Развитие нематериальных форм стимулирования труда на малых предприятиях

Проблема побуждения людей к труду всегда была актуальной. Попытки объяснить поведение человека и усилить мотивацию трудовой деятельности предпринимались уже на первых этапах общественного производства.
Стимулирование работников к эффективному труду – сложный и многогранный процесс. В связи с этим при разработке мотивационных мероприятий следует учитывать цели, специфику, жизненный цикл организации, корпоративную культуру, компетенции работников, их потребности, интересы и ожидания и уровень развития социально-трудовых отношений в организации.
Немонетарная мотивация не только позволяет быстрее адаптироваться работнику к компании, но и формировать у него высокий уровень лояльности к ней. Предоставленные преференции не денежного содержания стимулируют чувство удовлетворенности от нахождения и ...

Введение 3
1.Теоретические основы стимулирования труда 5
1.1.Понятие стимулирования труда 5
1.2.Мотивационный процесс 7
1.3. Современные схемы стимулирования труда 11
2.Анализ системы стимулирования труда в организации на примере ИП Алексеенко О.В. (магазин «STENDERS») 19
2.1. Основные характеристики исследуемой организации 19
2.2. Роль мотивации в деятельности предприятия 22
Глава 3. Направления совершенствования немонетарных форм стимулирования труда 31
3.1.Проблемы и направления оптимизации стимулирования труда 31
3.2.Комплекс мер по совершенствованию стимулирования труда 32
Заключение 35
Список литературы 37

На рубеже двух тысячелетий тема мотивации персонала становится как никогда актуальной, что обусловлено действием ряда факторов: повышением роли экономически активного человека в обеспечении устойчивой экономической динамики и преобразованием человеческого капитала в основную движущую силу социально-экономического развития; ростом конкуренции в различных ее формах и потребностью иметь неоспоримые конкурентные преимущества; глубокими изменениями в структуре и иерархии потребностей, интересов, мотивационных установок персонала и необходимостью внедрения новых подходов к управлению трудовым поведением.
Современные предприятия заинтересованы в том, чтобы персонал работал максимально эффективно, достигая собственные цели и задачи. Однако, в условиях рынка и конкуренции на рынке труда становится чрезвычайно сложно использовать только монетарные способы, при том, что для большой части сотрудников не менее важным являются немонетарные блага и преференции, предоставляемые компанией, в которой они работают.
Несмотря на то, что теоретиками менеджмента разработано множество концепций мотивации, в процессе разработки и внедрения собственных систем мотивации малые предприятия сталкиваются различными проблемами, связанными с отсутствием или недостатком соответствующих методических основ, необходимостью их адаптации и практических рекомендаций, особенно в отношении немонетарных аспектов. Поэтому особенно важно осуществить анализ возможных направлений совершенствования нематериальных форм стимулирования труда именно на малых предприятиях, что обосновывает актуальность заявленной темы исследования.
Целью данного исследования является анализ развития нематериальных форм стимулирования труда на малых предприятиях. Исходя из этого, можно выделить следующие задачи:
Выявление теоретических основ стимулирования труда;
Рассмотрение сущности мотивационного процесса;
Определение сущности и типов немонетарной мотивации персонала;
Анализ форм стимулирования труда персонала на конкретном малом предприятии,
Выявление проблем и направлений совершенствования нематериальных форм стимулирования труда на предприятии.
Объект исследования – ИП Алексеенко О.В. (магазин STENDERS).
Предмет исследования – система стимулирования труда персонала.
Информационной базой исследования послужили современные отечественные и зарубежные учебные пособия по теме мотивации персонала предприятия, бизнес-книги, а также статьи из периодических изданий.

