Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО"М.видио Менеджмент"

Совершенствование системы мотивации персонала на примере
ООО «М.видео Менеджмент»
Оглавление
Введение
1. Теоретический анализ понятия мотивации персонала на предприятии
1.1. Теоретические подходы к исследованию мотивации
1.2. Использование мотивации в менеджменте
2. Характеристика ООО «М.видео Менеджмент»
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Организационно-управленческие характеристики предприятия
2.3 Анализ и оценка системы мотивации в организации
3. Основные направления совершенствования системы мотивации персонала
3.1. Анализ системы мотивации на примере отдела корпоративных продаж
3.2. Разработка и применение новой системы мотивации в отделе корпоративных продаж
3.3 Оценка эффективности проведенных изменений
Заключение
Список используемых источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Для всех остальных работников организации возможно определение степени удовлетворенности различных потребностей, которые можно сгруппировать следующим образом:
-материальные;
-безопасности;
-социальные;
-признания;
-самовыражения.
Определив, таким образом, мотивационную структуру каждого работника мы можем определить с помощью каких элементов локального механизма мотивации возможно повысить степень удовлетворенности потребностей у каждого сотрудника (рис. 3.3).
Рис.3.3. Элементы локального механизма мотивации персонала
Далее мы определили методы мотивации, с помощью которых возможно наиболее эффективное удовлетворение соответствующих потребностей.
Для удовлетворения материальных потребностей, возможно использовать такие методы как:
- награждение за выполнение поставленных целей;
- комиссионные,
- специальные индивидуальные вознаграждения, 
- участие в распределении прибыли, 
- вознаграждения, связанные с изменением статуса работника.
Потребности безопасности можно удовлетворять при помощи заключения долгосрочного трудового договора, повышения квалификации, использования страховых программ, обеспечения обратной связи.
Социальные  потребности   удовлетворяются  посредством  проведения  общефирменных  мероприятий, личных симпатий, дополнительной информации, обеспечения обратной связи.
Удовлетворить потребности признания можно, используя:
- специальные индивидуальные вознаграждения, 
- льготы, связанные с графиком работы, 
-вознаграждения-признательности, 
-вознаграждения,  связанные с изменением  статуса, 
- делегирование  полномочий, 
- обеспечивая личную значимость и развитие персонала.
В последнюю группу входят потребности самовыражения, удовлетворение которых происходит при помощи:
- установления льгот, связанных с графиком работы,
- вознаграждения, связанного с изменением  рабочего  места, 
- делегирования  полномочий, 
- повышения  свободы,  целостности  и важности работы, 
- обогащения труда и развития работников.
Обобщая, следует подчеркнуть, что мотивационным процессам в ходе повышения конкурентоспособности персонала отводится важнейшая роль. Разработка механизма мотивации трудовой деятельности может быть представлена в виде следующего алгоритма:
-оценка мотивационной структуры работника;
-определение степени удовлетворенности различных потребностей;
- определение методов мотивации, способствующих наиболее 
эффективному удовлетворению соответствующих потребностей.
При этом стоит обратить внимание на то, что, несмотря на многочисленные исследования в области  теории  мотивации  трудовой  деятельности,  почти  незатронутыми  остаются  проблема мотивации персонала к развитию конкурентоспособности, механизмы преодоления отчуждения работников  к повышению образования и профессионализма, рычаги побуждения к развитию инновационного труда (ориентированного на спрос рынка).
3.2. Разработка и применение новой системы мотивации в отделе корпоративных продаж
Для совершенствования системы мотивации персонала в ООО «М.видео Менеджмент» мы предлагаем пойти по двум направлениям:
- разработка рекомендаций по совершенствованию монетарной мотивации
- разработка рекомендаций по совершенствованию немонетарной мотивации.
Рассмотрим предложения в каждом из направлений более подробно.
Систему монетарной мотивации в отделе корпоративных продаж необходимо доработать.
Проанализировав ситуацию с монетарной мотивацией сотрудников корпоративного отдела, мы можем заключить, что необходимы ее корректировки с целью большего замотивирования сотрудников.
С учетом анализа ситуации, мы предлагаем максимальную квартальную премию каждого специалиста увеличить до 25 000 руб. разделить на 2 составляющие:
Первая составляющая - премия 10 000 руб.
