Диагностика потенциального банкротства предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и разработка антикризисных мер.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.1 Понятие и сущность банкротства на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса
1.2 Особенности кризисных явлений на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса
1.3 Теоретические подходы к диагностике вероятности банкротства предприятия
1.4 Основы антикризисного управления и финансового оздоровления предприятия
ГЛАВА 2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ПОТЕНЦИАЛЬНОГО БАНКРОТСТВА РЕСТОРАНА «СТАРЛАЙТ»
2.1 Краткая характеристика ресторана «СтарЛайт»
2.2 Диагностика кризисного состояния и вероятности банкротства ресторана «СтарЛайт»
ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РЕТОРАНЕ «СТАРЛАЙТ»
3.1 Выявление потенциального банкротства и направления совершенствования управления компанией в целях преодоления кризисного состояния
3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию финансового оздоровления ресторана «СтарЛайт»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Рассмотрим более подробно основные критерии оптимизации прибыли.
Рис. 3.1. Дерево целей ООО «СтарЛайт»
К росту товарооборота ресторана может привести увеличение объемов продаж, в частности за счет расширения ассортимента продукции и товаров, применение эффективной ценовой политики, разработки эффективной рекламной компании.
На увеличение величины товарооборота ресторана ООО «СтарЛайт» может оказать положительное влияние увеличение объемов реализации продукции, товаров и услуг. Объем реализации может быть увеличен за счет выхода на новый рынок сбыта. Выход на новый рынок сбыта может быть осуществлен путем:
расширения ассортимента продукции, товаров и услуг, привлечения дополнительных клиентов путем разработки ценовой политики, направленной на снижение цен. Цены могут быть снижены за счет сокращения затрат, составляющих себестоимость реализации;
проведения рекламной компании;
создание отдела управленческого учета.
Рассмотрим предложенные мероприятия более детально.
а. Расширение ассортимента подразумевает внедрение новой продукции, товаров и услуг, которое сопровождается предварительным просчетом необходимости и эффективности этого внедрения. Также для расширения ассортимента продукции, товаров и услуг необходимо произвести изучение рынка с целью выявления потребностей потенциальных клиентов. ООО «СтарЛайт» необходимо провести анализ ассортимента продукции, товаров и услуг, реализуемых организацией, на соответствие спросу потребителей. Уделить больше внимания формированию и реализации ассортиментной политики, которая необходима для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса. Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии ресторана. Правильная ассортиментная политика обеспечивает лидерство в конкурентной борьбе, преимущество в завоевании клиентов, выигрыш за счет оптимизации перечня продукции, товаров и услуг. Для повышения эффективности ассортиментной политики необходимо проводить комплексный анализ рыночной среды, изучать потенциал предприятия для возможностей развития ассортимента, а также проводить постоянный мониторинг изменяющихся рыночных условий, чтобы вовремя реагировать на внешние изменения путем своевременной ликвидации направления деятельности или диверсификации реализуемых товаров и выполняемых услуг.
Чем более качественно подобран ассортимент продукции, товаров и услуг, тем больше объем их реализации, соответственно предприятие получит большую прибыль.
Ассортиментная политика - это целенаправленная деятельность в области обеспечения рынка, основанная на долгосрочном планировании и регулировании, направленная на удовлетворение спроса потребителей с учетом оптимизации номенклатуры услуг и обеспечения рентабельности всей деятельности.
Формирование оптимального ассортимента необходимо для повышения объемов продаж и достижения максимальной прибыли при полном удовлетворении потребностей клиентов. Для определения оптимального ассортимента необходимо учитывать множество различных факторов, как общих так и специфических.
К общим факторам относятся: социальные, экономические, демографические, национально-бытовые, природно-климатические. Специфические факторы включают в себя: тип предприятия, его материально-техническую базу, объем его деятельности, район деятельности, условия реализации товаров и оказания услуг, численность и состав обслуживаемого населения, транспортные связи в районе, наличие конкурентов.
б. Расширению рынка сбыта может способствовать хорошая рекламная компания. Реклама - открытое оповещение фирмой потенциальных покупателей, потребителей товаров и услуг о качестве, достоинствах, преимуществах, а также о заслугах самой фирмы; одна из важнейших составляющих маркетинга; форма коммуникации между продавцами и возможными покупателями предлагаемого к продаже товара.
Цель рекламы для рекламодателя - довести информацию до потребителей и добиться их расположения для увеличения спроса, а соответственно роста объема продаж. Потребителю реклама позволяет сэкономить время и средства при выяснении заявленных отличительных свойств товара.
Необходимость в разработке рекламной кампании возникает в случаях выхода на новые рынки и предложение новых товаров и услуг (предложения товаров и услуг любым новым для предприятия категориям потребителей, а также при появлении в ассортименте данного предприятия новой услуги).
Для предприятия ООО «СтарЛайт» необходимо разработать рекламную компанию с целью увеличения объемов продаж. Это может быть реклама на телевидении с целью предоставления потребителям информации о появившихся новых услугах, об их качестве. Также можно использовать рекламные щиты, публикации в газетах, журналах сведений о предприятии, участие в различных выставках.
Также увеличение объемов продаж может быть достигнуто благодаря снижению цен, предоставления скидок, что может быть достигнуто путем снижения затрат, входящих в состав себестоимости.
в. Так же для улучшения финансово – хозяйственной деятельности ресторана, сокращения затрат, роста выручки необходимо организовать службу управленческого учета и нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить проведение анализа деятельности ресторана, изучение ликвидности, платежеспособности, анализ тенденций и разработка рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений. На основе данных системы управленческого учета могут быть изучены причины отклонений от запланированных объемов продаж, разработаны мероприятия по их устранению.
Также увеличение объемов продаж может быть достигнуто благодаря снижению цен, предоставления скидок, что может быть достигнуто путем снижения затрат, входящих в состав себестоимости.
В современных рыночных условиях огромное значение приобретает необходимость экономии и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Расходы ресторана являются одним из наиболее значимых качественных показателей работы предприятия, в котором находят отражения итоги хозяйственной деятельности, проявляются достижения и недостатки в организации деятельности, расходовании средств.
Исходя из того, что издержки обращения ресторана относятся на увеличение себестоимости их сокращение является весомым фактором и может привести к увеличению прибыли за счет сокращения себестоимости, что будет являться конкурентным преимуществом, так как позволит предоставлять клиентам более гибкую систему скидок, устанавливать более низкие цены, что также будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия, следовательно, росту эффективности деятельности.
Основные требования, предъявляемые потребителями ООО «СтарЛайт» являются:
высокое качество производимой продукции и реализуемых товаров;
низкие цены;
минимальные сроки выполнения заказа.
Поэтому к сокращению затрат предприятия ООО «СтарЛайт» также приведет жесткий контроль за качеством приобретаемых товаров и материалов, так как ТМЦ низкого качества вызывают повышенные затраты по их хранению, содержанию. Кроме того, наличие неиспользуемых товаров и материалов низкого качества вызывает замедление оборачиваемости, снижает эффективность использования основных и оборотных средств. Улучшение торгово-оперативной, коммерческой работы будет способствовать снижению затрат. Ресторану необходимо рассмотреть возможность внедрения дополнительных функций и обязанностей специалистов отдела снабжения, которые будут отслеживать качество приобретаемых запасов, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений. Все эти мероприятия помогут существенно улучшить эффективность деятельности ООО «СтарЛайт».
На снижение затрат данного ресторана также может повлиять улучшение товародвижения и сокращение периода обращения запасов. Для этого необходимо совершенствовать методы и способы обслуживания клиентов, наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся у предприятия трудовые, материальные и финансовые ресурсы.
На затраты оказывает влияние ускорение научно-технического прогресса, использование достижений науки, повышение производительности труда. Оснащение современным торговым оборудованием (витринами, стендами, станками, плитами и т.д.), инвентарем и средствами механизации способствует повышению эффективности труда персонала и снижению затрат при повышении качества обслуживания клиентов. Поэтому необходимо проводить мероприятия по техническому развитию организации, такие как приобретение современного оборудования, обучение персонала, проводить постоянную диагностику рынка с целью выявления направления технического развития.
Наиболее традиционных подходом к сокращению затрат на предприятии ООО «СтарЛайт» является строгая экономия и контроль за использованием всех ресурсов, которые потребляет предприятие в процессе осуществления своей деятельности.
