213. При этом в расчет среднего заработка включаются премии, предусмотренные Положением о премировании Общества.Доплата за совмещение профессий (должностей), за расширение зон обслуживания или увеличенный объем работ, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника (равной или низшей квалификации) без освобождения от основной работы производится до 50% от должностного оклада.Доплата за замещение временно отсутствующего руководителя структурного подразделения производится в виде разницы в окладах (без надбавки).Доплата работникам моложе 18 лет до уровня оплаты труда работников соответствующих категорий при полной продолжительности ежедневной работы производится за счет чистой прибыли Общества.При отзыве по производственной необходимости работника из отпуска, сумма оставшихся отпускных не удерживается, а засчитывается в счет аванса по заработной плате.С целью усиления материальной заинтересованности и ответственности каждого работника в улучшении качества продукции, увеличении ее выпуска и повышения эффективности производства при наличии средств у Общества вводится премирование работников по итогам работы за месяц и за полугодия.Премирование за основные результаты работы Общества по итогам работы за месяц и за полугодия осуществляется за счет средств на оплату труда с отнесением затрат на себестоимость продукции.Премия за общие результаты работы по итогам месяца начисляется и выплачивается постоянным и временно принятым работникам Общества, а так же совместителям - руководителям Общества (генеральный директор, исполнительный директор) вместе с заработной платой этого же месяца.6507741883820100020003000400050006000700080009000201220132014Руб.6507741883820100020003000400050006000700080009000201220132014Руб.Рисунок 2.3 – Динамика среднемесячной зарплаты одного работника ООО «РАДОП»Из рисунка 2.3 видно, что среднемесячная зарплата одного работника предприятия имеет тенденцию к росту.В таблице 2.23 представлена динамика отдельных элементов фонда оплаты труда персонала, а в таблице 2.24 – структура фонда оплаты труда.Из таблиц 2.23 и 2.24 видно, что в 2012 г. фонд оплаты труда работников предприятия составил 6012,5 тыс. руб. При этом 68,4% (4112,6 тыс. руб.) в фонде оплаты труда занимает основная заработная плата, 21,6% (1298,7 тыс. руб.) приходится на долю различных доплат. В 2013 г. фонд оплаты труда персонала увеличился на 31,8% Таблица 2.23 - Фонд оплаты труда ООО «РАДОП» в 2012-2014 гг.Показатель 2012 г.2013 г. 2014 г.Абсолютное отклонение (+,–)Темп прироста,%2013 от 20122014 от 20132013 к 2012, %2014 к 2013, %Основная заработная плата, тыс. руб.4112,65421,05681,01308,4260131,8104,8Дополнительная заработная плата, тыс. руб.1298,71233,81158,7-64,9-75,195,093,9Премии601,3822,51207,0221,2384,5136,8146,7Всего6012,57477,38046,71464,8569,4124,4107,6Таблица 2.24 - Структура фонда оплаты труда ООО «РАДОП» в 2012-2014 гг.Показатель 2012 г. 2013 г.2014 г.Абсолютное отклонение(+,–)2013 от 20122014 от 2013Основная заработная плата, %68,472,570,64,1-1,9Дополнительная заработная плата, %21,616,514,4-5,1-2,1Премии10,011,015,014Всего100,0100,0100,0--В 2014 г. фонд оплаты труда персонала предприятия продолжил свой рост до 8046,7 тыс. руб. Из них 5681 тыс. руб. (70,6%) пошли на выплату основной заработной платы.Подбором и отбором персонала в компании ООО «РАДОП» занимается отдел развития персонала, который в компании выполняет также роль кадровой службы в традиционном ее понимании, а также начальники подразделений, в которые подбирается персонал на заключительном этапе отбора кандидатов.Для набора персонала в основном используется размещение объявлений в сети Интернет (сайты «HeadHunter» и «Superjob»), внутренняя ротация, обращение к специальным кадровым агентствам. Размещением вакансии, работой с кадровыми агентствами занимается менеджер по персоналу компании ООО «РАДОП» Поиск и набор персонала является достаточно длительной процедурой, а собеседование проходит в несколько этапов: начальное собеседование с менеджером по персоналу, собеседование с директором структурного подразделения после рассмотрения им анкеты кандидата, собеседование с директором компании.Отбор персонала проводится по результатам собеседований, при этом обязательно проводится анкетирование кандидатов, а также кандидатам даются мини-задания из их сферы деятельности, чтобы понять, насколько сотрудник готов к решению реальных практических задач. После прохождения всех этапов отбора и утверждения выбранного кандидата на рассматриваемую должность происходит первоначальное обучение сотрудника во время испытательного срока (3 мес.), после чего принимается окончательное решение о сотруднике.