Выполнение квартального плана отделом (параметр a)
- 100% премии (10 000 руб.) получает за выполнение 90% и более квартального плана отделом
- 0% премии при выполнении менее 90% квартального плана отдела
Вторая составляющая - премия 15 000 руб.
Выполнение квартального индивидуального плана продаж (параметр b).
- 100% премии (15 000 руб.) получает за выполнение 90% и более квартального индивидуального плана продаж
- 0% премии при выполнении менее 90% квартального индивидуального плана продаж
Таким образом, квартальная премия сотрудников будет непосредственно разделена на каждые из критериев (см таблицу 9)
Таблица 9
Система премирования с нововведениями
№ сотрудника % выполнения плана отдела за квартал (показатель a) % выполнения индивидуального плана (показатель b) % предоставленной скидки от общей суммы реализации отдела (показатель c) Полученная премия за показатель a Полученная премия за показатель b Итого премия: 1 98 89 8 10 000 0 10000 2 98 95 8 10 000 15 000 25000 3 98 120 8 10 000 15 000 25000 4 98 96 8 10 000 15 000 25000 5 98 108 8 10 000 15 000 25000 6 98 87 8 10 000 0 10000 7 98 85 8 10 000 0 10000 8 98 108 8 10 000 15 000 25000 8 98 98 8 10 000 15 000 25000 10 98 83 8 10 000 0 10000 ИТОГО 190000
Таким образом, средняя премия на одного сотрудника составляет 19 000 руб. Следовательно, у сотрудников повышается мотивация к привлечению новых клиентов, выполнению индивидуальных планов и, как следствие, выполнению плана отдела в целом, так как такая система премирования позволит получать премию большего размера, контролировать ее итоговый показатель по каждому из критериев.
Кроме того, нами были разработаны методические рекомендации по организации нематериальной мотивации работников ООО «М.видео Менеджмент» (см рис 3.4).
Руководству ООО «М.видео Менеджмент» целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к организации, конкурентоспособность и клиентоориентированность организации.
Рис.3.4. Уровни системы мотивации сотрудников
Для внедрения направлений по совершенствованию системы управления немонетарной мотивацией работников было сформировано «дерево целей» (приложение 6).
Для оценки эффективности действия системы нематериальной мотивации работников нами рекомендуется использовать две группы показателей:
1. Эффективность управления персоналом;
2. Приверженность персонала организации (рис. 3.5).
Рис.3.5. Оценка эффективности системы управления нематериальной мотивацией работников ООО «М.видео Менеджмент»
Такая оценка не только поможет скорректировать деятельность по управлению системой нематериальной мотивации, но также и:
- выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы нематериальной мотивации;
- определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения рекомендаций, выявляя наиболее важные способы стимулирования персонала к трудовой деятельности;
- принять своевременные решения об изменении и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
- спланировать дальнейшее совершенствование системы нематериальной мотивации.
Проведенная нами оценка эффективности управления персонала в ООО «М.видео Менеджмент», внедривших и использующих методические рекомендации по управлению немонетарной мотивацией, показала рост всех трех контролируемых индикаторов.
Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации.
Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие:
– повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
- повышение лояльности покупателей к организации в целом;
- возрастание уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации.
3.3 Оценка эффективности проведенных изменений
Проведем оценку эффективности предлагаемых изменений. Хорошая система мотивации позволяет:
оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
управлять бюджетом по фонду оплаты труда (ФОТ) и сократить время на его расчет.
Рассмотрим эффективность предлагаемых нами мероприятий по каждому из данных критериев.
Предлагаемая нами система мотивации позволяет оценить личную эффективность каждого сотрудника по трем дополнительным критериям:
1. Выполнение квартального плана отделом.
2. Выполнение квартального индивидуального плана продаж.
3. Привлечение новых клиентов (общее по отделу в квартал).
Данные критерии позволяют максимально детализировано оценить работоспособность каждого сотрудника.
Далее, указанные критерии позволяют ориентировать сотрудников на достижение конкретного результата. Сотрудники могут сами отслеживать эффективность своего труда и анализировать по каким критериям они более успешны, а по каким менее. Так же предлагаемые нами мероприятия позволяют управлять бюджетом по фонду оплаты труда (ФОТ) и сократить время на его расчет.