Так, например, к снижению расходов по статье расходы на заработную плату и страховые взносы, приведет рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов. А этого можно добиться за счет:
1. качественного подбора кадров, их подготовки и обучения;
2. создания для эффективной работы условий, как технических (свет, тепло, уют), так и организационно-психологических (своевременное обеспечение рабочих всем необходимым для работы, рациональный режим деятельности, поощрение стремления работников к творчеству и повышению квалификации, к профессиональному росту, предоставление самостоятельной деятельности).
Также на повышение производительности труда существенное влияние оказывает совершенствование системы материального и морального поощрения, внедрение и дальнейшее совершенствование сдельно-премиальной системы оплаты труда или оплаты труда в зависимости от выручки ресторана. Рост производительности труда уменьшает затраты труда, снижает расходы на оплату труда. Совершенствование системы материального поощрения наряду с улучшением системы оплаты труда должно быть направлено на повышение экономической эффективности деятельности, на устранение излишних расходов, в том числе, потерь от уплаченных штрафов за невыполнение договоров.
Режим экономии на предприятии ООО «СтарЛайт» также предполагает снижение потерь запасов в процессе их доставки, хранения и реализации, ликвидацию потерь рабочего времени, ускорение оборачиваемости оборотного капитала и т.д.
Для устранения потерь необходимо:
улучшить условия складирования и хранения запасов;
не допускать образования сверхнормативных запасов;
усилить контроль за сохранностью материальных ценностей.
Не менее важным резервом экономии затрат является сокращение и полное устранение не планируемых потерь: штрафов, пеней, неустоек, убытков от списания дебиторской задолженности. Для этого необходимо обеспечить четкую организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств.
Выявление резервов снижения затрат является важнейшим условием повышения эффективности деятельности ресторана, что способствует росту удовлетворения спроса клиентов при наименьших затратах, а значит повышению конкурентоспособности.
Таким образом, снижение уровня затрат на предприятии ООО «СтарЛайт» может быть достигнуто за счет следующих факторов:
повышения качества закупаемых ТМЦ и выпускаемой продукции, услуг;
реализации не используемых запасов;
снижения затрат на хранение ТМЦ и т.д.
3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию финансового оздоровления ресторана «СтарЛайт»
1. В рамках проекта по повышению объемов продаж предлагается провести исследование рынка с целью расширения масштабов деятельности, осуществить рекламную компанию. Анализ расходов конкурентов на проведение аналогичных исследований показал, что на проведение маркетинговых исследований, изучение потребностей потенциальных покупателей, разработку новой ассортиментной политики потребуется около 250 тыс. руб..
Также в связи с проведением рекламной компании предприятие ежемесячно будет нести расходы в сумме 12 тыс. руб. (144 тыс. руб. в год). Прочие расходы будут составлять в среднем 120 тыс. руб. в год. Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 10% (за счет привлечения новых клиентов), при этом расходы увеличатся на 6% (за счет увеличения объемов производства продукции).
Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года.
Изменение выручки от реализации составило 38 099 тыс. руб. (380985 (стр.010 Формы №2)*10%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 514 тыс. руб. (250+144+120), в том числе
250 тыс. руб. – расходы на исследование рынка,
144тыс. руб. – расходы на рекламу (12 тыс. руб.*12мес.);
120 тыс. руб. – прочие расходы.
Внедрение комплекса мероприятий приведет к приросту затрат на 21 938 тыс. руб. ((359 650 тыс. руб. (стр. 020 Формы №2) + 5 988 тыс. руб. (стр. 030 Формы №2))*6%).
Таким образом, применение комплекса мероприятий приведет к приросту затрат на 22 452 тыс. руб. в год (514 тыс. руб. + 21 938 тыс. руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 15 647 тыс. руб. (38 099 тыс. руб. – 22 452 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 3 129 тыс. руб. (15 647*20%). Прирост чистой прибыли составит 12 518 тыс. руб. (15 647 тыс. руб. – 3 129 тыс. руб.)
Таблица 3.1
Расчет дополнительной прибыли
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 38 099 2. Возникающие расходы 514 Расходы на маркетинговые исследования 250 Расходы на рекламу 144 Прочие расходы 120 3. Увеличение себестоимости 21 938 Продолжение таблицы 3.1 4. Эффект от внедрения мероприятий по увеличению объемов продаж (прирост затрат = стр.2 + стр.3) 22 452 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.4) 15 647 6. Прирост налога на прибыль (стр.5 *20%) 3 129 7. Прирост чистой прибыли (стр.5 –стр.6) 12 518
Таким образом, внедрение мероприятий по увеличению объемов продаж продукции, работ и услуг приведет к существенному увеличению товарооборота, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности. Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности операций в ресторане, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
2. В рамках механизма восстановления финансовой устойчивости предлагается разработать проект мероприятий по снижению затрат компании в целях увеличения прибыли предприятия.
Рассмотрим более подробно одно из основных направлений снижения затрат для предприятия ООО «СтарЛайт» - снижение расходов на содержание, хранение запасов и выполним расчет эффективности предлагаемых мероприятий.
Предприятию необходимо проанализировать возможность создания отдела, который будет отслеживать качество производимой продукции, товаров и услуг, анализировать потребительский спрос на продукцию ресторана, степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений. Для этого необходимо принять в штат одного специалиста по анализу качества с окладом 20 тыс. руб. и премией 20%. При приеме на работу ООО «СтарЛайт» будет пользоваться услугами кадрового агентства, в связи с чем затраты на подбор кадров составят 12 тыс. руб. Таким образом, за год у предприятия возникнут дополнительные расходы по зарплате и отчислениям на сумму 364,9 тыс. руб.
Эта сумма определяется следующим образом:
Сумма заработной платы с премией = 20 тыс. руб. *1,2 = 24 тыс. руб..
Годовой фонд оплаты труда менеджера по качеству = 24 * 12 = 288 тыс. руб.;
Ставка страховых взносов составляет 26%, ставка взносов на страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний составляет 0,7%.
Сумма налогов = 288 тыс. руб. * 0,267 = 76,9 тыс. руб.
Величина расходов на заработную плату и отчисления = 288 тыс. руб. + 76,9 тыс. руб. = 364,9 тыс. руб.
Помимо расходов на заработную плату и отчисления ресторан понесет расходы в сумме 12 тыс. подбор персонала, 50 тыс. руб. в год на исследования, канцтовары и другие нужды и 70 тыс. руб. на оборудование дополнительного рабочего места.
Таким образом, в год затраты на содержание отдела качества составят 496,9 тыс. руб.. Но эти расходы экономически целесообразны, так как в год затраты на урегулирование претензий, исправление брака составляют по данным внутреннего бухгалтерского учета 3,1 млн. руб., а внедрение этого отдела позволит предотвратить до 20% случаев претензий и приобретения некачественной продукции, а значит снизить расходы по претензиям на 620 тыс. руб. (3,1 млн.*20% = 620 тыс. руб.).
Так же для сокращения расходов на хранение и содержание ТМЦ необходимо реализовать «залежавшиеся» товары со скидкой 15%. Согласно данным учета у предприятия ООО «СтарЛайт» имеется продукция для реализации на сумму 1613 тыс. руб.. Если реализовать данную продукцию со скидкой 15%, то предприятие получит доход в сумме 1372 тыс. руб. При этом сокращение запасов и повышение качества продукции, позволит сократить остатки запасов на складе, что приведет к сокращению расходов на хранение на сумму 180 тыс. руб. в год.
Произведем расчет дополнительной прибыли за 2010 год, предполагая, что комплексы мероприятий были внедрены с начала года. От реализации данного проекта получит 1372 тыс. руб. выручки. При этом у предприятия возникнут расходы 496,9 тыс. руб., и сократятся расходы на 800 тыс. руб..
Таким образом, реализация данного проекта приведет к снижению расходов на 303,1 тыс. руб. (800 тыс. руб. – 496,9 тыс. руб.), в результате предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 1675,1 тыс. руб. (1372 тыс. руб. + 303,1 тыс. руб.). Прирост налога на прибыль составит 335 тыс. руб. (1675,1*20%), прирост чистой прибыли составит 1340,1 тыс. руб..
Сведем данный расчет в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет экономического эффекта
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации продукции 1372 2. Возникающие расходы 496,6 3. Снижение расходов 800 4. Эффект от внедрения (сокращение затрат = стр.3 – стр.2) 303,1 5. Дополнительная прибыль (стр. 1+ стр.4) 1675,1 6. Прирост налога на прибыль (стр.5 *20%) 335 7. Прирост чистой прибыли (стр.5 –стр.6) 1340,1
Таким образом, предложенные ресторану мероприятия по снижению затрат будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к снижению затрат, а соответственно и себестоимости, но и росту прибыли предприятия, что является важным фактором повышения эффективности деятельности, так как дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности, приобретения современного, качественного оборудования.
3. Так же для улучшения финансово – хозяйственной деятельности ресторана, сокращения затрат, роста объема реализации необходимо организовать службу управленческого учета и нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить проведение анализа деятельности предприятия, изучение ликвидности, платежеспособности, оценки вероятности банкротства, с целью его предотвращения и своевременного принятия мер по стабилизации положения. Также отдел будет выполнять анализ основных тенденций и разработку рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений.
На основе данных, полученных от службы управленческого учета, могут быть изучены причины отклонений от запланированных объемов реализации, разработаны мероприятия по их устранению.
В функции данного отдела будет входить не только постоянный мониторинг положения предприятия, но и разработка и исследование планово-экономических показателей. В связи с этим, планово-экономический отдел может быть реорганизован. В отделе работают два человека. Необходимо принять в штат еще одного человека и провести обучение двух сотрудников.
При внедрении отдела управленческого учета предприятие понесет расходы на обучение двух человек – 103 тыс. руб. (50 тыс. за 1 человека и 3 тыс. раздаточные материалы). На оборудование рабочего места – 52 тыс. руб. (компьютер – 30 тыс. руб., стол, стул, прочее оборудование 22 тыс. руб.). Расходы на подбор персонала составят 3 тыс. руб.
Заработная плата сотруднику составит 15 тыс. руб.. Соответственно дополнительные расходы на содержание отдела управленческого учета составят 300 тыс. руб. (в частности заработная плата, премия, страховые взносы, канцтовары и т.д.). Также в течение года отдел будет нести расходы в сумме 550 тыс. руб. на проведение исследования рынка, опросов, анкетирования.
Поскольку информация, формируемая отделом управленческого учета будет более качественной, своевременной, понятной и полезной, планируется, что принятие эффективных и своевременных решений приведет к 5% росту выручки (средний процент прироста выручки у предприятий аналогов в сравнимых условиях при создании отдела управленческого учета).
Произведем расчет дополнительной прибыли за 2010 год, предполагая что управленческий отдел организован с начала года.
Таблица 3.3
Расчет дополнительной прибыли
Наименование показателя Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации продукции =380 985 * 5% 19 049 2. Возникающие расходы = 103 + 52 + 3+ 300+ 550 1008 Расходы на обучение = 50*2 + 3 103 Расходы оборудование рабочего места =30 + 22 52 Расходы по подбору персонала = 3 3 Расходы на содержание отдела = 300 300 Расходы на проведение исследований = 550 550 3. Дополнительная прибыль =стр. 1- стр.2 18 041 4. Прирост налога на прибыль =стр.3 *20% 3 608 5. Прирост чистой прибыли =стр.3 – стр.4 14 433
Таким образом, внедрение отдела управленческого учета в ресторане приведет к существенному увеличению товарооборота, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности.
Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
Произведем оценку совокупного эффекта от всех предложенных мероприятий. Расчет представим в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Совокупный эффект от предлагаемых мероприятий
Наименование показателя 2010 г проектные мероприятия Итого 1е 2е 3е 1. Изменение выручки от реализации продукции 38 099 1 372 19 049 58 520 2. Возникающие расходы 22452 496,9 1008 23957 3. Снижение расходов - 800 - 800 4. Дополнительная прибыль 15 647 1675,1 18 041 35 363 5. Прирост налога на прибыль 3 129 335 3 608 7 072 6. Прирост чистой прибыли 12 518 1340,1 14 433 28 291
Таким образом, предложенный проект мероприятий по укреплению финансового положения для ресторана ООО «СтарЛайт» являются высоко эффективными, так как приводят к приросту прибыли на 28 291 тыс. руб..
