Разработка мотивационной системы «…….»

Заключение
Мотивация персонала - одно и главных направлений деятельности организации, так как при правильно построенной системе, учитывающей желания и ожидания сотрудников, эффективность работы организации повышается в несколько раз.
В данной работе мы рассматривали мотивационную систему ООО «ЛогиТех».
ООО «ЛогиТех» находится в нестабильном финансовом положении, так как уже 2 года она работает в убыток, хотя в 2015 году убыток составил всего 4000 рублей.
Структура управления ООО «ЛогиТех» - линейная, все основные решения принимает генеральный директор, организация состоит из 6 отделов.
Исследуя персонал ООО «ЛогиТех» мы пришли к выводу, что основная его часть - жители Санкт-Петербурга, уровень образования в основном среднее профессиональное и высшее. Возраст сотрудников составляет от 20 ...

Оглавление
Введение 5
1. Общая характеристика предприятия 6
1.1. Основные направления деятельности организации и структура управления ООО «ЛогиТех» 6
1.2. Экономическое состояние ООО «ЛогиТех» и его финансово-хозяйственные результаты 6
2. Анализ состава и динамики персонала 9
3. Разработка системы грейдов 14
3.1. Общие критерии оценки должностей (факторы оценки) 14
3.2 Грейдируемые должности 15
3.3 Распределение факторов по уровням и их оценка 15
3.4 Оценка веса факторов и уровней должностей; расчет количества баллов 16
3.5 Установление должностных окладов и определение вилок окладов 18
3.6 Анализ полученных результатов 19
4. Разработка системы KPI 21
5. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в организации 26
5.1. Анализ существующей мотивационной системы 26
5.2. Мероприятия по совершенствованию мотивационной системы в ООО «Интерс» и ее экономическое обоснование 26
Заключение 30
Список использованной литературы 31
Приложения 32

Введение
Мотивация сотрудников - один из главных факторов управления персоналом. Правильно построенная система мотивации позволяет повысить производительность персонала и увеличить эффективность работы организации в целом. Для эффективной деятельности организации необходимо наличие активного и заинтересованно в достижении целей организации персонала.
Актуальность темы: В современной науке проведено очень много исследований по мотивации персонала, но, к сожалению, не все руководители имеют время и возможность построить эффективную систему мотивации. Для каждой организации система мотивации индивидуальна в зависимости от ожиданий сотрудников и возможностей организации, именно поэтому разработка мотивационной системы индивидуальна.
Объектом исследования является мотивационная система персона ла.
Предметом исследования - мотивационная система персонала ООО «ЛогиТех».
Цель работы совершенствование мотивационной системы в ООО «ЛогиТех»
Перечень решаемых задач
- проанализировать экономическое, хозяйственно-финансовое состояние ООО «ЛогиТех»;
- изучить структуру управления ООО «ЛогиТех»;
- проанализировать персонал ООО «ЛогиТех»;
- разработать систему грейдов для должностей в ООО «ЛогиТех»;
- построить систему мотивации с помощью KPI для ООО «ЛогиТех»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «ЛогиТех» на основе исследований существующей системы;
- рассчитать экономическую эффективность.

Далее необходимо проанализировать образование сотрудников (Таблица 5). Таблица 5 - Уровень образования сотрудников ООО «Интерс»Образование31.12.201431.12.2015количество человек%количество человек%Среднее профессиональное1748,6541,7Незаконченное высшее38,618,3Высшее профессиональное1542,8650В ООО «ЛогиТех» не было сотрудников с неполным средним, общим средним образованием и ученой степенью, так как сотрудников с таким уровнем образования на протяжении 2 лет в ООО «ЛогиТех» не было. В 2015 году количество сотрудников с высшим образование увеличилось на 8%, снизился процент сотрудников со средним профессиональным образованием. Уровень сотрудников с незаконченным высшим образованием остался на том же уровне. Делаем вывод: увеличилась потребность в сотрудниках со средним профессиональным и высшим образованием, количество людей с высшим образованием сократилось в связи с сокращением численности менеджеров по продажам, а также отдела кадров. Водителям же вполне достаточно среднего профессионального образования.И еще одно исследование: по стажу работы сотрудников по специальности (Таблица 6):Таблица 6 - Стаж сотрудников ООО «Логитех»Стаж работы в профессии31.12.201431.12.2015количество человек%количество человек%до 3 лет514,318,4от 3 до 5 лет720216,7от 5 до 10 лет1851,4758,2от 10 до 20 лет25,7216,7свыше 20 лет38,600Итак, мы видим, что совсем исчезли сотрудники с опытом работы более 20 лет, количество сотрудников со стажем в профессии от 10 до 20 лет осталось прежним, снизилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет и от 3 до 5 лет.