Проведем экономический расчет эффективности внедряемых мероприятий.
Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Для оценки необходимо:
1 - определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост),
2 - сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя, применяемого за базу (Убаз),
3 - определение величины изменения показателя.
Период оценки эффективности примем 1 квартал 2013 года, так как в этом квартале уже действовала новая система стимулирования труда (Удост).
За базовый период примем средние показатели за весь 2012 год, где действовала старая система премирования (Убаз).
Средний рост продаж отдела в квартал в 2011 году составил 8,5%,в 2012 году -2,5%, в 2013 году (по данным первого квартала)- 24%. Соответственно росла и прибыль от продаж.
Прибыль от продаж отдела в компании в 2011 и 2012 году (т.е. до введения новой системы премирования, рассмотренной выше) в квартал составляла 2 665 515 и 2 907 691 руб. (среднее значение за квартал по каждому году), в 2013 году в первом квартале – 4 880 400 руб.
Следовательно, величина изменения показателя в 2012 году к 2011 году составляет (Эден):
 Эден (2012)=2 907 691-2 665 515= 242 176 руб.;
Величина изменения показателя в 2013 году к 2012 году
Эден (2013)= 4880400-2907691=1 972 709руб.
Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П).
Средняя премия в компании по каждому сотруднику составляет 10 000 руб. – в 2012 году (средний показатель по всем кварталам по одному сотруднику) до введения новой системы премирования. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять:
10 000 * 10 = 100 000 руб.
Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования за 2012 год:
Эден (2012) – П (2012)= Эабсол(2012)
242 176-100 000 = 142 176 руб.
Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования (Эден) к сумме выплаченных премий (П):
Эден(2012) \П(2012) = Эотнос(2012)
142 176/100 000=1.42
Далее найдем долю затрат на премию в прибыли в 2012 году :
100 000/242176*100%=41,3%
Теперь рассчитаем те же показатели для новой системы премирования и сравним результат.
Средняя премия в компании после внедрения новой системы премирования составляет 19 000 руб. – в 1 квартале 2013 года. Следовательно, общая сумма премий по отделу за квартал (П(2013)) будет составлять:
19000 * 10 = 190 000 руб.
Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования:
Эден(2013) – П(2013)= Эабсол(2013)
1 972 709-190 000= 1 782 709 руб.
Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования (Эден) к сумме выплаченных премий (П):
Эден(2013) \П(2013) = Эотнос(2013)
1 972 709 / 190 000 = 10.38
Далее найдем долю затрат на премию в прибыли в 2013 году:
190 000/1 972 709*100%=9,6%
Таким образом, мы можем заключить, что эффективность новой системы премирования выше, т.к.:
Эабсол(2013) >Эабсол(2012)
Эотнос(2013)>Эотнос(2012), а доля затрат на премирование сотрудников в прибыли отдела уменьшилась с 41.3% в среднем за квартал в 2012 году до 9.6% в 2013 году.
Рассчитаем стоимостную оценку эффективности внедрения новой системы мотивации с учетом оптимистичного и пессимистичного прогнозов.
В таблице 10 представлены затраты компании на заработную плату сотрудникам, а также размер полученной прибыли за указанный период.
Таблица 10
Анализ стоимости заработной платы сотрудников
Параметр Объемы продаж, руб Прибыльность отдела, руб. Размер оклада (сумма на всех сотрудников) Средний размер премии (сумма на всех сотрудников) 1квартал 2010 204000000 1672800 100000 0 2квартал 2010 215000200 1763001,64 100000 0 3квартал 2010 237800000 1949960 100000 200000 4квартал 2010 261950000 2147990 100000 200000 1квартал 2011 282400000 2315680 100000 0 2квартал 2011 315201000 2584648,2 100000 0 3квартал 2011 339870450 2786937,69 100000 0 4квартал 2011 362780000 2974796 100000 200000 1квартал 2012 332000000 2722400 100000 0 2квартал 2012 337541000 2767836,2 100000 200000 3квартал 2012 352845000 2893329 100000 0 4квартал 2012 396000000 3247200 100000 200000 1 квартал 2013 498000000 4083600 100000 190000 Из таблицы мы видим, что средний размер окладной части сотрудников остается неизменным на протяжении 3-х лет и в среднем составляет 100 000 рулей в квартал. В то время как размер выплачиваемой премии изменяется:
- средний размер премии за квартал в 2010 году – 100 000 рублей;
- средний размер премии за квартал в 2011 году – 50 000 рублей;
- средний размер премии за квартал в 2012 году – 100 000 рублей;
- размер премии за 1 квартал в 2013 году – 190 000 рублей.
