Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Понятие и сущность управления персоналом
1.2.Основные элементы системы управления персоналом
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БЕСТ ТРЕВЕЛ»
2.1. Общая характеристика ООО «Бест Тревел»
2.2. Анализ кадрового состава ООО «Бест Тревел»
2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БЕСТ ТРЕВЕЛ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Бест Тревел»
3.2. План мероприятий по реализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ООО «БЕСТ ТРЕВЕЛ»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ЗАЯВКА НА ПРОВЕДЕНИЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНЫХ ВОПРОСОВ ДЛЯ КОУЧ-СЕССИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 СХЕМА ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ БАЗОВЫХ ОКЛАДОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ KPI

Автор предлагает провести данное обучение методом коучинга. Основополагающий принцип коучинга – уверенность в том, что практически все люди имеют гораздо большие внутренние способности, чем выказываемые ими в повседневной жизниКоучинг от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения.Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками(подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных.Примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложении 3.Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации. Естественно, ООО «Бест Тревел» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда руководителей, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.Мероприятие 3. Формирование системы мотивации и стимулирования.Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников (см. таблицу 3.1).Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего ивнешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных Таблица 3.1 – Соотношение частей оплаты трудаПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040Основной персоналВспомогательный персонал50 – 7050 – 30плат. Например, если Общество выбирает для своих руководителей позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности (см. таблицу 3.2). Таблица 3.2 – Диапазон (вилка) и уровни базовых окладовЗначение вилкиРейтингКомментарии120%Высшая компетентностьРейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентностьРейтинг 4100%КомпетентностьРейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентностьРейтинг 280%ОбучениеРейтинг 1Минимум разрядаПо результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 4.В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 3.3).Таблица 3.3 – Инфляционные поправки к базовым выплатамПериодичностьРазмерЕдиновременная в начале следующего года5 – 7 % годовых2 раза в год12 – 15% от выплат за периодЕжеквартально20 -25% от выплат за периодЕдиновременноРазовый скачок на 10% и болееПолитика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:результатов деятельности;уровня инфляции;трудового стажа;уровня оплаты на рынке.В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.Например, если в ООО «Бест Тревел» цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).Подход к формированию переменных выплат. Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Бест Тревел»:руководство – годовой бонус – до 100% ФЗП данной категории персонала;средний менеджмент – квартальные премии – до 50% ФЗП данной категории персонала;сотрудники – ежемесячные премии – до 40% ФЗП данной категории персонала.Для построения системы эффективного премирования определяются 3 – 5 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 5. Тогда некоторые KPI ООО «Бест Тревел» могут быть, например, следующими (см. таблицу 3.4). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства учреждения.На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития учреждения.Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководителем Общества. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:Таблица 3.4 – Некоторые KPI ООО «Бест Тревел»Исполнительный директорKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)20%МенеджерKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОборот продаж за определенный период времени40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%поставленных перед сотрудником;поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;стоящих перед всей организацией в определенный период времениПример шкалы премирования см. в таблице 3.5.Таблица 3.5 – Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)50060206530705080708580Продолжение таблицы 3.5Процент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)9090100100105120110140Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрение длительного времени работы в Обществе (дополнительные льготы в зависимости от стажа);привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в учреждении;льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).Основной сложностью внедрения CafeteriaPlan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.3.2. План мероприятий по реализации проектаПлан внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Генеральным директором Предприятия (таблица 3.6.)Таблица 3.6. – Программа мероприятий по внедрению проекта№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения1.Доработать программу обучения ключевых сотрудников ООО основам коучинга, представить на утверждение Генеральному директоруМенеджер по обучению, преподаватель18.03.20132.Сформировать список сотрудников для обучения основам коучинга, график проведения занятий представить на утверждение Генеральному директоруМенеджер по обучению18.03.20133.Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря Менеджер по обучению22.03.2013Продолжение таблицы 3.6№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения4.Обеспечить проведение программы обучения Менеджер по обучению25.03.2013 – 15.04.20135.Сформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, ее руководителя, утвердить приказом Генерального директораГенеральный директор, руководитель по персоналу25.03.20136.Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролейРуководитель рабочей группы25.03.20137.Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Генеральному директоруРуководитель рабочей группы30.04.20138.