Проведем анализ текучести персонала, вычислим постоянство состава сотрудников. Для этого нам будут необходимы данные, приведенные в таблице 7: Таблица 7 - Данные для анализа текучести персоналаПоказатели численности персонала2014г.2015г.Численность уволенных за год 526Средняя численность сотрудников3512Количество принятого на работу персонала53Количество уволившихся за год526Количество работников, проработавших весь год309Произведем расчет коэффициента оборота по выбытию по формуле:Кв = (Чув / Чср)*100 , (1)где Чув – численность уволенных за период работников Чср – среднесписочная численность работников за периодКв2014=(5/35)*100=14,2%Кв2015=(26/12)*100=217%Кв, не требующий изменения политики мотивации сотрудников, составляет от 3 до 5 %. В ООО «ЛогиТех» мы видим цифры 14,2 и 216%, вторая цифра объясняется тем, что была сокращена численность персонала за счет сокращения рабочего времени, и часть сотрудников ушла по собственному желанию в связи с сокращением уровня заработной платы. Но и в 2014 году коэффициент текучести превысил 3-5% норму, поэтому система мотивации в любом случае нуждалась в изменениях. Коэффициент оборота по приему персонала (Копп) = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала (2)Копп2014 =5/35=0,142Копп2015=3/12=0,25 Копп в 2014 году стал больше, следовательно, ситуация с персоналом ухудшилась, но при подсчете нельзя забывать о том, что уход 23 сотрудников по собственному желанию был вынужденной мерой в связи с отсутствием прибыли в 2014 году.Коэффициент текучести кадров (Ктк) составляет единицу, так как в ООО «ЛогиТех» официально все сотрудники были уволены по собственному желанию. Переводы в другие организации, сокращения не имеют места в компании. Ктк = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Количество уволившихся по собственному желанию работников (3) Ктк2014=5/5=1Ктк2014= 26/26=1 Согласно поведенному анализу система мотивации ООО «ЛогиТех» нуждается в изменениях, но при ее совершенствовании необходимо учитывать то, что организация находится в плачевном финансовом состоянии, поэтому необходимо совершенствовать нематериальную мотивацию, а к совершенствованию материальной мотивации приступать только в том случае, когда ООО «ЛогиТех» перестанет работать в убыток или мотивировать сотрудников материально так, чтобы средства, уходящие на мотивацию, не превышали прибыль компании.3. Разработка системы грейдов3.1. Общие критерии оценки должностей (факторы оценки)Для разработки системы грейдов в первую очередь необходимо определить критерии оценки должностей. Эффективность работы организации зависит от нескольких факторов. Самыми важными для ООО «ЛогиТех» как для персонала компании, занимающейся перевозками грузов и пассажиров будут:- вежливое отношение к клиентам - от отношения к клиентам, желание сотрудника сделать поездку более удобной, решить возникающие в ходе поездки проблемы зависит их удовлетворение и повторное желание обратиться при необходимости именно в ООО «ЛогиТех»;- поддержание машин в рабочем состоянии - это необходимый фактор для стабильности работы ООО «ЛогиТех», так как при неисправной технике компания не сможет выполнять перевозки.- ораторское искусство - умение убедить клиента в том, что ООО «ЛогиТех» позаботится о нем лучше, чем другая компания;- скорость ориентирования - умение решать возникающие проблемы быстро и грамотно, чтобы не было простоев, присутствовала взаимозаменяемость техники и опять-таки удовлетворение клиентов;- умение находить оптимальные маршруты - снижение затрат на бензин, уменьшение времени доставки грузов или пассажиров до места назначения;- аналитическая нагрузка - выполнение стандартных операций или же постоянная аналитическая работа и необходимость принимать решенияТаким образом, критериями для создания системы грейдов в ООО «ЛогиТех» стали: вежливое отношение к клиентам; поддержание машин в рабочем состоянии; ораторское искусство; скорость ориентирования; умение находить оптимальные маршруты; аналитическая нагрузка.3.2 Грейдируемые должностиВ качестве грейдируемых должностей автор решил взять сотрудников разных отделов и разным уровнем ответственности. - генеральный директор- менеджер по организации малотоннажных и пассажирских перевозок;- автомеханик;- юрист;- менеджер по персоналу;- бухгалтер.Данный список включают в себя и должности, связанные с работой машин, и специальности, связанные с интеллектуальной и аналитической работой. Должности являются разными и по объему обязанности, и по функциональности, поэтому построенная на основе данных 6 должностей система грейдов будет хорошо работать в ООО «ЛогиТех».3.3 Распределение факторов по уровням и их оценкаДля дальнейшей разработки системы грейдов необходимо распределить ключевые факторы оценки должностей по уровням, из которых и будет складываться грейдовая система. Они представлены в приложении Таблице 8.