Таким образом, компания тратит на заработную плату сотрудникам: в 2010 году – 800 000 рублей; 2011 год – 600 000 рублей; 2012 год – 800 000 рублей.
Рассчитаем затраты на заработную плату в 2013 году при оптимистичном прогнозе роста прибыли компании. Получается, что при 100% выполнении плана продаж компания в квартал будет тратить: 100 000 рублей – окладный фонд и 500 000 рублей – фонд премиальной части. Итого: 600 000 рублей – общий фонд заработной платы. При этом общий рост продаж компании составит не менее 25%.
При пессимистичном прогнозе – не выполнении сотрудниками плана продаж, компания будет затрачивать 100 000 рублей – фонд окладной части и 0 рублей – фонд премиальной части.
Таким образом, предлагаемая нами система мотивации сотрудников при расчете ее стоимостных затрат, эффективна как при оптимистичном, так и при пессимистичном прогнозах развития компании.
Рассмотрим изменения в заработной плате сотрудников с изменением уровня инфляции (см таблицу 11).
Таблица 11
Соотношение заработной платы и уровня инфляции
Параметр Средний размер з/пл за квартал (оклад и премия % роста относительно предыдущего года % инфляции 2010 200 000 - 8,5 2011 150 000 25% 6 2012 200 000 25% 6,4 2013 290 000 45% 1,9
Таким образом, мы можем заключить, что рост заработной платы сотрудников в целом намного превышает уровень инфляции в стране, что говорит о достаточно конкурентоспособной заработной плате в компании.
Заключение
В результате анализа теоретических подходов к исследованию трудовой мотивации, можно предположить, что имеющиеся в современных теориях различия будут сглаживаться. Однако в связи с тем, что большинство современных подходов к исследованию трудовой мотивации остаются теоретическими и позволяют понять процесс трудовой деятельности, необходимо применять теории мотивации и волевого акта на практике. Такое практическое применение необходимо в связи с тем, что позволяет в большей мере понять и планировать весь трудовой процесс и те механизмы, которые им двигают. По итогам изучения методических подходов к измерению трудовой мотивации, удалось установить, что для решения проблемы формирования трудовой мотивации важнейшим вопросом остается изучение системы измерения мотивации. Подходы к исследованию трудовой мотивации могут быть дифференцированы на психологические, социологические и экономические.
Наиболее оптимальным методом измерения мотивации на современном этапе развития теории мотивирования, на наш взгляд, является неоинституциональный. Наиболее соответствующим неоинституциональному подходу методом анализа мотивации является построение типологической модели, в которой сотрудники организации группируются по принципу взаимосвязи значимых сторон труда в индивидуальных стратегиях поведения. Создание типологических моделей, в свою очередь, является основой формирования прогрессивных тенденций мотивационного менеджмента.
Сотрудники компании – это ключевое конкурентное преимущество «М.видео Менеджмент». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры.
Трудовая мотивация группы исходит из условий воплощения возможностей трудового потенциала ее членов. Соответственно, мотивационный потенциал группы характеризуется степенью влияния правовых, организационно-экономических и социально-психологических факторов реализации способностей членов группы.
Общее состояние мотивации труда сотрудников определяется как суммарный показатель значений мотивации по каждому оцениваемому фактору.
В нашем исследовании мы анализировали мотивационную систему компании ООО «М.видео Менеджмент», которая является основным оператором торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах М.видео.
Сотрудники компании – это ключевое конкурентное преимущество «М.видео Менеджмент». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своей целью формирование уникальной корпоративной культуры.
Мотивация персонала компании построена по принципу выплаты процентов от выполнения плана продаж. Анализ показал, что существующая система монетарной мотивации работает скорее как демотивация лучших по продажам сотрудников, что требует кардинальных изменений и внедрения новой системы стимулирования труда сотрудников отдела корпоративных продаж.
Проанализировав ситуацию с монетарной мотивацией сотрудников корпоративного отдела, мы можем заключить, что необходимы ее корректировки с целью большего замотивирования сотрудников.
С учетом анализа ситуации, мы предлагаем максимальную квартальную премию каждого специалиста увеличить до 25 000 руб. и разделить на 2 составляющие: первая составляющая - премия 10 000 руб. – это выполнение квартального плана отделом (параметр a) и вторая составляющая - премия 15 000 руб. – это выполнение квартального индивидуального плана продаж (параметр b).
Новая система мотивации была применена в компании в 1 квартале 2013 года, на основании первых результатов мы провели экономический расчет эффективности данной системы мотивации. Таким образом, мы можем заключить, что эффективность новой системы премирования выше, т.к.:
Эабсол(2013) >Эабсол(2012)
Эотнос(2013)>Эотнос(2012), а доля затрат на премирование сотрудников в прибыли отдела уменьшилась с 41.3% в среднем за квартал в 2012 году до 9.6% в 2013 году.
Список используемых источников
Учебники, монографии, брошюры
Анисимов О.С., Богапов Р.Р. Психолого-акмеологические проблемы самоорганизации руководителя в условиях управления конфликтами. Кузнецк: «Полиграфресурс», 2011. - 114с.
Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2011. – 176 с. – (Университетская серия).
Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 256с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. - 352 с.
Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2007. - 210с.
Грошев И.В. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 288 с.
Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. - Р-н/Д.: ИКПА, 2010. – 304с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. – 432 с.
Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики: монография / И. Н. Дубина. – М.: Академия, 2011. – 376 с.
Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления.- М.: Норма, 2010. - 315с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2007 – 472с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра-М. 2007. - 209с.
Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер, 2007. – 423с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007. - 384 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд «Питер», 2009 – 448с.
Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Введение в социологию труда и занятости. М.: Дело, 2008, с. 37.
Потуданская М.Ф. Мотивация трудовой деятельности: подходы к исследованию управления: монография, Омский государственный технический университет, 2009. – 301с.
Резник С.Д. - Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 - 430с.
Румянцева З. П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009. – 304 с.
Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008. -288с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2009. – 211с.
Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ. – М.: НОУШО «Баярд», 2008. – 112с.
Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2008. - 453с.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007 - 563 с.
Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. Под ред. Л.А.Трофимовой. – СПб.: Питер, 2010. – 378 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ под ред В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Диссертации и авторефераты диссертаций
Саадаков А.В. Трудовая мотивация работников промышленных предприятий: на примере г. Кирова: диссертация ... кандидата социологических наук: 22.00.08 Нижний Новгород, 2007. – 231с.
Тюленева Н.А. Формирование и реализация стратегически ориентированной трудовой мотивации. Автореферат дисс. доктора экономических наук. Томск: ТГУ, 2009. – 24с.
Периодические издания
Барбакова С.И. Теоретические аспекты мотивации // Мотивация: теория и практика. 2008. № 1, С. 25.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.
Бороноев А.О., Синютин М.В. Ленинградская школа историков русской социологии (1950 - 1980) // Социология в Ленинграде - Санкт-Петербурге во второй половине 20 века / Под ред. А. О. Бороноева. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007, С. 64.
Бунатян А.Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу//Московское научное обозрение - 2011. - №5(9). С.10-18
Бунатян А.Н. Мировой опыт подбора персонала при найме в организацию //Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2011. №8. С.5-12.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2010.- № 7. - С. 48-49.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174.
Жукова А.С. Факторы трудовой активности персонала организации/ Сборник 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления»; ГУУ. М., 2011. – 245с.