Организовать презентацию системы для сотрудников ПредприятияРуководитель рабочей группы17.05.20139.Организовать собрание персонала для обсуждения системы Руководитель рабочей группы24.05.201310.Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы31.05.201311.Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение ДиректоруРуководитель рабочей группы31.05.201312.Организовать собрание персонала для информирования о системеРуководитель рабочей группы07.06.201313.Провести оценку навыков сотрудников в области коучингаГенеральный директор14.06.201314.Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить ДиректоруРуководитель по персоналу20.09.201315.Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Генеральный директор04.10.2013Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «Бест Тревел».Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ООО «Бест Тревел», в частности:предложения по формированию рабочей группы проекта;предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением;представлен план мероприятий.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что целькурсового проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел» и определен ряд мероприятий по ее совершенствованию.В целом решены основные задачи курсового проекта:рассмотрены теоретические и методологические основы управления персоналом организации;данаобщаяхарактеристикаООО «Бест Тревел»;проведен анализ кадрового состава ООО «Бест Тревел»;проведен анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел»;разработанымероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Бест Тревел».Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.ООО «Бест Тревел» – сеть агентств VKO Клуб в городе Санкт-Петербурге.Целостная система управления персоналом в ООО «Бест Тревел» отсутствует. Оценка существующей в ООО «Бест Тревел» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области адаптации персонала, оценки персонала. Есть недоработки в области подбора, мотивации и обучения персонала.Исходя из вышеизложенного, сформулированы следующие предложения: сформировать рабочую группу проекта по совершенствованию СУП ООО «Бест Тревел». В рабочую группу должны входить первые лица ООО;внедрить коуч-менеджмент в деятельность ООО «Бест Тревел»;сформировать систему мотивации персонала ООО, в которой постоянная часть будет формироваться на базе системы вилок окладов, а переменная – на основе KPI.Представлен план мероприятий по реализации вышеприведенных предложений.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Бест Тревел».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 224 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. – М.: РИОР, 2010. – 288 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для студентов вузов. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Инфра-М, 2011. – 301 с.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. – М.: Инфра-М, 2010. – 207 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Одегов Ю.Г. , Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2011 – 536 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2011.–336с.ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ООО «БЕСТ ТРЕВЕЛ»Унифицированная форма N Т-3Утверждена постановлением Госкомстата Россииот 05.01.2004 N 1КодФорма по ОКУД 0301017ООО «Бест Тревел»по ОКПОнаименование организацииНомер документаДата составленияШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ1/шр25.12.2006УТВЕРЖДЕНОПриказом организации от"27"декабря2012г. N5/шрна период1 годс "01"января2013г.Штат в количествеединицСтруктурное подразделениеДолжность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификацииКоличество штатных единицТарифная ставка (оклад) и пр., руб.Надбавки, руб.Всего, руб.(гр.5 +гр.6+гр.7+гр.8) х гр.4Примечаниенаименованиекод12345678910Администарация01Генеральный директор18000080000Исполнительный директор16000060000Бухгалтерия02Главный бухгалтер15500055000Бухгалтер13000030000Отдел управления персоналом03Руководитель по персоналу14000040000Менеджер по персоналу13000030000Менеджер по обучению13000030000Отдел продаж04Руководитель725000175000Старший менеджер720000140000Менеджер3415000510000Помощник менеджера1010000100000Итого651250000ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ЗАЯВКА НА ПРОВЕДЕНИЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛАООО «Бест Тревел» Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст: от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Причина открытия вакансии_________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения: _________________Подпись заказчика : ______________________ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНЫХ ВОПРОСОВ ДЛЯ КОУЧ-СЕССИИРасстановка целейЧто вы хотите получить в результате?Чего бы вы хотели достичь в будущем?Как вы видите свой успех?Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?Когда бы вы хотели достичь своей цели?Ваша цель достижима, позитивна?Она бросает вам вызов?Каким образом вы будете добиваться этой цели?Осознание реальностиЧто происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?Как это отражается на остальных?Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?Каких результатов вы достигли?Чего вам не хватало в этой ситуации?Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?Что мешает вам двигаться вперед?Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностейКакие у вас есть возможности?Что еще вы можете сделать?Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас?Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?До какой степени это соответствует вашим стремлениям?По каким критериям вы оцениваете ваш успех?Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?Что может помешать двигаться дальше?Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?Кому необходимо знать про ваши планы?В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10?Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?Есть ли какие- нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?ПРИЛОЖЕНИЕ 4 СХЕМА ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ БАЗОВЫХ ОКЛАДОВПРИЛОЖЕНИЕ 5 АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ KPI