Ввиду особенностей бизнеса, особое внимание в компании уделяется обучению сотрудников и повышению их квалификации, что относится к персоналу торговой команды и управления.Обучение новых сотрудников проводится в основном с использованием наставничества: опытный наставник обучает и контролирует нового сотрудника, постепенно внедряя в работу новые функции и обязанности, способствуя его адаптации в компании, обучение персонала работающего в компании более 1-го года происходит сразу по нескольким направлениям и относится по большей части к торговому персоналу, отделу развития, продаж, маркетинга, обучение персонала направлено на постоянное повышение квалификации сотрудников и знание ими современных модных тенденций в сфере одежды, что позволит качественно обслуживать покупателей и привлекать новых клиентов.Кадровый состав ООО «РАДОП» можно разделить на 3 части, к каждой из которых применяется своя стратегия развития персонала: - Торговый персонал (персонал, который обеспечивает продажи, характеризуется следующими показателями: средний возраст от 22 до 28 лет, высшее либо средне-специальное образование, активность, ориентация на личный результат, высокая мобильность, взаимозаменяемость, средняя текучесть кадров, высокая мотивированность).Обучению торгового персонала в компании уделяется наибольшее внимание, в компании имеется такой механизм развития персонала как карьерный рост, повышение уровня знаний и квалификации на всех этапах работы.- управление (персонал от 25 до 45 лет, высшее образование, высшее либо средне-специальное образование, ориентация на результат организации в целом, углубленный характер знаний по определенным областям, низкая текучесть кадров)К персоналу управления изначально предлагаются достаточно высокие требования по квалификации и уровню знаний, поэтому в компании ООО «РАДОП» происходит лишь выборочное обучение управленцев, в основном, обучение затрагивает специалистов отдела развития и маркетинга.- обеспечивающий персонал (персонал от 20 до 50 лет, образование от среднего до высшего, высокая степень дифференциации, нет ориентации на результат, ориентация на процесс, низкая мотивированность, высокая текучесть кадров)Для обеспечивающего персонала механизмы повышения квалификации и обучения не применяются, развития персонала не происходит.Таким образом, компания ориентирована на развитие только тех сотрудников и подразделений, которые связаны с процессом продаж и исследованиями рынка, но как показывает практика, не всегда такой подход является верным, так как мотивация и развитие сотрудников, напрямую не связанных с продажами, является также необходимым условиям повышения эффективности деятельности компании.Содержание основных функций в области использования персонала в организации представлено в таблице 2.25.Таблица 2.25 - Реализация основных функций в СУП ООО «РАДОП»Направления деятельностиРеализация в ООО «РАДОП»ПодразделениеОценка эффективности, баллов1 Планирование трудовых ресурсовОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрахДиректор по развитию8/102 Набор персоналаИспользуется размещение объявлений в сети Интернет, внутренняя ротация, обращение к специальным кадровым агентствам, поиск и набор персонала является достаточно длительной процедурой, а собеседование проходит в несколько этапов Директор по развитию, начальник отдела развития персонала, менеджеры по персоналу, директор организации, линейные руководители8/103 Отбор персоналаПроводится по результатам собеседования. Проводится анкетирование, беседа с руководителем, этап первоначального обучения, на котором принимается решение о приеме кандидата на работуДиректор по развитию, начальник отдела развития персонала, менеджеры по персоналу, директор организации, линейные руководители9/104 Разработка системы стимулированияСуществует отдельная система стимулирования для торгового персонала, специалистов и остальных работников. Торговый персонал стимулируется за выполнение определенных задач по прогрессивной шкале накопления премиальной части. Специалисты стимулируются путем начисления премиальной части к фиксированному окладу. Остальные сотрудники работают по повременно-премиальной системе оплаты труда.Директор, директор по развитию, коммерческий директор6/105 Адаптация персоналаОсновной метод адаптации персонала - наставничество. Наставник контролирует новичка, объясняет ему принципы работы, исправляет ошибки, постепенно снижая степень своего участия и контроля в работе. В зависимости от разных должностей период адаптации длится от 2-х недель до 3 мес. (специалисты) . Для торгового персонала проводятся обучающие мероприятия, позволяющие адаптироваться к специфике работы компании в течении более длительного срока в зависимости от ситуации.