Кадровая стратегия как инновационный фактор развития фирмы // Международная конференция Инновационные преобразования российской экономики и рынок труда. Сборник научных статей/ Под ред. В.П. Колесова, Р.П. Колосовой, Л.А. Тутова. М.: МАКС Пресс, 2011. – с.4-9
Луцкина В. Управление рабочей мотивацией // Менеджмент сегодня. 2010. № 5, С. 13.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2008.- № 7. – с.10-15
Павлов В.А. Социально-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия: региональный аспект // Транспортное дело. 2010. № 7. С. 82-86
Пономаренко Н. В. Эвристический подход к управлению персоналом / Н. В. Пономаренко // Финансово – экономические проблемы и перспективы развития регионального АПК: сб. науч. тр. по материалам 71-ой ежегодной науч.– практ. конф. «Университетская наука – региону», «Молодые аграрии Ставрополья» (г. Ставрополь, 16 –21 апреля 2007 года) / СтГАУ. – Ставрополь, 2011. – С. 111–113.
Тарасова Е.А., Секерин В.Д. Управленческая деятельность в условиях инновационной экономики // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. научных трудов. Вып. 16. – М.: Агентство печати «Наука и образование», 2012. С.5-13.
Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. 2009. № 5, с. 22.
Удальцова М.В., Воловская Н.М., Плюснина Л.К. Четыре среза занятости: ценности, мотивация, доходы, мобильность // Социологические исследования. 2007. № 7, с. 39.
Хайруллина Ю.Р. Трудовое поведение личности в современных условиях // Вестник ТИСБИ, 2009, № 1, С. 37.
Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. - 2009. - № 4. с.5-12.
Шварев И.В., Ищенко Н.И. Мотивация, стимулирование труда и оценка результатов деятельности ИТР на государственном предприятии // Научная сессия МИФИ-2007. Т.13 Экономика и управление, 2007, С. 59.
Шевчук (Тудос) Я.А. Антикризисные меры в поддержку социальной ответственности // Социальная политика и социальное партнерство. – 2009. - № 11. – с.5-13.
Электронные ресурсы
Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // [Электронный ресурс]. - http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml (дата обновления: 01.02.2013). (Дата обращения: 10.03.2013)
Вересов Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии // [Электронный ресурс]. - http://www.i-u.ru/biblio/archive/veresov_effektiv_upr asp (дата обновления: 01.12.11). (Дата обращения: 17.03.13)
Приложение 1
Таблица - Города присутствия ООО «М.видео Менеджмент»
Приложение 2
Рисунок – Финансовые показатели компании (2010-2012г.г.)
Приложение 3
Рисунок - Динамика валовой выручки и валовой рентабельности в 2008-2012 гг.
Приложение 4
Рисунок - Оборотные средства компании
Приложение 5
Анализ финансовых показателей ООО «М.видео Менеджмент»
№ п/п Показатели Код показателя баланса или порядок расчета На конец
2012г. На конец
2011г. Изменение, ± 1 2 3 4 5 6 1 Денежные средства 260 701 464 237 2 Краткосрочные финансовые вложения 250 - - - 2.1 в т. ч. неликвидные - - - 3 Итого быстрореализуемые активы (активы I гр.) стр.1 + стр.2 701 464 237 4 Итого уточненные быстрореализуемые активы I гр. стр.1+стр.2-стр.2.1 701 464 237 5 Активы со средним сроком ликвидности, т.е. дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты (активы II гр.) 240 33482 9840 23642 5.1 в т. ч. - просроченная - - - 5.2 - авансы выданные - - - 6 Уточненные активы со средним сроком ликвидности II гр. стр.5-стр.5.1 - стр.5.2 33482 9840 23642 7 Итого активы I гр. + IIгр. стр.3+стр.5 34183 10304 23879 8 Итого уточненные активы Iгр. +IIгр. стр.4+стр.6 34183 10304 23879 9 Запасы 210 17229 16430 799 9.1 в т. ч.: - неликвидные - - - 9.2 - расходы будущих периодов 216 - - - 10 НДС по приобретенным ценностям 220 6 919 -913 11 Прочие оборотные активы 270 213 40 173 12 Итого медленно реализуемые активы (активы III гр.) стр.9+стр.10+ стр.11 17448 17389 59 13 Итого уточненные медленно реализуемые активы III гр. стр.9-стр.9.1 - стр.9.2 + стр.10 + стр.5.2 17235 17349 -114 14 Всего ликвидные активы стр.7+стр.12 51631 27693 23938 15 Всего уточненные ликвидные активы стр.8+стр.13 51418 27653 23765 16 Краткосрочные обязательства 690 18351 26236 -7885 16.1 в т. ч.: - авансы полученные - - - 16.2 - доходы будущих