На основании предыдущего анализа становится очевидным, что не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании. Внедрение системы мотивации должно начинаться с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников. Исходя из вышеуказанного можно сделать некоторые выводы относительно необходимости разработки новых схем мотивации для современных компаний:1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при определении критериев эффективности работы.2. Анализ ситуации: анкетирование работников, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.3.Разработка и апробация новой системы мотивации.3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета определенных видов работ, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI. 4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.Самое главное для успеха - заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно прощеТакже очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.Таким образом, система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное - достижение результата, ради которого она создавалась.По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.Современные теоретики и практики менеджмента выделяют несколько основных систем мотивации персонала: - система прямой мотивации,- система косвенной мотивации,- система нематериальной мотивации.Система нематериального стимулирования представляет собой комплекс внешних стимулов в не денежной форме, которые компания использует для поощрения эффективного труда сотрудников. К традиционным методам нематериального стимулирования можно отнести:  - создание условий для карьерного роста сотрудников (обучение, предоставление возможности стажировки в другой должности, движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса); - предоставление возможности гибкого графика рабочего времени (использование проектной системы работы); - учет пожеланий работников при планировании отпуска; - обеспечение регулярной «горизонтальной» ротации кадров; - упоминание имени и заслуги сотрудника в реализованном им проекте или в создании им услуге / продукте; - комфортабельное оборудование рабочего места;- предоставление современного оборудования, мебели,- предоставление места для парковки автомобиля сотрудника; - устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект, выделение профессиональных достоинств; - проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, сопровождаемых награждением дипломами; - разработка и выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о и их достижениях; - использование фотографий сотрудников при создании корпоративных буклетов, каталогов; - выражение благодарности и награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;- оказание помощи и лоббирования при оформлении детей сотрудников в учебные заведения;- предоставление приоритетной возможности трудоустройства родственников и детей сотрудников (в том числе для прохождения практики, стажировки);- проведение корпоративных праздников, ней спорта, профессиональных праздников. 2. Нетрадиционные способы нематериального стимулирования, которые в российской практике используются крайне редко: - предоставление дополнительных дней отдыха (например, в день рождения, в «медовый месяц» и т.п.),- оплата занятий в фитнес-клубах, предоставлений площадки для занятия спортом в обеденные перерывы и вечернее время,- награждение подарками и сувенирами сотрудников на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п. По сути, такая мотивация выполняет двойную задачу: она привлекательна для очень многих людей и стимулирует их к повышению качества и производительности труда, и обеспечивает очень важную вещь, — признание, которое приобретает все большее значение.Во времена Советской власти, эта форма мотивации играла чуть ли не ключевую роль. Потом, годы перестройки, и полный провал, казалось в безвозвратное прошлое ушли переходящие флаги, кубки, путевки в санаторий и т.д. Но сегодня мы стараемся брать то лучшее, что эффективно работает, и является двигателем успешной работоспособности человека. Рассмотрим преимущества данных форм нематериального стимулирования более подробно. Личное общение. Чувство комфорта в душе невозможно купить ни за какие деньги, его можно только приобрести с помощью регулярного личного общения, постепенно выстраивая прочную духовную связь друг с другом на уровне единого мышления.