Линейные руководители8/106 Обучение персоналаОбучение персонала проводится путем проведения тренингов, семинаров, обучающих курсов, обучение персонала в компании происходит активно, а уровень квалификации и профессиональных навыков ценится высокоДиректор по развитию, начальник отдела развития персонала, менеджеры по персоналу, директор организации, линейные руководители7/107 Оценка трудовой деятельностиОценка трудовой деятельности торгового персонала проводится путем сопоставления плановых показателей с фактическими, для остального персонала используется оценка непосредственно руководством качества и эффективности его работы Директор по развитию, начальник отдела развития персонала, менеджеры по персоналу, директор организации, линейные руководители6/10Система управления персоналом, которая существует в ООО «РАДОП» свойственна организациям торговли через розничную торговую сеть и является достаточно рациональной и ориентированной на результат работы компании, то есть на повышение объема продаж.Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудникам ООО «РАДОП» являются клиентоориентированность, активность, динамичность, целеустремленность, позитивное мышление, обучаемость, нацеленность на результат, инициативность, готовность расти вместе с компанией, а каждый сотрудник позиционируется как лицо компании и отвечает за поддержание высокой репутации компании.Особенностями управления персоналом, основанными на специфике бизнеса (деятельность сети магазинов одежды), является некоторая закрытость кадровой политики: на вышестоящие должности обычно назначаются работники, хорошо проявившиеся себя в работе на нижестоящих должностях, активно используется стратегия внутреннего карьерного роста, происходит постепенное повышение квалификации сотрудников, развитие персонала.Такая кадровая политика, с одной стороны говорит о стремлении организации сформировать прочную организационную культуру, лояльность персонала, вкладывать средства в развитие персонала с целью увеличения эффективности деятельности компании, но с другой стороны, несколько ограничивает возможности «приобретения талантов», которые могут вывести организацию на новый уровень развития: даже самый ответственный сотрудник, лояльный к компании, работающий в ней много лет, прошедший обучение, может изначально не обладать необходимым творческим и интеллектуальным потенциалом для решения инновационных и нетипичных задач.Анализ системы управления персоналом показывает, что компания обладает достаточно хорошим кадровым потенциалом, сотрудники компании имеют высокий уровень образования и квалификации, а также амбиций для роста, управление персоналом в компании проводится достаточно комплексно и системно, уделяется внимание развитию персонала в виде обучения и повышения квалификации, используются адаптационные механизмы, внутренний резерв, модели внутреннего карьерного роста, в компании существует специальное подразделение, выполняющее не только функции отдела кадров, но и осуществляющие управление человеческими ресурсами с целью их развития(отдел развития персонала).Деятельность ООО «РАДОП» можно признать эффективной: за период 2012-2014 гг. наблюдается рост объемов продаж, производительности труда, снижение текучести кадров, рост фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы сотрудников.Для мотивации сотрудников ООО «РАДОП» применяется комплекс материальных и нематериальных стимулов: помимо оклада и премии к окладу, а также различных бонусов, сотрудникам предоставляются подарочные сертификаты, скидочные карты, осуществляется моральное поощрение в виде дипломов, грамот, доски почета, используется такой механизм как предоставление гибкого графика работы. Также одним из важных видов нематериального стимулирования сотрудников является обучение, которое включает в себя проведение семинаров, тренингов, обучения персонала на курсах (например, дизайн одежды). Система управления персоналом и механизмы управления соответствуют сфере деятельности компании, но при этом имеют ряд проблем, которые свойственны многим современным предприятиям торговли, работающих в подобной сфере.1.5. ВыводыВ первой главе работы проанализирована система организации труда в ООО «РАДОП».В структуре персонала компании ООО «РАДОП» по категориям работников в 2012-2014 г.г. преобладали специалисты, небольшой удельный вес занимали служащие.Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2012 г. до 2,4% в 2014 г.