ABC - анализ, его применение в планировании и управлении.

Оглавление
Введение
1. Сущность ABC-метода
2. Взаимосвязь АВС и управленческого учета, понятие драйверов
3. Преимущества АВС-метода
4. Выбор факторов затрат деятельности
5. Внедрение ABC
5.1 Этапы внедрения АВС
5.2 Операционные драйверы
5.3 Проблемы внедрения систем ABC
6. Варианты реализации АВС
7. Управление прибыльностью клиентов
Заключение

В результате, поскольку финансовая группа не уполномочена принимать решения о процессах, проектировании продукта, ассортиментной структуре продукции, ценообразовании и отношениях с клиентами, никакие действия не предпринимаются.
Наиболее успешно проекты ABC внедряются тогда, когда существует четкая цель бизнеса для построения модели ABC, и этой цели следует, или, по крайней мере, понимает ее и полностью поддерживает менеджмент высшего звена организации. Организационный комитет менеджеров высшего эшелона из различных функциональных групп и организационных единиц может узаконить эту поддержку, встречаясь ежемесячно с целью проверки выполнения проекта, внести предложения по улучшению модели и подготовить решения, которые будут предприняты, как только модель будет завершена.
Даже, если проект внедрения ABC инициируется финансовой группой, следует сформировать многофункциональную проектную группу. Группа должна включать, помимо управленческого бухгалтера или другого члена финансовой группы, представителей следующих подразделений: операций, маркетинга (сбыта), инженерного и систем. Таким образом, опыт и компетенция различных групп могут быть использованы при разработке модели, и каждый член команды может оказывать поддержку проекту в рамках своих функциональных подразделений или групп.
Передача проекта консультантам.
Некоторые проекты провалились в результате их передаче внешней консультационной компании. Консультанты обычно имеют значительный опыт работы с ABC, но ограничены знания об операциях компании и деловых проблемах. Им не удается достичь согласия и создать поддержку внутри организации, чтобы принимать решения на основе информации системы ABC, или поддерживать и модернизировать модель после своего ухода. Кроме того, некоторые компании думают, что они могут заполучить систему ABC, купив программное обеспечение ABC. Однако это программное обеспечение лишь представляет шаблон, чтобы войти в программу, обработать и сообщить информацию, но не может обеспечить творческого мышления, необходимого для построения экономичной (эффективной) модели ABC.
Консультанты по внедрению ABC и программное обеспечение ABC могут представлять определенную ценность для многих компаний, однако их наличия недостаточно для преодоления двух первых ловушек. Успешные проекты внедрения ABC требуют руководства и финансовой поддержки высшего менеджмента и преданной, многофункциональной внутренней команды, выполняющей проект. Эти функции нельзя игнорировать только потому, что вы оплатили услуги внешних консультантов и купили программное обеспечение.
Несовершенный проект модели ABC.
Иногда, даже при поддержке руководства и выделении им финансовых ресурсов, пректная группа уделяет слишком много внимания деталям, в результате чего разработанная модель ABC оказывается сложной для построения и эксплуатации. Руководству потребуется много времени и усилий, чтобы понять ее, и действовать в соответствии с ней. Или же модель ABC использует произвольное распределение – часто продукты, а не количественные факторы затрат деятельности, - для составления схемы отнесенных затрат от видов деятельности к продуктам и клиентам. Произвольные распределения искажают модель и подрывают доверие к ней менеджеров. Очень часто конечная модель требует, чтобы другие организационные функции регулярно обеспечивали новые данные и информацию, что увеличивает их объем работы, но не приносит соответствующих выгод. Если система ABC спроектирована некачественно, она вскоре разрушится.
Проект модели ABC подобен любому другому инженерному или конструкторскому проекту, с которым связаны соответствующие постоянные компромиссы, позволяющие выполнить существенную функцию системы при минимальных дополнительных затратах. Если команда по внедрению проекта ABC отчетливо помнит о конечных пользователях и получает хороший совет от организационного комитета менеджеров высшего эшелона, она должна все время принимать экономически обоснованные решения относительно проектирования. Эти решения могут предотвратить возникновение проблемы, связанной с существованием сверхсложной системы, или неправильно идентифицированных причинных взаимосвязей между объектами отнесения затрат (продукты и клиенты), видами деятельности и ресурсами.