Искать и подчеркивать только хорошее в подчиненных. Очень легко увидеть ошибки, недочеты, промахи… Они так и лезут в глаза. Но нужно постараться найти только хорошее. Не нужно откладывать похвалу, а делать это сразу как только заметили. Простым языком, и не с глазу на глаз, а так, чтобы другие слышали. Можете даже пожать сотруднику руку, похлопать по плечу. Объяснить, как это важно для компании, и попросите его продолжать в том же духе.Работа — это центр получения прибыли. А значит, в случае успешно выполненной работы, большая прибыль выгодна всем участникам процесса. Чтобы трудиться было интересно, нужно поддерживать огонек энтузиазма и воодушевления, и постараться сделать его неиссякаемым источником энергии. Есть хорошие способы:Дух соревнованияМожно внедрить в свое предприятие или производство дух соревнования. Даже при скромном бюджете найдутся небольшие деньги на лист ватмана и пару ярких маркеров. В зависимости от вида деятельности компании на этом листе можно фиксировать лучшие показатели. К этой карте полезно добавить щепотку воодушевляющих утренних напутствий и пожеланий хорошего трудового дня, и считайте, что дух соревнований уже внедрился в ваш трудовой коллектив. Такое панно, размещенное у всех на виду, будет «раздражающим» источником, мотивирующим на достижение лучшего результата.Доска почетаДоска почета. На ней, конечно, должны быть размещены фотографии лучших сотрудников. Демотивирующим фактором становится, как правило, редкое и нерегулярное обновление.ОбучениеОбучение за счет компании. С одной стороны это может вылиться в финансовые затраты со стороны компании, а с другой — всегда можно поработать с партнерами по бартеру, и получить взаимную выгоду от сотрудничества. Так как многие сейчас понимают, что только с помощью тренировок можно улучшить свои навыки, то большинство сотрудников будут относиться к обучению, как к поощрению, которое еще нужно заработать.Атрибуты — символыЕсли в компании много отделов, то соревнования можно устраивать между ними. Переходящий флаг, кубок, почетные таблички — будут символизировать победу лучших и стимулировать других стать лучшими в следующем месяце. Сейчас у многих компаний в социальных сетях есть свои страницы. Важно отмечать лучших сотрудников, дать возможность о них узнать и за пределами компании. Публичное достижение результатов лучшего сотрудника положительно скажется на имидже компании в социальных сетях. Можно предложить участникам сообщества участвовать в оценке результатов и выбрать лучшего сотрудника.Предоставление доставки сотрудника домой. Если в компании есть служебный автомобиль, то лучшего сотрудника можно наградить бесплатной доставкой на работу или с работы за счет компании. Неделя, полмесяца, месяц — эти варианты можно выбирать в соответствии со своими возможностями.Предоставление гибкого графика работыЕсли по результатам работы сотрудник признается лучшим, можно наградить его возможностью работы с гибким графиком, и позволить ему выполнять работу в удобное для него время. А то, что он придет на час попозже, и уйдет на час пораньше, не принципиально, и не должно испортить показатели месяца. Такая награда понравится любому.Бесплатные преференции Бесплатные обеды, бесплатные путевки (туристические и санаторные), сертификаты на приобретение товаров и услуг, также могут быть способом не денежной мотивации. Бартер — вот что может обеспечить такую форму награждения своих сотрудников, если компания готова по достоинству оценить их вклад в развитие компании.Дополнительный выходнойСотрудников можно премировать отгулом, или дополнительными днями к отпуску. Это хорошая награда, но применять ее нужно осторожно, чтобы не нанести ущерб общей результативности.Единственная проблема, чаще всего заключается в том, что в компаниях нет специальной должности массовика-затейника, и все заботы по созданию системы стимулирования ложатся на плечи непосредственных руководителей, которые, как правило, в одном лице выполняют обязанности еще нескольких сотрудников. Это только с первого взгляда кажется, что все не сложно. А на самом деле, если кто не знает, то для того, чтобы соорудить красивую таблицу своими руками, даже с помощью компьютера, нужно потратить не один час рабочего времени. То же самое касается и других видов неденежной мотивации.Данный список не является исчерпывающим перечнем методов нематериального стимулирования. В каждом предприятии система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально и становится дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Таким образом, в данной главе описаны основы существующих концепций стимулирования труда персонала, разработанные теоретиками и практиками менеджмента, как в России, так и за рубежом, выявлены основополагающие факторы, определяющие необходимость оптимизации мотивационных схем в организациях различного типа и направлений деятельности, определены этапы мотивационного процесса и особенности немонетарных систем стимулирования труда.2.