Наиболее важными для работников ООО «РАДОП» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе. В структуре затрат на персонал компании большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального характера, прочие расходы занимают 3%.Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.Проведенное анкетирование работников для выявления проблем и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:Причины потерь рабочего времени и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены: − недостатками в организационной подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др. − недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др. Глава 2. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом организации ООО "РАДОП"2.1 Разработка мероприятий по управлению персоналом на основе использования социально-психологических методовГлавный ресурс организации - это ее персонал. И от того, насколько эффективно организованы его отношения (межличностные, профессиональные и статусные), во многом зависит успех организации, ее выживание и развитие.Для оптимизации внутрифирменных отношений ООО «РАДОП» предлагается использовать современные социальные и корпоративные технологии - активизация внутренних ресурсов и повышение работоспособности сотрудников; стресс-менеджмент; введение альтернативных методов мотивации и управления персоналом; сплочение коллектива для успешного противостоянию кризису; управление общественным мнением внутри фирмы; создание оптимальной для достижения стратегических целей культуры организации; разрешение конфликтов и преодоление внутриорганизационных разногласий; повышение инициативности, энтузиазма и заинтересованности в работе сотрудников.Для развития внутрифирменных отношений предприятия предлагается делегировать партнерам-профессионалам необходимые полномочия, внедрять управленческий учет, способствовать финансовому и имущественному обособлению возглавляемых ими отделов, вплоть до выделения в филиалы, поощрять выдвижение конструктивных идей и руководство процессом их претворения в реальность. Хорошей формой проверки организаторских и специальных навыков потенциальных партнеров служит система проектов. Предлагается практиковать обсуждение новых идей среди коллег, возглавляющих отдельные направления деятельности, с целью выработки определенной последовательности действий для достижения ожидаемого результата. Затем необходимо закреплять руководство созданным проектом за конкретным лицом, с предоставлением права требования соблюдения исполнительской дисциплины от всех, невзирая на ранг участника проекта. Результат реализации проекта сам собой будет характеризовать деловые, профессиональные и человеческие качества его руководителя.Предлагается моделировать и описывать процессы, происходящие в фирме, для чего нужно создать самодостаточный механизм функционирования организации, обеспечивающий на определенное время безотказную работу всей фирмы без непосредственного участия руководителя. Последнее особенно необходимо тогда, когда руководителю лично придется заниматься очередным проектом до момента воплощения его в новое направление деятельности фирмы и формирования соответствующего подразделения.Известный дискомфорт в отношения между сотрудниками вносит текучесть кадров. Снижению ее способствует тщательно продуманный порядок приема специалистов на работу. Предлагается ввести здесь внутрифирменный стандарт, определяющий все элементы процедуры. Опыт доказывает: лучше потратить время на выработку критериев приема, чем потерять время, нервы и деньги на ликвидацию последствий неудачного кадрового решения. Если же ошибка произошла, нужно скорее избавиться от способного, но не вписывающегося в команду фирмы человека, так как педагогические эксперименты над сложившейся личностью требуют чрезвычайных усилий и времени.Основные направления ООО «РАДОП» по совершенствованию управления внутрифирменными отношениями на 2015 г.:- структурное и функциональное совершенствование кадровой службы: - создание эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала;- создание эффективной мотивации труда;- трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.Существует следующая формула успешности изменений в организации: U = H * ОБ * ЧД > C, (1)где U – изменения.Посмотрев на эту формулу можно понять, стоит ли заниматься изменениями.Изменения тогда будут успешны, когда существуют три критерия: Н - неудовлетворенность сегодняшним положением дел.Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» - неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Если персонал всем удовлетворен, изменения провести практически невозможно.ОБ - образ будущего.Компания должна понимать и иметь четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменений.