Совершенствование организационной структуры управления предприятия как средство повышения его эффективности

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы проектирования организационно-функциональной системы управления предприятием (организацией)
1.1Система управления предприятием (организацией) – определения, принципы построения
1.2Организация управления и типы организационных структур
1.3. Проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием, значимость для эффективности деятельности предприятия
Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «МЗТА»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «МЗТА»
2.2. Диагностика организационной структуры управления ООО «МЗТА»
2.3. Основные проблемные области организационной структуры управления ООО «МЗТА»
Глава 3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «МЗТА».
3.1. Методические рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»
3.2. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»
3.3. План внедрения проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

Как показывает проведенное исследование, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, что наравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат. В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий.Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов – «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства компании, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения инноваций. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу служб персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений на предприятии. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Как показывает исследование, если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации процессов и внедрению новых технологий, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не учувствовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу предприятия. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа. Подготовка управленческого решения. Объяснение объекта управления. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».Прогнозирование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что никто не вмешивается в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.Построение целей. Нужно достаточно ясно представить, чего же хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».Принятие решения. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?».Определение способов принятия решений. Желания относительно того, каким бы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Претворение решения в жизнь. Оценка результатов деятельности. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Обобщение полученного опыта. Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий. По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы. Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия.3.2. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «МЗТА».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение руководства ООО основам менеджмента;мероприятия проекта завершатся в июне 2013 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава – во внерабочее время.единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя – 30000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;расходы на подготовку «офиса КОНТАР» – 300000 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению изменений в систему управления в стоимостном выражении приведены в табл.7Таблица 7Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор ООО800004552410920Коммерческий директор60000341248184Технический директор 40000227245448Финансовый директор50000284246816Директор по персоналу40000227327264Директор по маркетингу 40000227327264Менеджер по продажам25000142243408ИТОГО49304Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу и директора по маркетингу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данные сотрудники организационно поддерживают деятельность группы;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*240=506880 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 64,9 млн.руб (данные табл.3). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 64900000/506880*3*240= 92188 руб.постоянные расходы:расходы на функционирование «офиса КОНТАР» (электроэнергия, уборка, бумага, расходные материалы) – 4000 руб./месяц. Офис начнет действовать с февраля 2013. Общие расходы 4000*11 = 44000 руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 6000 руб. Длительность проекта – 6 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 525052 руб.Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «МЗТА» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в табл.8Таблица 8Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «МЗТА»до и после реализации проекта№ п/пНаименование показателяЕд. изм.20112013Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС)Тыс. руб298964,5301968,03003,512Издержки обращенияТыс. руб273484,7274010,0525,10,23Численность работающихЧел.240240004Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб25479,827958,02478,29,75Производительность труда (с.1/c.3)Т.руб./чел.1245,71258,212,51Рост прибыли ООО составит 9,7 %.Если вспомнить, что заявленная руководством основная цель ООО «МЗТА»– обеспечить рост прибыли в 2013 году не менее чем на 25% по сравнению с 2011 годом, то реализация этой цели более, чем на одну треть только за счет предложенного проекта можно считать экономически эффективным.3.3. План внедрения проектаПлан внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения (таблица 9)Таблица 9Программа мероприятий по внедрению проектаМероприятиеОтветственныйСрок Сформировать рабочую группу по совершенствованию системы управления ОООДиректор ООО, директор по персоналу26.11.2012Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролейДиректор ООО, директор по персоналу26.11.2012Доработать программу обучения менеджмента ООО, представить на утверждение директоруДиректор по персоналу26.11.2012Сформировать список менеджеров для обучения навыкам эффективной коммуникации, график проведения занятий представить на утверждение директору ОООДиректор по персоналу10.12.2012Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаряДиректор по персоналу11.12.2012Обеспечить проведение программы обучения менеджеров