периодов 640 - - - 16.3 Краткосрочные обязательства для расчета К4 ут и К5 ут стр.16-стр.16.1-стр.16.2 18351 26236 -7885 16.4 Краткосрочные обязательства для расчета К6 ут стр.16-стр.16.2 18351 26236 -7885 17 Коэффициенты ликвидности: 17.1 абсолютной ликвидности (К4) 0,03819955 0,01768562 0,02051393 17.2 срочной ликвидности (К5) 1,86273227 0,39274279 -1,4699894 17.3 текущей ликвидности (К6) 2,81352514 1,05553438 -1,7579907 18 Уточненные коэффициенты ликвидности: 18.1 абсолютной ликвидности (К4ут) 0,03819955 0,01768562 -0,0205139 18.2 срочной ликвидности (К5ут) 1,86273227 0,39274279 1,46998948 18.3 текущей ликвидности (К6ут) 2,80191815 1,05400975 1,7479084
Приложение 6
Схема концепции совершенствования системы немонитарной мотивации персонала («дерево целей»)
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007. С.67.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2008.- № 7. – с.10-15.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007. С.56
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2006.- № 1. - С. 38-41.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2006.- № 3. - С. 41-44.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2010.- № 7. - С. 48-49.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007. С.34.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ., СПб: Питер, 2007. С.45.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2010.- № 7. - С. 48-49.
Луцкина В. Управление рабочей мотивацией // Менеджмент сегодня. 2010. № 5, С. 13.
Потуданская М.Ф. Мотивация трудовой деятельности: подходы к исследованию управления: монография, Омский государственный технический университет, 2009, с.134
Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. 2009. № 5, с. 22.
Удальцова М.В., Воловская Н.М., Плюснина Л.К. Четыре среза занятости: ценности, мотивация, доходы, мобильность // Социологические исследования. 2007. № 7, с. 37.
Удальцова М.В., Воловская Н.М., Плюснина Л.К. Четыре среза занятости: ценности, мотивация, доходы, мобильность // Социологические исследования. 2007. № 7, с. 39.
Громова О.Н. «Мотивация персонала на основе компетентностного подхода» // Инициативы ХХI века., № 3, 2009. – с. 44-47
Громова О.Н. «Мотивация персонала на основе компетентностного подхода» // Инициативы ХХI века., № 3, 2009. – с. 44-47
Громова О.Н. «Мотивация персонала на основе компетентностного подхода» // Инициативы ХХI века., № 3, 2009. – с. 44-47
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2006.- № 3. - С. 41-44.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2006.- № 1. - С. 38-41.
Герчиков В.И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление. М.: Независимый институт гражданского общества, 2006. С.54.
Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер, 2007. С.56.
Хайруллина Ю.Р. Трудовое поведение личности в современных условиях // Вестник ТИСБИ, 2009, № 1, С. 37.
Шварев И.В., Ищенко Н.И. Мотивация, стимулирование труда и оценка результатов деятельности ИТР на государственном предприятии // Научная сессия МИФИ-2007. Т.13 Экономика и управление, 2007, С. 59.
Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Введение в социологию труда и занятости. М.: Дело, 2008, с. 37.
Саадаков А.В. Трудовая мотивация работников промышленных предприятий: на примере г. Кирова : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 Нижний Новгород, 2007, с. 43.
Шевчук (Тудос) Я.А. Антикризисные меры в поддержку социальной ответственности // Социальная политика и социальное партнерство. – 2009. - № 11. – с.5-13.
Тюленева Н.А. Формирование и реализация стратегически ориентированной трудовой мотивации. Автореферат дисс. доктора экономических наук. Томск: ТГУ, 2009. С.20.
Официальный сайт ООО «М. Видео Менеджмент» // http://www.mvideo.ru Дата обращения: 20.02.13
Шевчук (Тудос) Я.А. Антикризисные меры в поддержку социальной ответственности // Социальная политика и социальное партнерство. – 2009. - № 11. – с.5-13.
Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. - 2009. - № 4. с.5-12.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007. С.67.
По официальным данным статистики в РФ // http://25signals.ru/reference/statistika-urovnya-inflyacii/
3