Подводя итог проведенного исследования можно сделать вывод, что предложенные мероприятия высоко эффективны для ООО «СтарЛайт» так как позволяют существенно увеличить прибыль предприятия. Прибыль это основной источник самофинансирования организации. За счет дополнительно полученный прибыли может быть погашена кредиторская задолженность, что приведет к росту финансовой устойчивости и сокращению зависимости от заемных средств, что в конечном итоге приведет к укреплению финансового положения предприятия и предотвращения банкротства. Также часть дополнительной прибыли может быть направлено на расширение масштабов деятельности.
В целом предложенные мероприятия способствуют стабилизации финансового положения и предотвращению банкротства за счет существенного прироста прибыли, а также положительно сказываются на конкурентоспособности ресторана и росте его деловой репутации.
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания данной дипломной работы была изучена тема диагностики потенциального банкротства предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и разработки антикризисных мер. В процессе изучения данной темы было исследовано понятие, сущность банкротства, антикризисного управления. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Также были изучены основные принципы антикризисного управления, такие как:
ранняя диагностика кризисных ситуаций в финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
срочность реагирования на кризисные явления;
адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;
полная мобилизация внутренних резервов выхода предприятия из кризиса.
Далее рассмотрены система, методы антикризисного управления. Было установлено, что в рамках антикризисного управления финансовая стабилизация и оздоровление деятельности предприятия осуществляется по трем этапам:
устранение неплатежеспособности;
восстановление финансовой устойчивости;
обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Также были рассмотрены современные способы диагностики банкротства, такие как модель Альтмана, Бивера, Аргентини.
Необходимо отметить, что в современных рыночных условиях и в рамках мирового финансового кризиса антикризисное управление является актуальным вопросом для большинства компаний. На сегодняшний день, когда большинство компаний находятся на грани банкротства, внедрение системы мер по финансовому оздоровлению позволит стабилизировать положение, сохранить рабочие места, что, помимо повышения экономической эффективности деятельности компаний, приведет к улучшению социального положения.
Далее были изучены особенности деятельности предприятия ООО «СтарЛайт», в частности рассмотрены основные виды, цель деятельности. Следующим этапом исследования был анализ финансового состояния. Анализ состава и структуры актива и пассива баланса показал наличие зависимости от заемных средств, так как наибольшую долю в составе источников занимают заемные средства. Затем был выполнен анализ финансовой устойчивости. Анализ показал, что на предприятии кризисное финансовое положение. Анализ основных коэффициентов также подтвердил, что предприятие финансово неустойчиво и находится в большой зависимости от заемных средств, так как все коэффициенты отклонялись от нормативных значений и имели негативную динамику изменения.
Далее проводился анализ ликвидности и платежеспособности. По результатам анализа было выяснено, что баланс предприятия не является ликвидным. Анализ основных коэффициентов подтвердил, что у предприятия наблюдаются проблемы с ликвидностью и платежеспособностью, так как все коэффициенты имеют значение ниже нормативного. Анализ показал, что наиболее ликвидные активы предприятия находятся в постоянном колебании, что неблагоприятно сказывается на ликвидности, платежеспособности предприятия. А также предприятие не обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности.
Анализ по данным отчета о прибылях и убытках показал, что на предприятии некоторые показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения. Анализ деловой активности подтвердил трудности в финансовом положении предприятия, наличие высокой степени зависимости от заемных средств. Анализ показал, что за исследуемый период времени произошло снижение практически всех коэффициентов оборачиваемости, в том числе коэффициента общей оборачиваемости, оборачиваемости кредиторской задолженности, что свидетельствует о том, предприятие не достаточно эффективно использует свои средства.
Далее была проведена диагностика банкротства различными методами, в частности при помощи модели Альтмана, Бивера. Согласно модели Бивера предприятие находится за три года до банкротства.
Таким образом, проведенный анализ финансового положения предприятия и вероятности банкротства ресторана выявил ряд негативных тенденций и обусловил необходимость разработки антикризисной программы.