ОООДиректор по персоналу14.12.2012 –05.02.2013Продолжение таблицы 9МероприятиеОтветственныйСрок Подготовить коррективы в стратегию и структуру ООО, представить их директоруРуководитель рабочей группы25.12.2012Провести предварительное обсуждение изменений в стратегии и структуре с менеджментом ОООДиректор ООО, директор по персоналу,руководитель рабочей группы15.01.2013Организовать презентацию изменений в стратегии и структуре для сотрудников ОООДиректор по персоналу, руководители подразделений25.01.2013Обеспечить наличие проектов изменений стратегии и структуры на информационных стендах ОООДиректор по персоналу25.01.2013Организовать собрания персонала для обсуждения изменений стратегии и структурыДиректор по персоналу, руководители подразделений08.02.2013Доработать изменения в стратегии и структуре с учетом предложений персонала, представить на утверждение директору ОООРуководитель рабочей группы22.02.2013Подготовить график введения в действие изменений в стратегии и структуре, представить на утверждение директору ОООРуководитель рабочей группы22.02.2013Ввести в действие изменения в стратегии и структуре ОООДиректор ООО11.03.2013Организовать собрания персонала для информирования об изменениях в стратегии и структуре ОООДиректор по персоналу, руководители подразделений25.03.2013Обеспечить наличие утвержденных изменений стратегии и структуры на информационных стендах ОООДиректор по персоналу25.03.2013Провести оценку навыков менеджмента ООО в области эффективных коммуникацийДиректор ООО, директор по персоналу25.04.2013Продолжение таблицы 9МероприятиеОтветственныйСрок Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной областиДиректор ООО, директор по персоналу20.05.2013Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций ООО, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:Определяющие:проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;Способствующие:развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;систематическое проведение совещаний рабочих групп;постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.Блокирующие:недоверие менеджеров к идеям «снизу»;необходимость множества согласований идеи;вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению.Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ООО «МЗТА», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ООО. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «МЗТА» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;организация выпуска корпоративного информационного бюллетеня;организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно). Главное в том, что сотрудники ООО смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Выводы:В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления в ООО «МЗТА»:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников. Также эта система должна быть ориентирована на конечный результат работ (все мотивационные выплаты – за выполненный объем работ), формирование заинтересованности завершить работу в кратчайшие сроки;разработать мини-программу развития ООО, позволяющую эффективно осуществлять управление организацией. Содержание мини-программы:разработать и утвердить базовые ценности ООО;обеспечивать делегирование полномочий по принятию решений;подготовить изменения в организационную структуру ООО;развивать горизонтальные структуры;организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.Рассмотрены результаты исследований автора, посвященных снижению сопротивления сотрудников ООО нововведениям.Проведен расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления инновационными проектами. Проект признан экономически эффективным. Представлен план реализации проекта.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационнойработы достигнута – разработаны эффективные предложения по формированию организационно-функциональной системы управления общества с ограниченной ответственностью «МЗТА».В целом решены важнейшие задачи выпускной квалификационнойработы:проведен анализ теоретических основ проектирования организационно-функциональной системы управления предприятием (организацией);дана общая характеристика деятельности ООО «МЗТА»;проведена диагностика системы управления ООО «МЗТА», определены ее основные проблемные области;разработаны методические рекомендации и предложения по совершенствованию организационно-функциональной системы управления ООО «МЗТА», проведена оценка их социально-экономической эффективности. Организация представляет собой открытую систему управляемых и взаимодействующих частей, которая работает с определенной целью, смыслом (миссией) и имеет в своем распоряжении ресурсы.Управление является процессом распределения и движения ресурсов в организации, который осуществляется в соответствии с заранее заданной целью и по заранее разработанному стратегическому плану, при этом осуществляется непрерывный контроль результатов работ.Система управления представляет собой совокупность действий, которая определяет направление управленческой деятельности.Формирование организационной структуры должно осуществляться системно, что подразумевает следующее:не должна быть упущена из виду ни одна из управленческих задач, без решения которых цели предприятия (организации) будут реализованы не полностью;к управленческим задачам должна быть «привязана» вся система функций, прав и обязанностей по вертикали управления (начиная с генерального директора);все связи и отношения по горизонтали управления на предприятии должны быть исследованы и организационно оформлены;должно быть обеспечено органическое сочетание горизонтали и вертикали управления. Основной критерий эффективности организационной структуры – полное и устойчивое достижение системой управления своих целей при минимальных затратах на функционирование.Практически все рекомендации по корректировке и изменению систем управления предприятием отмечают взаимосвязь стратегии и организационной структуры. Изучение стратегии предприятия – неотъемлемый элемент корректировок организационной структуры.Общество с ограниченной ответственностью «МЗТА» является представительством ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в Санкт-Петербурге.Направления деятельности Общества:обследование объектов, проектирование, монтаж, пусконаладочные работы, гарантийное обслуживание, ремонт. Все виды работ проводятся по приборам, разработка которых ведется на ОАО «Московский завод тепловой автоматики». Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Продукция МЗТА высокотехнологична, надежна, многофункциональна, проста и удобна в монтаже и использовании, не дорогая. В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР.Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «МЗТА» в 2009 – 2011 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ООО и ухудшение позиций предприятия на рынкеДиагностика системы управления показала практически полное отсутствие стратегического планирования, а также наличие ряда проблемных областей.Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура;излишне централизованное управление;авторитарный стиль управления;сложность согласования интересов участников инновационных процессовСоциально-психологические:боязнь наказаний за неудачу;боязнь неопределенности;перестройка работы. Автором представлены предложения в части совершенствования системы управления в ООО «МЗТА», ее организационной структуры:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников. Также эта система должна быть ориентирована на конечный результат работ (все мотивационные выплаты – за выполненный объем работ), формирование заинтересованности завершить работу в кратчайшие сроки;разработать мини-программу развития ООО, позволяющую эффективно осуществлять управление инновационной деятельностью. Содержание мини-программы:разработать и утвердить базовые ценности ООО;внести изменения в организационную структуру ООО, создав центр по совершенствованию и реализации ПТК КОНТАР;обеспечивать делегирование полномочий по принятию решений;развивать горизонтальные структуры;организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.В ходе исследований автора, посвященных методам снижения сопротивления сотрудников ООО нововведениям, были определены наиболее две наиболее эффективные группы методов:материальные, в первую очередь – условия труда;информационные, которые направлены на формирование инновационного климата в ООО.Проведен расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления. Проект признан экономически эффективным.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 6 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления ООО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «МЗТА».Список литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010. – 544 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С., Воробьев А.С. Инновационный менеджмент. – М.: Академия, 2010. – 368 с. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 282 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 512 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.– 400 с.Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: НИМБ, 2012. – 320 с.Казначеевская Г.Б. Менеджмент. –Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 352 с.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: КНОРУС, 2010. – 222 с.Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 304 с.Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2011. – 368 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 336 с.Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 320 с.www.cfin.ruwww.consultant.ruwww.dist-cons.ruПриложенияПриложение 1Проект базовых ценностей ООО «МЗТА»отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг. Главный критерий оценки решений – их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества. Главная цель деятельности – развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе».отношение к клиентам Общества. «Источник благополучия Общества – не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими услугами». отношение к конкурентам Общества. «Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты – наш стимул к совершенствованию и источник знаний».отношение к партнерам Общества. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения – основа стабильности бизнеса».отношение к сотрудникам Общества. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Общества. Главный критерий оценки сотрудника – профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Общества. Основа и источник благополучия сотрудников Общества – результаты его деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Предприятием за достигаемые результаты. Каждое подразделение Общества и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Общества должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше».отношение к владельцам Общества. «Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Общества и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Общества для его Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Общества и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Общества».Приложение 2Анкета опроса «Влияние ряда факторов на отношение к новшествам в работе»Оцените степень влияния указанных факторов на ваше отношение к новшествам в работе. Сначала наиболее важные факторы, затем менее значительные (наиболее важный – 1, наименее важный – 7).№Фактор, влияющий на отношение к изменениюЗначимость фактора1Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения.2Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения.3Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения.4Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях.5Возможность/невозможность карьерного роста6Инициатор нововведения (руководство или коллектив)7Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшествПриложение 3Анкета опроса «Выбор стратегий поведения персонала»Оцените по 10-бальной шкале свое отношение по следующим вопросам:№ВопросОценка (от 1 до 10)1Насколько вы стремитесь к внедрению каких-либо новшеств в работе?2Насколько важно, при этом, соблюдение ваших личных интересов?3На сколько важно соблюдение общих интересов, при внедрении новшеств?4Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива руководства при внедрении каких-либо новшеств?5Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива коллектива при внедрение чего-либо нового?6Насколько сильно вы опасаетесь внедрения чего-то нового?7Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление ваших личных интересов?8Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление общих интересов коллектива?