Таблица 8 - Ключевые факторы оценки должностей для системы грейдовФакторУровни фактораОписание уровняI. вежливое отношение к клиентам АНе имеет значениеБНе сильно влияет на процесс работыВВлияет на отношение с контрагентамиГВлияет на отношение с клиентами, но не имеет глобального значенияДВежливость и корректность поведения влияет на результат работы всей компанииII. поддержание машин в рабочем состоянииАСотрудник не имеет отношения к состоянию машинБСотрудник имеет материальные рычаги воздействия на состояние машинВСотрудник косвенно участвует в состоянии машинГСотрудник участвует в поддержании машин в рабочем состоянии напрямуюДОт сотрудника на 100% зависит состояние машин и оборудованияIII. ораторское искусствоАВ процессе работы нет необходимости общаться с клиентами и внешней средой БМинимальное общение с клиентами и контрагентамиВОбщение с клиентами и контрагентами занимает около 2 часов в деньГОбщение с клиентами или контрагентами занимает около 4 часов в деньДОбщение с клиентами и контрагентами более 7 часов в деньIV. скорость ориентированияАВозможность решать проблему в течение сутокБВозможность решать проблемы в течение 8 часовВВозможность решать проблемы в течение 2 часовГВозможность решать проблему в течение получасаДРешение проблемы за минимальное времяV. умение находить оптимальные маршруты АОптимизация маршрута не касается сотрудникаБ Сотрудник заинтересован в оптимизации маршрута, но не может на нее повлиять ВОптимизация маршрута находится под контролем сотрудникаГОптимизация маршрута косвенно связана с должностными обязанностями сотрудникаДОптимизация маршрута напрямую связана с должностными обязанностями сотрудникаVI. аналитическая нагрузкаАПроводятся одни и те же стандартные операцииБСтандартные операции занимают около 80% рабочего времениВСтандартные операции занимают около 50% рабочего времениГСтандартные операции занимают около 25% рабочего времениДКаждый раз необходимо проводить новые действия3.4 Оценка веса факторов и уровней должностей; расчет количества балловКаждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку мы будем рассматривать всего 5 должностей, то присвоим каждому уровню самые простые баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому мы оценили уровни следующим образом:А — 5 баллов;Б — 10 баллов;В — 15 баллов;Г — 20 баллов;Д — 25 баллов.Теперь проведем расчет количества баллов для каждой должностиТаблица 9 - Расчет количества баллов для каждой должности№ п/пДолжностьБаллы по факторамИтоговая балльная оценкаIIIIIIIVVVI1директорГВГГГД1202менеджер по организации малотоннажных и пассажирских перевозокДАДДДБ1153автомеханикАДААВБ654юристВАВВАГ755менеджер по персоналуААБГАВ606бухгалтерББВВББ70 Далее произведем разделение по грейдам. В рассматриваемом нами случае был применен следующий подход. Было принято решение о том, что количество грейдов будет 6 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (120) вычитаем минимальное количество баллов (60) и полученное значение делим на n (где n — количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен (120-60)/6=10. Таким образом, мы формируем следующее распределение по грейдам, которую отражаем в таблице 10.Таблица 10 - Распределение грейдовГрейдМинимальное значение (баллы)Максимальное значение (баллы)I6070II7181III8292IV93103V104114VI115125Таким образом, должности распределились по грейдам следующим образом:Таблица 11 - Распределение должностей по грейдамДолжностьИтоговая балльная оценкаГрейддиректор120VIменеджер по организации малотоннажных и пассажирских перевозок115VIавтомеханик65Iюрист75IIменеджер по персоналу60Iбухгалтер70I3.5 Установление должностных окладов и определение вилок окладов Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты. В результате была получена таблица грейдов должностей ООО «ЛогиТех», представленная в таблице 12. Таблица 12-Грейды должностей ООО «ЛогоТех»№п/пДолжностьГрейдРазмер оплаты трудаминимальныйсредниймаксимальный1директорVI80000920001040002менеджер по организации малотоннажных и пассажирских перевозокVI80000920001040003автомеханикI4000046000520004юристII5000057500650005менеджер по персоналуI4000046000520006бухгалтерI400004600052000Мы поставили среднерыночный оклад в качестве минимального в ООО «ЛогиТех», таким образом, была поднята конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.3.6 Анализ полученных результатовПроведем анализ полученных результатов по размерам оплаты труда по грейдам.