На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности, стабилизацию финансового положения и предотвращения банкротства. В качестве основных рекомендаций по улучшению финансового положения ресторана было предложено следующее:
расширение масштабов деятельности, в частности за счет:
расширения ассортимента продукции, товаров и услуг, привлечения дополнительных клиентов путем разработки ценовой политики, направленной на снижение цен;
проведения рекламной компании.
разработка мероприятий по снижению затрат, в частности за счет:
повышения качества закупаемых ТМЦ и выпускаемой продукции, услуг;
реализации не используемых запасов;
снижения затрат на хранение ТМЦ и т.д.
создание отдела управленческого учета.
Оценка эффективности внедрения мероприятий по увеличению объемов продаж продукции, работ и услуг показала, что произойдет прирост чистой прибыли на 12 518 тыс. руб.. Мероприятия по снижению затрат приведут к приросту прибыли на 1340 тыс. руб., а создание отдела управленческого учета позволит ресторану увеличить прибыль на 14 443 тыс. руб.
Далее была проведена оценка эффективности всех предложенных мероприятий. Было установлено, что предложенный проект мероприятий по укреплению финансового положения для ресторана ООО «СтарЛайт» являются высоко эффективными, так как приводят к приросту прибыли на 28 291 тыс. руб..
Таким образом, диагностика предложенных мероприятий показала, что они являются высоко эффективными, так как не только способствуют росту деловой активности за счет увеличения выручки, но и росту эффективности деятельности в целом и конкурентоспособности предприятия, так как предложенные мероприятия позволяют существенно снизить расходы, в результате чего ресторан получает дополнительную прибыль, которая может быть направлена на погашение обязательств, расширение масштабов деятельности и другие цели, способствующие укреплению положения предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010)
Постановление правительства РФ от 25.06.2003 № 367 Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»
Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. – М.: Альпина Паблишер, 2006. – 287 с.
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 1997, №6, с. 72.
Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению. / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: Юристъ, ЮНИТИ, 2005. – 320 с.
Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2000, №1.
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. – 271 с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.-160 с.
Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. – М.: Начала – Пресс, 2005. – 192 с.
Грамотенко Т. А., Мясоедова Л. В., Любанова Т. П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. – М.: ПРИОР, 2006. – 176 с.
Забелин Л. В., Мошеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие – М.: Маркетинг, 2007. – 195 с.
Зикунова И. В., Кравцов Д. Г., Чернова Т. В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч. ред. к. э. н. Т. В. Черновой. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 140 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2005 – 560 с.
Менеджмент в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. – М.: ЭКМИ, 2005. – 120 с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: ИНФРА-М, 2007. – 1123 с.
Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.-М.: ИНФРА – М, 2005. - 651с.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Тендем, ЭКМОС, 2004. - 516 с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005, 408 с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 176 с.
Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://exsolver.narod.ru/Books/Fininvest/Gruschenko/index.html
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. – М. : Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2007 – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm
Моисеева Н.В. «Методы финансового оздоровления предприятий», журнал Проблемы современной экономики, N 2(2) http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=12098
Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния» http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
Статья «Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия» - http://www.klubok.net/article839.html
http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=020400 – электронная библиотека
http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm – электронный информационный портал
http://www.aup.ru/books/m98/6_1.htm - справочно-информационный сайт
http://www.dist-cons.ru/modules/fap/section1.html - справочно-информационный сайт.
 
ПРИЛОЖЕНИЯ
Ст. 2, Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010)
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010). Ст. 2
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010). Ст.2
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 368
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010). Ст. 27
Там же, Гл. 4
Там же, Гл. 5
Там же, Гл. 6
Там же, Гл. 7
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010). Гл. 8
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс] – М. : Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2007 – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс] – М. : Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2007 – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm
http://www.aup.ru/books/m98/6_1.htm - справочно-информационный сайт
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. – М. : Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2007 – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. – М. : Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2007 – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. 28.12.2010). Ст. 2
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. С. 166
Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.-М.: ИНФРА – М, 2005. С. 516
Эйтингон В.Н., Анохин С.А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы. – статья опубликована на сайте http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=141
Эйтингон В.Н., Анохин С.А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы. – статья опубликована на сайте http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=141
С. 45, Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 1997, №6,
С. 58, Антикризисное управлен