Анализ системы стимулирования труда в организации на примере ИП Алексеенко О.В. (магазин «STENDERS») 2.1. Основные характеристики исследуемой организацииОрганизационно-правовая форма ИП. Вид деятельности торговля.Магазин STENDERS в городе Электросталь расположен в новом торгово-развлекательном комплексе «Парк Плаза».Предприятие торговли, как объект управления в системе менеджмента имеет линейную организационную структуру, т.е. горизонтальное разделение труда. Структура Компания представлена на рис. 2.1.Рис 2.1. Схема линейной структуры управления ИП Алексеенко О.В. (магазин STENDERS)Продавец-консультант-кассир отдела розничных продаж относится к категории сотрудников.STENDERS – один из ведущих производителей косметики в Северной Европе. Компания распространяет продукцию по принципу франшизы через широко развитую сеть магазинов-бутиков STENDERS в Европе, России, странах СНГ и в Азии.Ассортимент компании можно разделить на две категории:Продукты и аксессуары для расслабляющих ритуалов;Косметика для ежедневного ухода за лицом и телом.Цель STENDERS – создание косметики на основе натуральных компонентов, которая дает клиентам именно то, в чем они больше всего нуждаются.К существенным особенностям труда относится творческий подход к рабочему процессу. В первую очередь это касается оформления подарков (подбор ароматов, цветового решения и материала упаковки).Для более полной характеристики хозяйственной деятельности ИП Алексеенко О.В. необходимо дать оценку основных экономических показателей за период 2012 – 2014 годы.Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельноститоргового предприятия Компании STENDERS за 2012 – 2014 г.г.Таблица 2.1.2012 год2013 год2014 год2013/20122014/20132014/2012№ 1Розничный товарооборотТыс. руб.8804,111097,312306,5126,0110,9139,8№ 2Фонд оплаты трудаТыс. руб.6077,48209,68711,7135,1106,1143,3№ 3Среднеспис. чис-тьЧел.496064127,3105,4134,1№ 4Средняя з/п 1-го работникаРуб.11510,212216,612304,7106,1100,7106,9№ 5Производи- тельность труда 1-го работникаТыс.Руб.200,1198,2208,699,1105,2104,2Периоды (годы)№ п/пПоказательЕд. измеренияТемп роста2012 год2013 год2014 год2013/20122014/20132014/2012№ 1Розничный товарооборотТыс. руб.8804,111097,312306,5126,0110,9139,8№ 2Фонд оплаты трудаТыс. руб.6077,48209,68711,7135,1106,1143,3№ 3Среднеспис. чис-тьЧел.496064127,3105,4134,1№ 4Средняя з/п 1-го работникаРуб.11510,212216,612304,7106,1100,7106,9№ 5Производи- тельность труда 1-го работникаТыс.Руб.200,1198,2208,699,1105,2104,2Периоды (годы)№ п/пПоказательЕд. измеренияТемп ростаРассматриваемые показатели наиболее полно характеризуют эффективность деятельности изучаемой организации. С помощью них можно сравнить прибыльность и эффективность деятельности предприятия за выбранный промежуток времени и оценить тенденции к росту или спаду эффективности деятельности предприятия.На основании таблицы 2.1 проанализируем эффективность деятельности Компании STENDERS.По сравнению с 2012 годом розничный товарооборот в 2014 году вырос на 3502,4 тыс. руб. или 39,8 %. Причиной повышения товарооборота можно назвать повышенный спрос у покупателей к товарам и как следствие открытие новых магазинов.Показатель численности работающих в 2014 году увеличился на 34% или 15 человек по сравнению с 2012 годом. Причиной увеличения численности является расширение деятельности компании и необходимость в кадрах.Рис.2.2. Динамика основных показателей деятельности ИП Алексеенко О.В.Из рис. 2.2 можно увидеть, что за 2013 отчетный год доход на 1-го работника вырос на 795 руб. по сравнению с 2011 годом. Это можно объяснить тем, что увеличилась прибыль компании и это позволило незначительно поднять заработную плату работникам. А увеличение фонда оплаты труда на 2634,3 тыс. руб. является следствием роста кадров.2.2. Роль мотивации в деятельности предприятияВ современных рыночных условиях главным ресурсом любой организации является персонал. Эффективность и конкурентоспособность организации зависит в первую очередь от качественных характеристик персонала, таких как образование, опыт, творческий подход к работе, умение предвидеть ситуацию и т.д. Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала предприятия.