Индивидуальное и организационное сопротивление изменениям
Может оказаться, что не все менеджеры приветствуют технически совершенные решения. Индивиды часто сопротивляются новым идеям и изменениям, и организациям присуща инерция. Неприятие новой модели ABC бывает неявным. Менеджеры могут вежливо соглашаться с рассуждениями руководства о прибыльности продуктов и клиентов по видам деятельности, не меняя, однако, при этом своего поведения. Или же они попросят членов команды проекта переоценить модель, используя более близкую перспективу или другую компанию. Явное неприятие выражается в том, что менеджеры начинают эмоционально доказывать руководству, что компания в прошлом успешно функционировала, используя существенную систему учета затрат, а значит нет необходимости внедрять новый подход. Или же они обвинят финансистов в том, что последние не понимают сложности бизнеса или хотят руководить компанией. Индивидуальное и организационное сопротивление возникает вследствие того, что люди чувствуют угрозу, исходящую от предложения улучшить их работу. Нельзя было представить, что модель калькулирования затрат способна вызвать такое сопротивление.
Фактически модель могла бы выявить:
неприбыльные продукты;
неприбыльных клиентов;
неэффективные виды деятельности и процессы;
значительную использованную мощность.
Менеджеры, ответственные за эти проблемы, могут чувствовать себя не в своей тарелке, ощущая угрозу разоблачения неудовлетворительного менеджмента «во время их вахты». Вместо того, чтобы принять модель ABC и попытаться устранить проблему (которая, вероятно, возникла вследствие несоответствий в прежней системе калькуляции себестоимости, а не вследствие их собственной небрежности и неумелости), они могут отрицать обоснованность нового подхода, и подвергать сомнению мотивы людей, настаивающих на необходимости изменений. Такое защитное поведение будет подавлять любое эффективное действие.
Вывод: несмотря на кажущуюся привлекательность возросшей точности и управленческой релевантности от управления затратами по видам деятельности, может возникнуть сопротивление на индивидуальном и организационном уровне, блокирующее эффективность применения этих систем. Управленческие бухгалтеры должны обладать способностью быстро реагировать на условия, которые вызывают появление такого сопротивления, и разрабатывать соответствующие меры для их преодоления.
6. Варианты реализации АВС
Существуют два основных варианта реализации ABC-модели:
посредством внедрения специальной ежемесячной отчетности, отражающей результаты группировки затрат по функциям, и расчетовна основе этой группировки. Отчетность используется для внутреннегоуправления предприятием;
внедрение ABC-модели в рамках действующей системы бухгалтерского учета. Для этого используют дополнительную подсистему счетов. В действующем плане счетов бухгалтерского учета это могут быть счета от 30 до 39 без прямой корреспонденции со счетами 20-29. Контроль правильности отражения информации в блоке учета затрат по процессам производится посредством использования счетов-зеркал.
При использовании специальной отчетности на основе первичных документов и расчётов наряду с обозначением вида и места затрат указывают обозначение кода (шифра) функции или процесса их потребления. Прямые затраты относят на изделия, полуфабрикаты и услуги прямо. Общие косвенные расходы дополнительно группируют по указанным признакам функциональной принадлежности. Не исключается и вариант выборочного расчета или объединения общих затрат, однородных по назначению мест издержек, однако эти способы дают менее точные результаты.
Второй метод менее разработан и апробирован на практике. Он требует, чтобы дополнительные счета управленческого учёта позволяли получать информацию о величине затрат по процессам снабжения, производства, сбыта и обслуживающим их функциям маркетинга, технического обеспечения и обслуживания. Внедрение этого варианта обеспечивает ряд преимуществ:
• уменьшаются трудозатраты, связанные с дублированием информации о затратах в двух параллельных системах;
• за счет первичного контроля (при принятии информации к учету) и последующего контроля (посредством специальных сопоставлений контрольных показателей) обеспечивается достаточный уровень точности учётных данных;
• упрощается процедура и увеличивается быстрота обработки информации и получения необходимых отчетов.
Рассмотрим возможность реализации ABC в практике управленческого и бухгалтерского учета на российских предприятиях,
При разработке проекта ABC на базе существующей системы необходимо учитывать требования бухгалтерского и налогового законодательства в части формирования и отражения информации о себестоимости, выручке от реализации и имуществе предприятия, необходимость оптимизации учетной политики, а также требование рациональности формирования информации, при котором экономический эффект от ее использования должен превышать дополнительные издержки, связанные с получением соответствующих данных.
7. Управление прибыльностью клиентов
Анализ прибыльности по видам деятельности в разрезе клиентов позволяет менеджерам рассматривать всех своих клиентов через призму диаграммы, изображенной на рис. 7.1. Вертикальная ось показывает чистую прибыль от реализации продукта клиенту. Чистая прибыль равняется чистой цене за вычетом всех скидок за досрочную оплату и уценок товара минус производственные затраты (измеренные с помощью ABC-модели калькулирования себестоимости). Горизонтальная ось показывает затраты на обслуживание клиента, включая затраты, связанные с заказом, плюс специальные маркетинговые, технические, сбытовые и управленческие расходы на поддержку клиентов, связанные с обслуживанием каждого отдельного клиента, измеренные ABC-моделью расчета затрат на клиентов.