Таблица 13 - Размер оплаты труда по грейдамГрейдРазмер оплаты труда (в тыс. руб.)123456404550556065707580859095100105Как мы видим, система грейдов имеет места пересечения. Места пересечения — это перспектива профессионального роста. Такое пересечение показывает, что сотрудник может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. В данной работе нет должностей третьего и четвертого грейда, следовательно, мы не рассмотрели специальности, подходящие под третий и четвертый грейд.Следует отметить, что в ООО «ЛогиТех» нет недооцененных должностей. Но система грейдов позволит повысить материальную мотивацию сотрудников. Их оклад будет составлять минимальный размер оплаты труда, а оставшаяся часть до максимального размера оплаты труда будет выплачиваться в качестве премий. 4. Разработка системы KPIДля разработки системы KPI необходимо произвести выборку ключевых показателей каждой рассматриваемой нами должности. Выбираем ключевые показатели и строим матрицу для каждой должности. Показатели будут рассчитываться на месяц.Таблица 14- Матрица KPI для директораKPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Увеличение притока клиентов25штук504794увеличение количества положительных откликов о компании15штук302583,3Участие в масштабных мероприятиях 5штук2150Внедрение совершенстсвований10штук22100Расширение клиентской базы20штук2525100Увеличение прибыли ООО «ЛогиТех»25%5480Теперь можно заняться расчетами премиальной части заработной платы:- коэффициент выполнения показателей должности рассчитывается по формуле: КKPI= К1*вес KPI1+ К2*вес KPI2+ К3*вес KPI3+ К4*вес KPI4+ К5*вес KPI5+ К6*вес KPI6 - сумма премирования по показателям эффективности рассчитывается по формуле: ПKPI=базовый должностной оклад*размер премии от базового должностного оклада * КKPI Размер премии от базового должностного оклада будет составлять 30% для всех должностей.КKPI=0,94*0,25 + 0,83*0,15 + 0,5х 0,05+1*0,1 + 0,8*0,25 + 1*0,2=0,8845 ПKPI=80000*0,3*0,8845=21228 (руб.)Таблица 15 - Матрица KPI для менеджера по организации малотоннажных и пассажирских перевозокKPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Пополнение клиентской базы20штук504794Повторное обращение клиентов20штук3535100Привлечение новых клиентов20штук151493,3Увеличение общего % перевозок15штук22100Увеличение количества отзывов на сайте10штук1515100Сокращение скорости ответа на запросы клиентов на сайте компании5%53100КKPI=0,94 *0,2+1*0,2+0,933*0,2+1*0,15+1*0,1+1*0,05=0,874ПKPI=60000*0,3*0,874=15732 (руб.)Таблица 16 - Матрица KPI для автомеханика;KPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Увеличение плановых проверок15шт2150Сокращение числа поломок транспорта20шт1250Изучение новых моделей машин10шт22100Увеличение положительных отзывов клиентов о транспорте20шт2020100Проведение ТО машин 25шт4375Опережение сроков ремонта10%151067КKPI=0,5*0,15+0,5*0,2+1*0,1+1*0,2+0,75*0,25+0,67*0,1=0,7295ПKPI=40000*0,3*0,7295=8754 (руб.)Таблица 17 - Матрица KPI для юристаKPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Время обработки претензий20%10880Время на подготовку документов для лицензирования 15шт.151280Частота проверок кадровых документов15%2150Консультирование работников по правовым вопросам 10час1010100Анализ входящей и исходящей документации в области компетенции20шт.3030100Разработка и оформление документов на собственность ООО «ЛогиТех»20мин605592КKPI=0,8*0,2+0,8*0,15+0,5*0,15+1*0,1+1*0,2+0,92*0,2=0,839ПKPI=50000*0,3*0,839=12585 (руб.)Таблица 18 - Матрица KPI для менеджера по персоналу;KPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Определение потребности в персонале10шт2150Закрытие вакансий в течение 3 недель20%1007070Организация обучения сотрудников20шт22100Оценка результатов трудовой деятельности20зн/м11100Оценка соблюдения дисциплинарных требований15Шт.2150Проведение мотивационных конкурсов среди персонала15Шт.22100КKPI=0,5*0,1+0,7*0,2+1*0,2+1*0,2+0,5*0,15+1*0,15 = 0,815ПKPI=40000*0,3*0,815=9780 (руб.)Таблица 19 - Матрица KPI для бухгалтера KPIВес %Ед. из.ПланФактВып. плана%Составление отчетных калькуляций себестоимости услуг15Шт.11100Своевременное перечисление налогов и сборов20%100100100Прием и обработка первичной бухгалтерской документации 20Шт.504896выявление источников образования потерь и непроизводительных расходов15Шт.11100Срок внесения в базу договоров с контрагентами и клиентами20дни33100Проведение инвентаризации10%11100КKPI=1*0,15+1*0,2+0,96*0,2+1*0,15+1*0,2+1*0,1=0,992ПKPI=40000*0,3*0,992=11904 (руб.) Теперь составим сводную таблицу по полученным данным:Таблица 20 - Сводная таблица по грейдированиюДолжностьОклад в рублях (базовый)Размер премирования (%)Макс. премия (руб.)КKPIФактический размер премии (руб.