Численность персонала организации значительно увеличилась, так в 2012 году она составляла 49 человек, а в 2014 увеличилась на 30% и составила 100 человека. Наибольший удельный вес в организации в 2014 году составляет категория торгово-оперативный персонал 52%, далее вспомогательный персонал 31%, далее категория «Администратор» из административно-управленческого персонала 14 %. Директор и главный бухгалтер на протяжении 3-х лет остаются без изменений.Рис.2.3. Состав персонала по категориям в 2012 годуРис.2.4. Состав персонала по категориям в 2013 годуРис.2.5. Состав персонала по категориям в 2014 годуПроанализируем более подробно, как изменилась численность персонала за 2012 – 2012 годы. Из таблицы 2.3 видно, что во всех подразделениях с каждым годом численность персонала увеличивалась. Это связано с ростом организации. В 2012 году по договору франчайзинга было открыто 3 магазина. В 2013 году был открыт ещё один. В 2014 году, так же как и первые четыре по франшизе открылся магазин-остров. Необходимо отметить, что ИП Алексеенко О.В. имеет достаточно стабильный кадровый состав, что позитивно влияет на производительность труда.Рассмотреть более подробно качественный состав персонала нам поможет опыт работы сотрудников. Для организации более важно, какой стаж имеют работники на фирме, чем их общий трудовой стаж, так как это позволит судить о сплочённости коллектива, а также о том, насколько работники разбираются в тонкостях функционирования данного конкретного предприятия. Результаты анализа работников по стажу в компании представлены в таблицы 2.2.Таблица 2.2.Структура персонала по стажу работы2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 год№ 1От 1 до 3 лет11151622,52525№ 2От 3 до 5 лет28313057,151,746,9№ 3От 5 до 10 лет7111514,318,323,4№ 4Свыше 103336,154,7№ 5Всего496064100100100№ п/пСтажЧисленность работников, чел.Удельный вес, %2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 год№ 1От 1 до 3 лет11151622,52525№ 2От 3 до 5 лет28313057,151,746,9№ 3От 5 до 10 лет7111514,318,323,4№ 4Свыше 103336,154,7№ 5Всего496064100100100№ п/пСтажЧисленность работников, чел.Удельный вес, %На основании таблицы мы видим, что самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 3 до 5 лет, что составляет в среднем за исследуемый период 52%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем от 1 до 3 лет - 24% в среднем.Также по данным таблицы видно, что с каждым годом численность всего коллектива компании растёт. Это свидетельствует о том, что вырос оборот компании, увеличилось количество грузоперевозок, повысилась рентабельность. Так же мы видим, что число работников в каждой категории меняется. Эти изменения объясняются переходом работников из одной категории в другую.Средний стаж работников на предприятии составляет 5,2 года. По приведённым данным можно сделать вывод о низкой текучести кадров и достаточно стабильной численности работников предприятия.Изучив персонал по уровню образования и стажу работы, не менее интересно посмотреть насколько эти два показателя взаимосвязаны между собой. Данные анализа изображены на диаграмме 5. Большая часть сотрудников – это специалисты со средне – специальным образованием. Эта группа приходится как раз на группу работников со стажем работы на предприятии от 3 до 5 лет, которая тоже имеет наибольший удельный вес.Структура персонала по возрасту.Таблица 2.3.2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 год№ 118-25 лет15212430,635,037,5№ 225-35 лет18191936,831,729,7№ 335-45 лет8111116,318,317,2№ 445-55 лет67712,211,711,0№ 555-65 лет2234,13,34,6№ 6Всего496064100100100Численность работников, чел.Удельный вес, %№ п/пВозраст2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 год№ 118-25 лет15212430,635,037,5№ 225-35 лет18191936,831,729,7№ 335-45 лет8111116,318,317,2№ 445-55 лет67712,211,711,0№ 555-65 лет2234,13,34,6№ 6Всего496064100100100Численность работников, чел.Удельный вес, %№ п/пВозрастРис. 2.6. Возрастная структура работников организацииНа диаграмме 2.6. видно как увеличивается возрастная группа «от 18 до 25 лет». Рост этой категории связан с открытием новых магазинов, что влечет за собой потребность в дополнительном торгово-оперативном персонале. И это говорит о том, что предприятие ИП Алексеенко О.В. привлекает для работы молодых специалистов.Рис.2.7. Состав персонала по возрасту за 2011 годРис. 2.8. Состав персонала по возрасту за 2012 годРис.2.9. Состав персонала по возрасту за 2013 годУдельный вес женщин за 2012 год составил 78%, в 2013 году – 80%, в 2014 году – 81%. Такая ситуация складывается в силу того, что в организации преобладает торгово-оперативный персонал, что связано с управленческим и творческим трудом. Мужчины работают в основном в категории вспомогательный персонал.