Это диаграмма показывает, что компании могут иметь разных прибыльных клиентов. Одни клиенты могут быть исключительно чувствительными к цене и требовать низких цен и значительных скидок, в связи с чем чистые прибыли компании будут низкими. Однако эти компании работают со своими поставщиками, так что затраты на обслуживание этих клиентов также невысокие (потому что они делают крупные заказы на стандартные продукты с предсказуемым графиком доставки и используют технологию электронного обмена данных (EDI)). Следовательно, они могут быть прибыльными клиентами даже при условии предоставления больших скидок. Клиенты, стоимость обслуживания которых высокая (по причине небольших заказов), также могут быть прибыльными (см. правый верхний угол рис. 8.1), если чистые прибыли, заработанные от продаж этим клиентам, с избытком компенсируют затраты всех ресурсов, использованных для их обслуживания.
Если компании повезет, у нее появится клиент, характеризующийся высокими прибылями и низкими затратами на обслуживание. Таких клиентов нужно беречь и отстаивать. Поскольку они могут быть уязвимыми с точки зрения посягательств конкурентов, менеджеры должны быть готовы предложить умеренные скидки, стимулы или специализированные услуги, чтобы удержать этих клиентов, отличающихся «скрытой прибыльностью», если угрожает конкурент.

клиенты, находящиеся
выше диагонали –
более прибыльны

Типы клиентов
Прибыли
Высокие
Чистая маржа
реализации
(система ABC)
Низкие
Низкие Стоимость Высокие
обслуживания Убытки
Рис. 7.1.Измерение прибыльности клиентов
Если компании повезет, у нее появится клиент, характеризующийся высокими прибылями и низкими затратами на обслуживание. Таких клиентов нужно беречь и отстаивать. Поскольку они могут быть уязвимыми с точки зрения посягательств конкурентов, менеджеры должны быть готовы предложить умеренные скидки, стимулы или специализированные услуги, чтобы удержать этих клиентов, отличающихся «скрытой прибыльностью», если угрожает конкурент.
Наиболее проблемные клиенты размещаются в правом нижнем углу; с ними связаны низкие прибыли и высокие затраты на обслуживание. зачастую высокие затраты на обслуживание таких клиентов обусловлены непредсказуемой структурой подаваемых ими заказов, низким объемом заказов на продукты, изготовляемые в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов, нестандартными требованиями к логистике и доставке и высоким уровнем спроса на технический и сбытовой персонал. Компания может поделиться этой информацией с клиентом, показать затраты, связанные с такими действиями, и стимулировать клиента работать с компанией более эффективно. Например, затраты на клиентов могут быть уменьшены путем сокращения количества видов деятельности, требуемых ими, а также использования соответствующей технологии (EDI) с тем, чтобы уменьшить расходы с обработкой заказов, выставлением (выписыванием) счетов-фактур и товарно-материальными запасами. Кроме того, компания может изменить свою практику ценообразования при работе с такими клиентами. Практика предоставления скидок, которая ранее обуславливалась оцениваемым годовым объемом, могла бы быть изменена, исходя из размера отдельного заказа и метода доставки. При проектировании и производстве специальных вариантов продукции с целью удовлетворения особых потребностей клиента могут быть установлены ценовые надбавки. Высокие затраты на отгрузку могут быть снижены путем установления минимальных размеров заказов, или возмещены, если клиент будет платить за фрахт и специальные условия доставки. Все эти действия перемещают клиента в более прибыльном направлении на рис. 7.1. Во всех этих случаях ABC-анализ прибыльности клиентов использовался с целью стратегического управления видами деятельности. Менеджеры, которые имеют намного более точную и действенную картину прибыльности своих клиентов, предпринимают целенаправленные, повышающие прибыль действия по отношению к своим отдельным клиентам.
Вывод: используя данную модель для оценки прибыльности клиентов, компании имеют возможность укрепить отношения с рентабельными клиентами и отказаться от нерентабельных или выработать план действий по перемещению последних в более благоприятную для компании группу клиентов.
Заключение

Системы ABC затраты более тщательно, чем традиционные системы производственного учета, которые полагаются на факторы затрат на уровне единицы продукта (производственные факторы затрат). Системы ABC относят затраты косвенных и вспомогательных ресурсов – производственных ресурсов на заводах и фабриках и маркетинговых, сбытовых, дистрибуционных и управленческих ресурсов – к видам деятельности, в которых они участвуют, а затем и объектам отнесения затрат (продуктам, услугам и клиентам), создающим спрос на виды деятельности. При оценке модели ABC управленческие бухгалтеры должны оценивать ставки накладных расходов по видам деятельности, используя практическую мощность приобретенных ресурсов. Им также следует пойти на определенные компромиссы в процессе разработки модели, соотнося затраты на измерение для более сложных моделей с выгодами от улучшенной точности.
Большинство компаний составляют ежемесячные отчеты о прибылях; для этого требуется система затрат, прослеживающая затраты на ежедневной основе с тем, чтобы месячные затраты могли быть распределены между себестоимостью реализованной продукции и запасов. Традиционные системы затрат подходят для этой цели. Система учета затрат по функциям должна использоваться для выработки стратегических решений и анализа прибыльности продуктов. При этом не требуется ежедневного отслеживания затрат. Однако должен периодически проводиться аудит затрат для определения себестоимости и прибыльности производимых продуктов, линий продуктов, клиентов и сегментов рынка. Полученную информацию следует рассматривать как привлекающую внимание руководства к тем продуктам (или сегментам рынка), которые требуют детализированных специальных исследований, касающихся их прибыльности в перспективе. Специальные исследования должны включать сопоставление приростных затрат с приростными доходами.
Менеджеры используют информацию о затратах по видам деятельности для улучшения прибыльности организации. Используя операционное управление видами деятельности, они выбирают проекты с высокой отдачей для операционных улучшений. Соотнося затраты деятельности с объектами затрат, менеджеры выявляют прибыльные и неприбыльные продукты, услуги, рентабельных и нерентабельных клиентов. Затем они применяют инструментарий стратегического управления затратами при принятии решений об установлении цены, ассортименте выпускаемых продуктов, проектировании продукта, взаимоотношениях с клиентами и поставщиками, и технологию, которая превращает неприбыльные продукты и клиентов в прибыльные.
Системы учета затрат по функциям вызывают значительные интерес не только потому, что обеспечивают основу для более точного расчета производственных затрат, но и потому, что создают механизм для управления накладными расходами. Накопление и предоставление информации о важнейших видах деятельности в рамках компании позволяют лучше понимать и более эффективно управлять затратами. Таким образом, наибольший потенциал, которым обладают системы учета затрат по функциям, лежит в сфере управления затратами, а не в области производственного учета.
Список литературы
Аткинсон Э.А. управленческий учет. Пер. с англ.: Учебник. – М.: Издательск4ий дом «Вильямс», 2005. – 874 с.
Бухгалтерский учет: Учебник./ под ред. Я.В. Соколова – М.: ООО «ТК Велби», Изд-во Проспект, 2007. – 776 с.
Вахрушина М.А. бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: Омега-л, 2004. – 576с.
Головизнина А.Т., Архипова О. И. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. - М. : ООО «ТК Велби», 2003. – 80 с.
Горелова М.Ю. управленческий учет: методы калькулирования себестоимости: Учебник. – М.: Налог Инфо, Статус-Кво 97, 2007. – 56 с.
Друри К. Управленческий и производственный учет. пер. с англ.: учебник. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. – 1071 с.
Ефимов Е.Е. Метод ABC: Учебно-методическое пособие. – Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2006. – 32 с.
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. - М. : Экономистъ, 2004. – 618 с.
Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. - М. : ЮНИТИ, 2002. – 350 с.
Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 268 с.
Кондраков Н.П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. – М. : ИНФРА - М, 2003. – 368 с.
Кондраков Н.П. бухгалтерский учет: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 592 с.
Кукукина И. Г. Управленческий учет: учебное пособие. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 400 с.
Серебренников Г.Г. управление затратами на предприятии: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. – 80 с.
Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 448 с.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА – М, 2002. – 314 с.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер. с англ. / под ред. Я. В. Соколова. - М.: Питер, 2005. – 1007 с.
Друри К. Управленческий и производственный учет. пер. с англ.: учебник. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. – 1071 с.
Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. - М. : ЮНИТИ, 2002. – 350 с.
Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 268 с.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА – М, 2002. – 314 с
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер. с англ. / под ред. Я. В. Соколова. - М.: Питер, 2005. – 1007 с.
Серебренников Г.Г. управление затратами на предприятии: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. – 80 с
Ефимов Е.Е. Метод ABC: Учебно-методическое пособие. – Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2006. – 32 с.
Горелова М.Ю. управленческий учет: методы калькулирования себестоимости: Учебник. – М.: Налог Инфо, Статус-Кво 97, 2007. – 56 с.
Кукукина И. Г. Управленческий учет: учебное пособие. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 400 с.
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. - М. : Экономистъ, 2004. – 618 с.
2
Пассивные:
- Ключевым фактором является продукт
- Хорошие отношения с поставщиком
Дороги в обслуживании, но платят отлично
Агрессивные:
- Используют заемные средства для усиления покупательной способности
- Низкие цены, высокий объем индивидуализированного обслуживания и особенностей конструкции
Чувствительны к цене и не предъявляют особых требований